張丙剛

一、全面預(yù)算管理理論簡(jiǎn)述

1.全面預(yù)算管理概念及主要內(nèi)容。全面預(yù)算是以企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為起點(diǎn)，通過市場(chǎng)需求的研究和預(yù)測(cè)，以銷售預(yù)算為關(guān)鍵要素，擴(kuò)展到生產(chǎn)、成本和資金收支等方面，最后編制包括業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和專項(xiàng)預(yù)算等財(cái)務(wù)預(yù)算的全面預(yù)算體系。全面預(yù)算管理是以全面預(yù)算為紐帶，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和日常經(jīng)營(yíng)聯(lián)系起來，分配企業(yè)所控制的資源，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的一種管理機(jī)制。

2.企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的好處。全面預(yù)算管理作為一種現(xiàn)代管理方式，與其它管理方式相比，具有權(quán)威性、適應(yīng)性、全面性、強(qiáng)制性等特點(diǎn)，實(shí)施全面預(yù)算管理的好處：a.更好的計(jì)劃能力。企業(yè)通過全面預(yù)算以量化的方式規(guī)定了一定時(shí)期的目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)方向，并根據(jù)預(yù)算目標(biāo)按企業(yè)內(nèi)各部門的職責(zé)制定它們的具體目標(biāo)，以此動(dòng)員企業(yè)每個(gè)員工編制具體可行的工作計(jì)劃并積極實(shí)施，在一定程度上，它使企業(yè)計(jì)劃能力更完善；b.更好的控制與監(jiān)督能力。全面預(yù)算管理的控制能力貫穿了企業(yè)活動(dòng)全過程。作為事前控制，預(yù)算編制可以有效引導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，明確計(jì)劃期內(nèi)的工作；作為事中控制，預(yù)算執(zhí)行是企業(yè)管理層控制各個(gè)運(yùn)作部門的指南；作為事后控制，預(yù)算考核通過對(duì)比，能分析出實(shí)際績(jī)效與預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)之間的差距，并通過查找原因，為以后的工作標(biāo)明方向。c.更好的激勵(lì)能力。實(shí)施全面預(yù)算管理，每個(gè)部門和每名員工在企業(yè)目標(biāo)中的權(quán)利和責(zé)任更清晰，同時(shí)預(yù)算的獎(jiǎng)懲制度對(duì)部門和員工起到了約束和激勵(lì)作用。

二、中小制造企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀

1.企業(yè)各部門沒有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。全面預(yù)算管理作為一種需要全員參與、控制企業(yè)全過程的管理方式，它要求企業(yè)內(nèi)部人員有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，即企業(yè)資源擁有者、管理者、員工有共同努力的目標(biāo)，企業(yè)各部門之間工作協(xié)調(diào)一致。而在中小制造企業(yè)中部門之間有著不可調(diào)和的矛盾。如采購和庫存之間存在著“二律背反”，即采購成本的降低會(huì)在一定程度上帶來庫存成本的增加；銷售部門為了開拓業(yè)務(wù)需要增加業(yè)務(wù)開銷，而財(cái)務(wù)部為了控制成本會(huì)減少銷售部的業(yè)務(wù)開銷。這些部門之間的矛盾抑制了全面預(yù)算管理的有效進(jìn)行。

2.未使用合適的預(yù)算管理工具。要完整實(shí)施全面預(yù)算管理，除了理論上可行外，還需要運(yùn)用高效先進(jìn)的預(yù)算管理工具。中小制造企業(yè)基于規(guī)模小、經(jīng)濟(jì)實(shí)力不雄厚、投資報(bào)酬率的考慮，未能使用合適的預(yù)算管理工具。而全面預(yù)算是一個(gè)內(nèi)部聯(lián)系密切的體系，對(duì)制造企業(yè)而言，它需要企業(yè)的采購、銷售、生產(chǎn)、倉儲(chǔ)、人力資源等部門密切聯(lián)系，相互之間傳遞數(shù)據(jù)，這些都需要一個(gè)信息化程度高的共享的數(shù)據(jù)平臺(tái)。因此，缺乏合適的預(yù)算工具，全面預(yù)算管理實(shí)施的效果事倍功半。

3.沒有合適的全面預(yù)算管理績(jī)效評(píng)價(jià)體系?？己俗鳛槭潞罂刂剖穷A(yù)算管理中的重要職能，如果沒有合理的預(yù)算考核指標(biāo)體系，員工就無法正確認(rèn)識(shí)目標(biāo)完成程度和獎(jiǎng)懲之間的關(guān)系，這樣就無法實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的激勵(lì)作用。某些中小制造企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量和效益評(píng)價(jià)體系中盡管增加了預(yù)算管理，但考核作用不明顯。一方面是考核指標(biāo)的計(jì)算方法不合適。本來應(yīng)該用實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)進(jìn)行對(duì)比，結(jié)果在實(shí)際操作中，卻是用是本年實(shí)際數(shù)和上年實(shí)際數(shù)進(jìn)行對(duì)比；另一方面是評(píng)價(jià)體系中，預(yù)算管理所占分值太小，起不到激勵(lì)作用；此外，評(píng)價(jià)體系中過分重視財(cái)務(wù)指標(biāo)，忽略非財(cái)務(wù)指標(biāo)，可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)者因?yàn)槎唐诘睦娑艞壠髽I(yè)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。

三、中小制造企業(yè)應(yīng)用全面預(yù)算管理的建議

1.采用合適的預(yù)算工具。全面預(yù)算要模擬企業(yè)未來經(jīng)營(yíng)效益和財(cái)務(wù)狀況，預(yù)算編制應(yīng)盡可能詳細(xì)而且還要能隨環(huán)境的變化進(jìn)行動(dòng)態(tài)的滾動(dòng)調(diào)整?；谥行∑髽I(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力的考慮，要滿足以上條件，企業(yè)可以在全面預(yù)算管理實(shí)施的不同階段采用合適的預(yù)算工具。在預(yù)算管理的初期，企業(yè)運(yùn)作還未細(xì)化，這時(shí)可以采用手工預(yù)算工具Excel；當(dāng)預(yù)算管理進(jìn)行到一定階段，鑒于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的銜接性、保密性需要，可以使用簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)軟件進(jìn)行預(yù)算編制；當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大到一定程度，部門化越來越明顯，有一定的經(jīng)濟(jì)實(shí)力時(shí)，基于預(yù)算的動(dòng)態(tài)性，可以考慮使用專業(yè)的全面預(yù)算管理軟件。

2.選擇合適的預(yù)算管理模式。預(yù)算管理模式的選擇要體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，而且必須與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)一致。對(duì)于中小制造企業(yè)，在產(chǎn)品發(fā)展初期，因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)在市場(chǎng)營(yíng)銷和技術(shù)開發(fā)上，投資和融資風(fēng)險(xiǎn)較大，所以此階段，企業(yè)應(yīng)該以資本預(yù)算為核心，注重固定資產(chǎn)投資預(yù)算；在產(chǎn)品成長(zhǎng)期，企業(yè)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)是市場(chǎng)占有率的提升和現(xiàn)金周轉(zhuǎn)，所以此時(shí)，企業(yè)應(yīng)該以銷售預(yù)算為編制起點(diǎn)，保證企業(yè)現(xiàn)金周轉(zhuǎn)順利，提高市場(chǎng)占有率；在產(chǎn)品成熟期，企業(yè)市場(chǎng)占有率一定，面臨降低成本的壓力，所以這個(gè)時(shí)候預(yù)算管理的重點(diǎn)是成本控制，企業(yè)要著重編制成本預(yù)算；在產(chǎn)品衰退期，企業(yè)市場(chǎng)總量下降，市場(chǎng)上出現(xiàn)替代品，銷售額呈下滑趨勢(shì)。此時(shí)，企業(yè)重點(diǎn)是回收應(yīng)收賬款，為新的產(chǎn)品研發(fā)準(zhǔn)備資金。

3.分配職責(zé)，部門之間做好預(yù)算工作聯(lián)系。準(zhǔn)備好預(yù)算工具和預(yù)算模式，接下來就是預(yù)算具體工作的分配問題。對(duì)中小制造企業(yè)而言，因?yàn)樵诋a(chǎn)品的每個(gè)階段，預(yù)算管理的重點(diǎn)不同，涉及到的關(guān)鍵部門也不一樣，所以為了保證財(cái)務(wù)部門與其它部門的銜接，在企業(yè)內(nèi)部部門之間，要建立好預(yù)算責(zé)任中心。比如：在以銷售為預(yù)算編制重點(diǎn)時(shí)，預(yù)算責(zé)任中心就是銷售部門，銷售部門不僅要和財(cái)務(wù)部一起做好預(yù)算編制，而且還要負(fù)責(zé)各種款項(xiàng)的收回和控制；在以成本為預(yù)算重點(diǎn)時(shí)，采購、生產(chǎn)等部門就是預(yù)算責(zé)任中心，此時(shí)，這些部門要做好成本控制和預(yù)測(cè)的相關(guān)工作。

4.建立合適的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。目前，全面預(yù)算管理中重編制、輕執(zhí)行的現(xiàn)象在中小制造企業(yè)較嚴(yán)重，執(zhí)行的隨意性大，缺乏嚴(yán)格的監(jiān)督制度?？?jī)效評(píng)價(jià)作為事后控制，它的作用是不可替代的。針對(duì)上節(jié)提到的績(jī)效考核問題，企業(yè)應(yīng)該從以下兩個(gè)方面改進(jìn)：首先，確定績(jī)效體系中的指標(biāo)時(shí)，不僅要考慮財(cái)務(wù)指標(biāo)，還要考慮產(chǎn)品質(zhì)量、客戶滿意度、員工滿意度等指標(biāo)，因?yàn)槿尜|(zhì)量管理的效果是使企業(yè)獲得長(zhǎng)期發(fā)展，而這些指標(biāo)都是衡量企業(yè)發(fā)展的重要要素；其次，在考核的計(jì)算方法上，應(yīng)該以預(yù)算為基準(zhǔn)進(jìn)行比較，而不是以往的經(jīng)營(yíng)值。

四、案例分析

目前我國(guó)已有一批企業(yè)在全面預(yù)算管理上取得了不錯(cuò)的效果，下面就以廣西玉柴為例子，說明一下中小制造企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理應(yīng)該注意的要點(diǎn)。

玉柴股份的核心產(chǎn)品是柴油發(fā)動(dòng)機(jī)，它的產(chǎn)品種類較多，成本管理與控制難度較大。但它卻較成功的實(shí)施了全面預(yù)算管理。其實(shí)施要點(diǎn)如下：

1.設(shè)置專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)。2007年10月，玉柴構(gòu)建了由預(yù)算管理委員會(huì)、管理部、責(zé)任單位組成的預(yù)算管理體系。

2.合理構(gòu)建全面預(yù)算管理體系。結(jié)合玉柴的業(yè)務(wù)內(nèi)容、業(yè)務(wù)流程和管理特點(diǎn)，玉柴建立了以銷售為龍頭、以業(yè)務(wù)為主干、以預(yù)算產(chǎn)品為載體的預(yù)算模型。在模型中，建立了一個(gè)三級(jí)指標(biāo)的預(yù)算指標(biāo)體系。一級(jí)指標(biāo)反映公司關(guān)注的重大經(jīng)營(yíng)，二級(jí)指標(biāo)是一級(jí)的補(bǔ)充，適合企業(yè)中層管理，三級(jí)指標(biāo)將任務(wù)細(xì)化到各具體單位。

3.健全預(yù)算管理制度、優(yōu)化流程。其中包括合理的預(yù)算目標(biāo)、合適的預(yù)算編制方法、完善的編制、評(píng)審流程。

4.選擇合適的預(yù)算工具。玉柴在自有信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，建立了預(yù)算數(shù)據(jù)庫，實(shí)現(xiàn)了信息共享和數(shù)據(jù)集成。

雖然玉柴股份在經(jīng)濟(jì)實(shí)力上稍強(qiáng)于一般中小制造企業(yè)，但它的全面預(yù)算管理實(shí)施過程還是值得中小企業(yè)參考。中小制造企業(yè)可以參考這個(gè)大的框架，結(jié)合自己的情況，完善全面預(yù)算管理的實(shí)施。