谷 雷

（工作單位：濟(jì)寧職業(yè)技術(shù)學(xué)院）

一、商業(yè)銀行績(jī)效考核體系研究的背景及意義

現(xiàn)今的商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)者正面臨著金融業(yè)全球化的競(jìng)爭(zhēng)，如何增加資本渠道，吸引投資者的資金，成為現(xiàn)代銀行業(yè)必須優(yōu)先考慮的問題。銀行必須制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的經(jīng)營(yíng)策略，從策略導(dǎo)向中實(shí)施績(jī)效管理，并及時(shí)評(píng)估策略目標(biāo)的完成情況，才能讓銀行有效執(zhí)行及實(shí)現(xiàn)其長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。

二、我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效考核體系的現(xiàn)狀

組織和個(gè)人的高績(jī)效是企業(yè)資源與周圍環(huán)境相互作用的產(chǎn)物，因此在研究商業(yè)銀行中層管理人員績(jī)效考核現(xiàn)狀之前必須先對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)制度等進(jìn)行研究。這些因素都會(huì)對(duì)績(jī)效考核的每一個(gè)環(huán)節(jié)乃至最終結(jié)果產(chǎn)生影響。

（一）以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的考核體系逐步建立

商業(yè)銀行已經(jīng)普遍引入經(jīng)濟(jì)資本管理的概念，建立以經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）為核心的績(jī)效考核體系，強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)資本對(duì)風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)總量的約束和資本回報(bào)對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的要求。運(yùn)用經(jīng)濟(jì)增加值進(jìn)行績(jī)效考核，充分體現(xiàn)資本的價(jià)值，關(guān)注存在的風(fēng)險(xiǎn)，重視降低成本和經(jīng)濟(jì)成本的占用。

（二）普遍引入并日益重視內(nèi)控合規(guī)類指標(biāo)

健全完善的內(nèi)控合規(guī)管理機(jī)制是促進(jìn)銀行穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)、健康發(fā)展的根本保障，也是銀行合規(guī)管理工作的重點(diǎn)和難點(diǎn)。商業(yè)銀行紛紛加大了內(nèi)控制度及合規(guī)文化的建設(shè)力度，注重對(duì)主要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和整個(gè)業(yè)務(wù)流程的控制，普遍引入了內(nèi)控合規(guī)類考核指標(biāo)，比如，目前絕大多數(shù)商業(yè)銀行營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)普遍實(shí)施了會(huì)計(jì)主管委派、重要崗位人員定期輪換、員工違規(guī)積分等制度，在一定程度上建立了會(huì)計(jì)監(jiān)管系統(tǒng)。

（三）考核結(jié)果作為業(yè)務(wù)授權(quán)和資源分配的核心依據(jù)

當(dāng)前的商業(yè)銀行普遍重視績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用，充分發(fā)揮其指導(dǎo)和推動(dòng)作用，把績(jī)效考核作為資源配置和內(nèi)部獎(jiǎng)懲的重要依據(jù)，比如將績(jī)效考核結(jié)果與經(jīng)營(yíng)獎(jiǎng)勵(lì)、費(fèi)用分配、固定資產(chǎn)投資、機(jī)構(gòu)等級(jí)管理、經(jīng)營(yíng)權(quán)限直接掛鉤。各種利潤(rùn)分享計(jì)劃都與績(jī)效考核的結(jié)果緊密關(guān)聯(lián)，這就對(duì)分支機(jī)構(gòu)的員工起到了有效地激勵(lì)作用。

三、商業(yè)銀行績(jī)效考核體系存在的問題和不足

（一）規(guī)模類、財(cái)務(wù)類績(jī)效指標(biāo)所占權(quán)重過大

片面強(qiáng)調(diào)規(guī)模、財(cái)務(wù)類指標(biāo)。“向規(guī)模要效益”的經(jīng)營(yíng)理念仍然作為主導(dǎo)思想在影響經(jīng)營(yíng)思路，導(dǎo)致了規(guī)模的無節(jié)制擴(kuò)張，卻忽視了效率和質(zhì)量這兩個(gè)關(guān)鍵性的因素。比如過分加大新增本外幣存款市場(chǎng)份額、新增外幣存款量、卡存款總量、國(guó)際結(jié)算總量等指標(biāo)。同時(shí)，績(jī)效考核中沒有貫徹風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償理念，具體體現(xiàn)在“當(dāng)期兌現(xiàn)”業(yè)績(jī)激勵(lì)方式上，這種權(quán)責(zé)利不對(duì)稱直接導(dǎo)致了相關(guān)人員為過度追求規(guī)模擴(kuò)張、為完成任務(wù)而獲得獎(jiǎng)勵(lì)卻無視經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的存在，進(jìn)而導(dǎo)致銀行間的惡性無序競(jìng)爭(zhēng)。

（二）內(nèi)控管理考核相對(duì)滯后，重經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)而輕內(nèi)控管理

內(nèi)控管理考核的滯后導(dǎo)致商業(yè)銀行內(nèi)在制衡機(jī)制難以真正發(fā)揮作用，短期化經(jīng)營(yíng)、違規(guī)經(jīng)營(yíng)以及不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象難以及時(shí)糾正?？?jī)效考核指標(biāo)體系中效益類指標(biāo)權(quán)重過大。內(nèi)控是銀行風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管的基礎(chǔ)，但是目前部分商業(yè)銀行內(nèi)控優(yōu)先意識(shí)明顯淡薄，內(nèi)控文化尚未得到真正的建立，內(nèi)控責(zé)任缺失現(xiàn)象依然存在，特別是基層機(jī)構(gòu)的從業(yè)人員還未認(rèn)識(shí)到內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)涵。

（三）激勵(lì)機(jī)制亟待完善，短期激勵(lì)過度且長(zhǎng)期激勵(lì)不足

根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，在滿足了基本需求之后，員工希望得到更高層次的需求，但是目前與員工個(gè)人長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展相關(guān)的激勵(lì)方式較少，不能全面提高員工的業(yè)務(wù)能力，難以培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)度。

四、完善商業(yè)銀行績(jī)效考核體系的建議

（一）進(jìn)一步完善績(jī)效考核機(jī)制

1.加強(qiáng)績(jī)效管理的組織建設(shè)。商業(yè)銀行基層營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)績(jī)效考核小組的成員除行領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)部門負(fù)責(zé)人，還應(yīng)吸納被考核機(jī)構(gòu)的部分員工，績(jī)效考核是一個(gè)組織中所有人員的共同責(zé)任，考核辦法的頒布和實(shí)施要建立在廣泛征求各方意見、各級(jí)員工充分討論的基礎(chǔ)之上。增強(qiáng)考核工作的透明度和考核結(jié)果的認(rèn)可度。

2.重視績(jī)效考核的全程管理。在考核過程中應(yīng)加強(qiáng)與員工持續(xù)不斷的溝通，應(yīng)該正視各方信息的不對(duì)稱性，盡量追求各方效應(yīng)的最大化，提供信息溝通和交流的平臺(tái)，充分調(diào)動(dòng)各方參與績(jī)效界定的主動(dòng)性和積極性。加強(qiáng)對(duì)考核效果的跟蹤，認(rèn)真聽取被考核者反饋的意見和建議，發(fā)現(xiàn)偏離既定目標(biāo)時(shí)，要及時(shí)進(jìn)行糾偏，改進(jìn)考核辦法。

（二）優(yōu)化績(jī)效管理指標(biāo)體系

1.選擇好促進(jìn)增長(zhǎng)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)?？?jī)效指標(biāo)應(yīng)分出評(píng)價(jià)層次，抓住關(guān)鍵業(yè)績(jī)。必須從員工的績(jī)效特征中定性出關(guān)鍵成功因素，再確定能有效監(jiān)測(cè)這些定性因素的指標(biāo)，從而確立有效量化的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。

2.重視企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的基礎(chǔ)性的目標(biāo)?？朔^分關(guān)注短期指標(biāo)忽視可持續(xù)發(fā)展的傾向，財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)有機(jī)結(jié)合，增加非財(cái)務(wù)考核指標(biāo)（客戶滿意度、員工滿意度、技能培訓(xùn)、資產(chǎn)質(zhì)量和內(nèi)部管理狀況）的權(quán)重。借鑒平衡計(jì)分卡辦法，通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系，來展現(xiàn)戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核、績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施目標(biāo)。這四個(gè)考核指標(biāo)在不同的部門會(huì)有不同的側(cè)重，所占的比例需要仔細(xì)權(quán)衡，在此基礎(chǔ)上，制定雙方同意的“可量度的效益指標(biāo)”和每項(xiàng)要素的權(quán)重。

3.適度降低市場(chǎng)份額類指標(biāo)所占權(quán)重?？蛻?、產(chǎn)品、區(qū)域等方面定位雷同，低水平的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，不僅侵蝕商業(yè)銀行的盈利水平，也惡化了銀行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。表現(xiàn)在均重視零售銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展、跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)、中間業(yè)務(wù)爭(zhēng)相壓價(jià)等，這都與市場(chǎng)份額類指標(biāo)所占考核權(quán)重過大有關(guān)。因此，要弱化市場(chǎng)份額類指標(biāo)在考核中的功能。

4.加大資產(chǎn)質(zhì)量和內(nèi)控合規(guī)的考核力度。商業(yè)銀行要把資產(chǎn)質(zhì)量和內(nèi)控合規(guī)考核列入基本考核內(nèi)容，增加其權(quán)重，培養(yǎng)合規(guī)文化的核心價(jià)值觀，建立健全靈敏有效的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理分析評(píng)價(jià)機(jī)制，建立提高資產(chǎn)質(zhì)量的長(zhǎng)效機(jī)制，確保合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（三）績(jī)效考核與長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的有機(jī)結(jié)合

經(jīng)濟(jì)增加值盡管考慮了業(yè)務(wù)的真實(shí)成本，但仍側(cè)重于衡量短期績(jī)效。為彌補(bǔ)這個(gè)不足，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行要通過平衡計(jì)分卡系統(tǒng)設(shè)置一系列非財(cái)務(wù)指標(biāo)，建立市場(chǎng)、客戶、員工以及內(nèi)部管理等潛在發(fā)展要素與財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)之間的內(nèi)在聯(lián)系，使各級(jí)機(jī)構(gòu)和個(gè)人能夠與銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致；另一方面，把每個(gè)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略分解為規(guī)劃期內(nèi)各年度的經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)，并進(jìn)一步分解到個(gè)人或崗位工作目標(biāo)，使最高層的戰(zhàn)略能夠落實(shí)到最基層單位，從而使管理層可以清晰了解并選擇戰(zhàn)略進(jìn)程。

（四）建立并完善績(jī)效考核的外部監(jiān)管機(jī)制

監(jiān)管部門應(yīng)將商業(yè)銀行績(jī)效考核體系建設(shè)作為監(jiān)管的重要內(nèi)容之一，充分結(jié)合非現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督和現(xiàn)場(chǎng)檢查中掌握的情況和問題，督促商業(yè)銀行完善績(jī)效管理體系，明確該體系中應(yīng)包括的的指標(biāo)，并對(duì)考核結(jié)果中達(dá)不到指標(biāo)要求的提出了相關(guān)約束標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)績(jī)效考核情況進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)檢查，提出改進(jìn)績(jī)效管理方法、指標(biāo)設(shè)計(jì)及體系建設(shè)等建議。