李彥媛

一、企業(yè)財務(wù)風(fēng)險是指公司財務(wù)結(jié)構(gòu)不合理、融資不當(dāng)使公司可能喪失償債能力而導(dǎo)致投資者預(yù)期收益下降的風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險是每一個企業(yè)客觀存在的事實,但往往被企業(yè)繁榮發(fā)展的外衣掩飾。

1.由宏觀經(jīng)濟(jì)形勢變動引發(fā)的財務(wù)風(fēng)險。在社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制這個大背景下，幾乎所有企業(yè)集團(tuán)都會受到宏觀經(jīng)濟(jì)形勢和社會發(fā)展政策的影響，有時可能會為企業(yè)集團(tuán)帶來很大的財務(wù)風(fēng)險。如2007年隨著人民幣的持續(xù)升值，涉及大量外幣交易的出口創(chuàng)匯企業(yè)肯定會受到較大的影響。

2.由內(nèi)部人利益強化而增加的財務(wù)風(fēng)險。由于投資者與經(jīng)營者分離，投資者追求的是企業(yè)價值的最大化，經(jīng)營者追求的是任期內(nèi)的經(jīng)營業(yè)績，實現(xiàn)會計賬面的“利潤最大化”，集團(tuán)公司存在著產(chǎn)權(quán)鏈條過長和多級法人治理結(jié)構(gòu)等問題，子公司層面同時擁有資源的控制權(quán)和使用權(quán)，產(chǎn)生“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象。這種現(xiàn)象背后有許多潛在的財務(wù)風(fēng)險，一旦被某種原因觸發(fā)出來，可能釀成災(zāi)難。

3.集團(tuán)公司連帶擔(dān)保問題引發(fā)的財務(wù)風(fēng)險。集團(tuán)公司擁有多個理財主體，通常情況下，母公司會為子公司提供債務(wù)擔(dān)保，子公司之間也會相互提供擔(dān)保。在母公司信息不對稱的情況下，集團(tuán)公司無法合理評估擔(dān)保事項引發(fā)的潛在債務(wù)風(fēng)險，無法采取必要的防范措施。在銀行監(jiān)管不力和子公司日益膨脹的投資欲望的配合下，往往會產(chǎn)生惡性的循環(huán)擔(dān)保。也許一個子公司的債務(wù)到期不能償還還不會對集團(tuán)公司產(chǎn)生太大的影響，但多個子公司債務(wù)風(fēng)險積累到一定程度，會集中體現(xiàn)在集團(tuán)公司身上甚至爆發(fā)財務(wù)危機(jī)，最終導(dǎo)致破產(chǎn)。

4.由財務(wù)杠桿效應(yīng)所帶來的財務(wù)風(fēng)險。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部以產(chǎn)權(quán)為基本紐帶，母公司以控股方式實現(xiàn)對子公司的控制，這樣的財務(wù)杠桿既放大了資本也放大了風(fēng)險。財務(wù)杠桿系數(shù)用來衡量該風(fēng)險程度的大小，財務(wù)杠桿系數(shù)越大,表明可能獲取的財務(wù)杠桿利益越大,財務(wù)風(fēng)險也越大。財務(wù)杠桿是一把“雙刃劍”，在盈利狀況下，它可以擴(kuò)大盈利規(guī)模，在虧損狀況下則會加速企業(yè)的虧損甚至破產(chǎn)。較高的資產(chǎn)負(fù)債率，不僅使得利息費用成為企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)包袱，加大了財務(wù)風(fēng)險，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，而且也加速了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的風(fēng)險傳遞效應(yīng)，一旦某個子公司發(fā)生財務(wù)危機(jī)，造成企業(yè)集團(tuán)資金鏈條斷裂，就會迅速導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)生財務(wù)危機(jī)。

5.內(nèi)部控制不健全導(dǎo)致的風(fēng)險。無論是財務(wù)舞弊、會計丑聞還是其他因素導(dǎo)致的公司失敗，雖然其表面原因各不相同，但究其深層次的原因，除去市場動蕩、經(jīng)濟(jì)蕭條等宏觀不可控的因素外，大多數(shù)公司的失敗都是由于內(nèi)部控制的不健全所造成的；有些可能是由于內(nèi)部會計控制方面的缺陷，而另一方面可能超出了這個范疇，起因于管理控制的薄弱。因此，內(nèi)部控制系統(tǒng)是有助于滿足企業(yè)集團(tuán)自身的管理需求和戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，是企業(yè)集團(tuán)生存與發(fā)展的內(nèi)在要求。

二、財務(wù)風(fēng)險管理在各類風(fēng)險管理中處于非常重要的地位，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險的防范就是在識別風(fēng)險、估量風(fēng)險和分析風(fēng)險的基礎(chǔ)上,充分預(yù)見、有效控制風(fēng)險,用最經(jīng)濟(jì)的方法把財務(wù)風(fēng)險可能導(dǎo)致的不利后果減少到最低限度的管理方法。

1.樹立風(fēng)險防范意識和塑造集團(tuán)風(fēng)險管理文化。企業(yè)集團(tuán)管理者要樹立牢固的風(fēng)險防范意識，在思想上對潛在的風(fēng)險和危機(jī)具有清醒的認(rèn)識和高度的警覺，要充分認(rèn)識預(yù)警系統(tǒng)對企業(yè)的重要性，設(shè)立專門的預(yù)警組織機(jī)構(gòu)，直接向企業(yè)最高管理層和決策層負(fù)責(zé)。另外，企業(yè)集團(tuán)的風(fēng)險偏好、員工的誠信度和道德觀決定了企業(yè)集團(tuán)的風(fēng)險管理文化。通過向集團(tuán)的母公司及其成員企業(yè)的各層管理人員灌輸風(fēng)險意識，明確集團(tuán)有關(guān)重大事項的決策權(quán)限、程序和報告程序。完善集團(tuán)的風(fēng)險管理文化，可以培養(yǎng)員工嚴(yán)格遵守風(fēng)險管理制度的自覺性，既可以及早發(fā)現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險苗頭，及時加以解決，還可以在吸取其他公司教訓(xùn)中提高防御風(fēng)險的能力。

2.建立財務(wù)預(yù)警分析指標(biāo)體系。財務(wù)風(fēng)險是現(xiàn)代企業(yè)面對市場競爭的必然產(chǎn)物，尤其是在我國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)育不健全的條件下更是不可避免，產(chǎn)生財務(wù)危機(jī)的根本原因是財務(wù)風(fēng)險處理不當(dāng)。因此，防范財務(wù)風(fēng)險，建立和完善財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)尤其必要。財務(wù)預(yù)警是從財務(wù)角度對企業(yè)進(jìn)行預(yù)警，它架構(gòu)在企業(yè)預(yù)警理論之上，通過對企業(yè)財務(wù)報表和相關(guān)經(jīng)營資料的分析，利用及時的財務(wù)數(shù)據(jù)相應(yīng)的數(shù)據(jù)化管理方式，預(yù)先告知企業(yè)所面臨的危險狀況，同時分析企業(yè)發(fā)生財務(wù)危機(jī)的原因，發(fā)現(xiàn)財務(wù)運營體系隱藏的問題，以提早做好防范工作并將危機(jī)消滅于起步階段，是防范企業(yè)發(fā)生財務(wù)危機(jī)的有效方法。

3.完善內(nèi)部控制及風(fēng)險管理制度。良好的內(nèi)部控制制度應(yīng)該包括法人治理結(jié)構(gòu)的完善，組織建設(shè)權(quán)責(zé)分明，財務(wù)數(shù)據(jù)安全可靠，信息披露及時等，內(nèi)部控制的有效性一定程度上保證了管理的有序化，可以讓高層管理者及時掌握真實的財務(wù)活動信息，并對收到的預(yù)警信息做出相應(yīng)的對策，真正將財務(wù)預(yù)警落到實處，使其發(fā)揮最大的功效。企業(yè)集團(tuán)的風(fēng)險管理制度包括：授權(quán)及制衡制度、信息報告?zhèn)鬟f制度、風(fēng)險管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及其職責(zé)等一系列內(nèi)部控制制度。根據(jù)風(fēng)險管理的要求，將各種形態(tài)和各種業(yè)務(wù)的風(fēng)險和風(fēng)險的每個環(huán)節(jié)進(jìn)行分解，落實到部門規(guī)章制度、崗位職責(zé)、操作規(guī)范和業(yè)務(wù)管理制度中。通過風(fēng)險管理制度的統(tǒng)一組織協(xié)調(diào)，形成內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)制定、事件識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對、控制措施、信息和溝通、監(jiān)督等八個子系統(tǒng)。

4.理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，健全資金管理體制。企業(yè)集團(tuán)明確子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，根據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系建立企業(yè)集團(tuán)的組織架構(gòu)，確定企業(yè)集團(tuán)的管理層次，建立起以市場為導(dǎo)向、以資本為連接紐帶的治理模式，實現(xiàn)真正意義上的委托——代理關(guān)系，消除由制度缺陷導(dǎo)致的諸如母子公司關(guān)聯(lián)交易等問題。母公司對子公司行使出資人權(quán)利并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，明確治理機(jī)構(gòu)和管理層的職責(zé)并規(guī)范運作。開展財務(wù)管理的重點是建立健全財務(wù)規(guī)章制度。一是編制企業(yè)年度財務(wù)預(yù)算和財務(wù)會計報告，實行內(nèi)部資金統(tǒng)一管理，可使企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的金融活動更加方便快捷，降低交易成本；二是盤活資金存量，減少整個集團(tuán)的銀行賬戶，提高資金的使用效率；三是母公司能整體把握資金的投向，操控資金的運作過程和效果。

5.完善公司治理結(jié)構(gòu)，實行全面預(yù)算控制。首先，建立健全財務(wù)風(fēng)險管理與控制機(jī)制，完善企業(yè)集團(tuán)和上市公司的治理結(jié)構(gòu)，形成良好的制約機(jī)制。力促股東大會、董事、監(jiān)事會、經(jīng)理層依法履行職責(zé)，形成高效運轉(zhuǎn)、有效制衡的監(jiān)督管理約束機(jī)制。將獨立董事代表股東或中小股東利益轉(zhuǎn)變?yōu)榇硭欣嫦嚓P(guān)者共同利益或公共利益。同時，擴(kuò)大董事會成員的來源，建立由利益相關(guān)者代表構(gòu)成的董事會。其次，實行全面預(yù)算管理。全面預(yù)算制度是完善公司治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)，通過合理分配企業(yè)人、財、物等戰(zhàn)略資源協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，并與相應(yīng)的績效管理配合以監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實施進(jìn)度，控制費用支出，并預(yù)測資金需求和利潤，通過尋找經(jīng)營活動實際結(jié)果與預(yù)算的差距，可以迅速地發(fā)現(xiàn)問題并及時采取相應(yīng)的解決措施，最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。