劉 瑾

雖非財務科班出身,卻在國資委的全球公開招聘考試中筆試成績名列前茅。陳關中堅信實干出真知,而他的CFO職業(yè)生涯,也主要得益于大學畢業(yè)后,一步一個腳印,在11年間從出納做到央企二級公司總會計師的經(jīng)歷。

初見陳關中,驚訝于他的年輕。1990年畢業(yè)于武漢大學經(jīng)濟管理專業(yè)的他,今年不過40出頭,卻已在中國電力工程顧問集團公司(以下簡稱中電工程)擔任總會計師長達六年。

中電工程是我國目前最具實力的電力規(guī)劃研究、勘測設計企業(yè),也是我國電力勘測設計行業(yè)的排頭兵和“國家隊”,擁有先進的技術裝備和專有技術、堅實的綜合管理能力和豐富的工程實踐經(jīng)驗。2009年末,中電工程的資產(chǎn)總額已達145.89億元,比2008年增長了13.98%,全面超額完成年度目標和國務院國資委下達的年度業(yè)績考核指標。中電工程憑借其良好的經(jīng)營業(yè)績和資產(chǎn)狀況,連續(xù)多年進入美國工程新聞記錄(ENR) “世界200強設計公司”和“全球150強設計公司”,且排名逐年提升。

財務工作要緊密圍繞企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營展開

2002年底,中電工程在原國家電力公司所屬中國電力工程顧問有限公司基礎上組建,確定對下屬6家電力設計院、8家全資子公司和一家事業(yè)單位實行集團化管理。2004年陳關中到任后,把財務集中管理確立為集團集中管理的一項重要內容,確立了建設“統(tǒng)一管理、分級核算;適度集權、分層控制”的集團公司財務管理體制目標。

2004年到2008年,國內電力建設投資規(guī)模巨大,最高峰時一年新增1億千瓦發(fā)電裝機規(guī)模。陳關中回憶說,他上任后的前四年,集團生產(chǎn)任務相當繁忙,財務工作重心就是圍繞生產(chǎn)經(jīng)營,讓每個財務人員都做好服務工作。陳關中把最初四年的工作思路總結為“打基礎,防風險,促集中”。“我的體會是,財務工作必須把基礎打牢,用最真實準確的數(shù)據(jù)說話。會計核算不準,財務預算管理怎么能夠反映企業(yè)真實的發(fā)展情況?發(fā)揮預控功能從何談起?如果沒有基礎,怎么引導價值的發(fā)現(xiàn)和增長?” 通過前四年的工作,中電工程基本實現(xiàn)了財務崗位標準化、會計核算精細化、會計檔案管理統(tǒng)一化、內部會計控制制度標準化。

隨后幾年,國家對火電投入控制越來越嚴,“蛋糕”逐步縮小,生產(chǎn)任務的規(guī)模壓力隨之下降。中電工程結合國際、國內市場和行業(yè)發(fā)展趨勢,加快實施“建設實力雄厚、具有國際競爭力工程公司”的戰(zhàn)略目標,要求企業(yè)由單一設計服務企業(yè)向可提供全過程服務的工程公司加速轉型。財務工作思路也隨即調整為“夯基礎,抓創(chuàng)新,促轉型”。在夯實各項基礎的前提下,加強財務管理方式方法的創(chuàng)新,逐步實現(xiàn)財務工作向價值管理型轉型,并保障和促進企業(yè)戰(zhàn)略轉型。

目前,中電工程已經(jīng)形成了高端咨詢、勘察設計、工程總承包、國際工程等四大業(yè)務板塊,實現(xiàn)了業(yè)務板塊可根據(jù)國內外工程建設市場環(huán)境變化而互動發(fā)展、相互促進的目標,保障了企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展。

在高端咨詢領域,中電工程正在努力成為中國電力發(fā)展的“智庫”。建立了電力規(guī)劃人才庫、成果庫和信息庫,可為政府和電網(wǎng)、電源企業(yè)提供科學權威的規(guī)劃研究高端服務;在勘測設計領域,中電工程始終處于電力發(fā)展的高端技術前沿,在常規(guī)火電、核電工程設計、潔凈煤發(fā)電勘測設計等高端技術領域具有國內領先優(yōu)勢,并繼續(xù)保持著市場優(yōu)勢;在工程總承包領域,中電工程的總承包業(yè)務實現(xiàn)了質的跨越。近五年來,合同額增長了8.7倍;在國際工程領域,中電工程近年來一直致力于海外市場的開拓,境外業(yè)務已從非洲國家向東歐、中亞、南亞、中東國家的火電高端市場挺進。

2004年,公司實現(xiàn)利潤僅9000萬元,2009年已增至10.9億元。更為重要的是,2008年,中電國際EVA(Economic Value Added)達到6.43億,在所有央企中排名第50位;同年EVA的改善值排名第39位。這兩項考核均排名靠前,充分顯示出中電國際良好的價值創(chuàng)造能力和資本使用效率。陳關中說,過去幾年,重點工程圍繞 “特、高、核、新、信”科技發(fā)展方向,制定了《科技發(fā)展規(guī)劃》;成立了研發(fā)中心、核電技術中心、IGCC技術中心等專門研究機構,建立了完善的企業(yè)技術研發(fā)體系,每年投入科技經(jīng)費保持10%以上的增長,先后共完成科研、標準化和信息化項目2000余項。計算方法變更之后,加入科技研發(fā)投入,2009年的EVA將達到10億元。

面對近幾年企業(yè)高速發(fā)展取得的利潤,如何避免貨幣資金沉淀成為問題。中電工程實行資金集中管理,資金集中度逐年提升,2009年末資金集中度超過60%。同時,堅持低風險穩(wěn)健投資原則,積極開展理財投資工作,過去四年,理財平均年收益率超過6%。

財務工作要服務并促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),而且要始終結合企業(yè)實際展開,陳關中反復強調這一點。

在集團信息化,特別是生產(chǎn)流程信息化方面,中電工程在央企中已成為先進的典型。2009年,國資委組織的中央企業(yè)信息化水平評價工作中,中電工程位列第12名,信息化水平達到A級。盡管企業(yè)整體信息化程度很高,但財務信息化還有許多工作要做。陳關中對此這樣解釋:“國資委倡導的財務信息化,我們也在做,但是從小處做起。而整體的、長遠的、需要大投入的工作,還在打基礎、做調研階段。由于企業(yè)存在重組預期,如果現(xiàn)在就開始財務信息化的大額投入,那么在與另一個集團重組時,不同思路的信息系統(tǒng)整合起來難度較大,并可能造成重復投入?！?/p>

有所不為才能有所為。評判標準在于是否適合企業(yè)的實際情況,這就是陳關中所說的穩(wěn)健的財務發(fā)展戰(zhàn)略。如果說目前集團資金投向尚存有不清晰的地方,沒有大張旗鼓地投資、舉債是陳關中的“不為”,那么財務工作的“有為”則體現(xiàn)在從三個方面保障集團的轉型。

1對轉型過程的財務狀況進行適時分析。從財務角度,適時評估轉型對集團發(fā)展的利與弊?！稗D型中哪些做法能夠提升財務指標,哪些可能會導致其下降,如何減少轉型期財務狀況的劇烈波動,通過持續(xù)的財務監(jiān)測分析,提出有關工作建議,是這幾年財務工作的亮點?！标愱P中把集團旗下的兩家電力設計院—華東院和西北院進行了比較分析。華東院技術優(yōu)勢突出,設計任務多、效益好,沒有精力拓展總承包業(yè)務,轉型步伐比較慢。西北院近年來則利用市場機遇,重點抓工程承包能力建設,目前承包業(yè)務占年收入70%～80%。通過客觀分析比較兩家企業(yè)財務狀況的變化,集團堅定了企業(yè)向工程公司轉型的步伐。陳關中認為,這就是財務工作建設性的貢獻。

2集團面臨業(yè)務轉型,財務提出制度先行。比如,開拓總工程承包業(yè)務,財務管理怎么做?企業(yè)之前并沒有先例。因此,在業(yè)務推廣開始之前,陳關中組織財務人員到國內相關工程公司調研,借鑒一些比較好的辦法,起草了總承包項目財務管理的規(guī)范性文件和制度,促進各個設計院實行對工程項目資金的集中管理,實現(xiàn)了新業(yè)務管理規(guī)范、起步良好。

大額采購支出要集中管控,不能權力下放。這可能令工程承包項目經(jīng)理感覺束手束腳,產(chǎn)生抵觸情緒,積極性受到影響。制度先行的優(yōu)勢在于,能夠通過調研顯示大多數(shù)企業(yè)采用同樣的做法,加上相關規(guī)章制度到位,項目經(jīng)理的疑問可以比較順利得到解答。這樣有利于解決調動項目經(jīng)理積極性和資金集中管理之間的矛盾,從而有助于保障工作通暢進行。

3為實現(xiàn)國際化工程公司轉型目標,集團加快了“走出去”的步伐。國際性標志在于國際業(yè)務占企業(yè)一定的市場份額。陳關中介紹說,財務圍繞“轉型”提出工作要有前瞻性,提前做好相應財務知識的前期儲備,包括外匯管理手段、國際業(yè)務核算管理、國外涉稅知識的學習等。財務工作的前瞻性,也為集團整體轉型提供了“預見風險,規(guī)避風險”的思路。中電工程過去幾年境外業(yè)務呈現(xiàn)良好增長勢頭,2009年新簽境外合同45.4億元,占當年新簽合同額的到三分之一。已經(jīng)開始履行的境外業(yè)務進展順利,主要財務風險得到有效控制。

財務團隊建設要優(yōu)于財務工作本身

陳關中說,良好財務團隊是做好各項財務工作的根本,所以他非常重視團隊建設。中電工程已建立了較完備的財務人員管理制度體系,包括財務人員的崗位管理、培訓管理、職稱管理、考核管理等各方面。他總結說,“必須用有形的管理制度加以規(guī)范,使各項工作有章可依、有據(jù)可查?！?/p>

在健全管理制度的同時,中電工程還加強制度的學習與宣傳,定期組織開展制度評審工作,結合評審情況進行不斷修改完善,提高制度的可操作性、控制措施的針對性、管理責任的可追索性;定期考核子公司財務工作質量,進行相應的獎罰,集團財務工作質量和效率得以持續(xù)提升。針對子公司業(yè)務同質性較強的特點,中電工程加強了內部財務工作交流,鼓勵財務人員利用內部財務通訊、電子郵件等平臺或方式,從日常工作體驗、學術理論、學習感悟等幾個方面加強溝通,宣傳好的財務經(jīng)驗措施。此外,還經(jīng)常組織財務人員到相關企業(yè)調研,建設學習型團隊。

中電工程注重財務執(zhí)行力建設。陳關中認為,結果導向的企業(yè)文化是提高執(zhí)行力的土壤?！安恢v借口,只看結果”的企業(yè)文化,會大大提高企業(yè)的執(zhí)行力。過去幾年,中電工程努力營造財務人員“團隊協(xié)作”的整體氛圍,不斷增強財務人員大局觀念和整體意識、責任意識,強調“整體利益為先導”,當發(fā)生不協(xié)調時,“求大同存小異”,多尋找共同點。要求每一名財務人員明確個人責任,懂得工作就意味著責任,每一個職位就是一份責任。既要有良好的補位意識,也要防止盲目的越位現(xiàn)象。中電工程財務團隊建設取得了良好成效。

經(jīng)過數(shù)年努力,中電工程通過公開招聘等方法引進人才,其財務人員從2004年的170人增至今天的209人,在集團總人數(shù)控制很嚴的情況下,財務人員絕對數(shù)目仍在增長,財務隊伍的結構得到改善,綜合素質有了較大提升。其中高級職稱人員55人,占全部財務人員的26%,本科及研究生學歷139人,占全部財務人員的67%,成為陳關中麾下陣容齊整、結構合理、工作高效的精銳之師。