聶朝陽(yáng)

資金是企業(yè)生存與發(fā)展的基礎(chǔ)，是企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的血脈。企業(yè)內(nèi)部由于經(jīng)營(yíng)管理不善，引起資金短缺風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)一步惡化導(dǎo)致企業(yè)的資金鏈斷裂，造成企業(yè)支付能力不足或者支付能力喪失，從而使企業(yè)陷入財(cái)務(wù)危機(jī)之中。為此必需選擇恰當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)指標(biāo)，建立合理的預(yù)警體系，加強(qiáng)企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)防范，為企業(yè)發(fā)展保駕護(hù)航。

一、企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)成因及表現(xiàn)形式

1.企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)成因

多年來(lái)由于管理體制、制度、機(jī)制等方面的原因，企業(yè)存在許多不規(guī)范、甚至是違規(guī)的經(jīng)營(yíng)行為，導(dǎo)致資金管理風(fēng)險(xiǎn)很大。引發(fā)企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)部因素主要有：（1）理財(cái)水平低，采取激進(jìn)的籌資政策。即過多地采用短期甚至臨時(shí)性負(fù)債方式籌資以滿足長(zhǎng)期性流動(dòng)資產(chǎn)的需要。出于生存的壓力和發(fā)展的渴求，一些企業(yè)往往熱衷于做大做強(qiáng)，在看到資金利潤(rùn)率高于資金成本，特別是行業(yè)資金利潤(rùn)率高于社會(huì)平均投資報(bào)酬率時(shí)，容易產(chǎn)生激進(jìn)甚至是冒進(jìn)行為。長(zhǎng)期投資過快過大，擠占營(yíng)運(yùn)資金，容易造成原有經(jīng)營(yíng)規(guī)模資金吃緊。（2）寬松的信用政策。賒銷過多且信用期限較長(zhǎng)會(huì)產(chǎn)生大量的應(yīng)收賬款，一旦銀根緊縮、經(jīng)濟(jì)衰退，客戶不能及時(shí)足額償還貨款，企業(yè)資金鏈就極易斷裂。（3）亂投資、投資項(xiàng)目過多且周期較長(zhǎng)。由于我國(guó)目前企業(yè)債（公司債）市場(chǎng)尚不發(fā)達(dá)，企業(yè)資金主要來(lái)源于銀行短期借款，短款長(zhǎng)用易造成現(xiàn)金短缺風(fēng)險(xiǎn)。（4）過多采用債務(wù)方式融資。即未能根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定合理的資本結(jié)構(gòu)。資本結(jié)構(gòu)決定資金成本，通過比較不同資本結(jié)構(gòu)的加權(quán)平均資金成本，選擇加權(quán)平均資金成本最低的籌資方案，形成最佳的資本結(jié)構(gòu)；通過計(jì)算邊際資金成本，選擇企業(yè)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模所需追加資金的籌集方式的數(shù)額，力求邊際資金成本最低。（5）亂擔(dān)保、盲目擔(dān)保。亂擔(dān)保、盲目擔(dān)保會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨大的擔(dān)保損失。據(jù)最近的統(tǒng)計(jì)資料顯示，在我國(guó)1000多家上市公司中有近40%的公司存在著對(duì)外擔(dān)保。擔(dān)保頻率和比率最高的中科健，2007年12個(gè)月內(nèi)累計(jì)為他人貸款提供擔(dān)保24筆，折合人民幣63913萬(wàn)元，是該公司當(dāng)年經(jīng)審計(jì)凈資產(chǎn)的300.35%，ST猴王也因?yàn)榧瘓F(tuán)承擔(dān)的逾2億元的擔(dān)保及自身的上億元債務(wù)而被三大債權(quán)人申請(qǐng)破產(chǎn)。（6）亂擴(kuò)張。盲目追求企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，進(jìn)行所謂的低成本擴(kuò)張，對(duì)企業(yè)并購(gòu)重組的成本和風(fēng)險(xiǎn)嚴(yán)重忽視，承擔(dān)巨大風(fēng)險(xiǎn)。上海證券交易所的《上市公司》課題組運(yùn)用會(huì)計(jì)資料，考察了我國(guó)滬市上市公司2006年進(jìn)行并購(gòu)及重組的118個(gè)案例，雖然對(duì)照期只有1年，但仍能在一定程度上反映并購(gòu)的成效。2/3以上的82個(gè)案例在并購(gòu)或重組完成當(dāng)年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)（包括每股收益及凈資產(chǎn)收益率）明顯下降，案例中有76家為典型的并購(gòu)。經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上升的案例不足1/3。

2.企業(yè)資金短缺風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)形式

（1）從資產(chǎn)存量角度看，企業(yè)總資產(chǎn)的賬面凈值相當(dāng)于或小于賬面記錄的負(fù)債金額，即企業(yè)凈資產(chǎn)小于或等于零。當(dāng)企業(yè)凈資產(chǎn)為負(fù)值時(shí)，就是所謂的“資不抵債”，表明企業(yè)已經(jīng)事實(shí)上破產(chǎn)。

（2）從可持續(xù)經(jīng)營(yíng)的角度看，企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)量持續(xù)負(fù)增長(zhǎng)，市場(chǎng)銷售黯淡，盈利能力差，存在數(shù)額巨大的未彌補(bǔ)虧損。

（3）從現(xiàn)金流量角度看，企業(yè)現(xiàn)金流入小于現(xiàn)金流出，經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金凈流量為負(fù)值，并常常伴有資金流量萎縮的情況，一些必要的約束性支出被壓縮或拖欠，且這種現(xiàn)金流量的非正常情況處于長(zhǎng)期的持續(xù)狀態(tài)，其應(yīng)履行的償債義務(wù)受到阻礙。

（4）拖欠應(yīng)付款項(xiàng)，企業(yè)信用喪失，難以從供應(yīng)商、金融機(jī)構(gòu)或資本市場(chǎng)等相應(yīng)融資渠道籌集必需的補(bǔ)充資金，用來(lái)維持日常支出或基本的償債需求，使企業(yè)資金來(lái)源日益枯竭，從而步入惡性循環(huán)，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生嚴(yán)重財(cái)務(wù)危機(jī)而不得不宣告破產(chǎn)。

二、目前企業(yè)資金管理中的突出問題

1.財(cái)務(wù)信息失真

現(xiàn)代企業(yè)管理的根本是信息管理，企業(yè)必須及時(shí)掌握真實(shí)準(zhǔn)確的信息來(lái)控制物流、資金流。然而目前我國(guó)相當(dāng)多的企業(yè)財(cái)務(wù)信息不透明、不完整、不及時(shí)。企業(yè)的高層決策者難以獲得準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息，搞不清楚基層的資金情況，使得匯總起來(lái)的信息普遍失真，會(huì)計(jì)核算不準(zhǔn)，報(bào)表不真實(shí)，有時(shí)合并的會(huì)計(jì)報(bào)表還掩蓋了下屬單位的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況。

2.監(jiān)控不力

目前大中型企業(yè)中，對(duì)多資金運(yùn)作環(huán)節(jié)普遍存在著監(jiān)控不力的問題，盡管企業(yè)內(nèi)部設(shè)置了一些監(jiān)督崗位，也制定了多種監(jiān)督制度，但是因?yàn)榉N種原因難以及時(shí)有效地發(fā)揮信用。相當(dāng)多的企業(yè)在重大投資等問題上還沒有形成有效的決策約束機(jī)制，領(lǐng)導(dǎo)法治意識(shí)淡薄，往往是個(gè)人說(shuō)了算，資金的流向與控制脫節(jié)。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自身財(cái)務(wù)狀況不清，而財(cái)務(wù)人員對(duì)經(jīng)營(yíng)情況又不甚了解，且處于從屬地位，常常只能按領(lǐng)導(dǎo)的意圖處理賬務(wù)，造成“財(cái)務(wù)管理跟著會(huì)計(jì)核算走，會(huì)計(jì)核算跟著領(lǐng)導(dǎo)意志走”，使財(cái)務(wù)監(jiān)督流于形式。

3.資金使用效率低

目前，企業(yè)資金集中管理和內(nèi)部資金分散的現(xiàn)實(shí)矛盾已成為現(xiàn)階段企業(yè)財(cái)務(wù)資金管理中最突出的問題。一是子公司多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍，資金管理嚴(yán)重失控。二是投資決策隨意性大，有些企業(yè)不顧自身的財(cái)務(wù)和發(fā)展目標(biāo)，盲目投資，投資失誤較多，損失嚴(yán)重，使本來(lái)就十分緊張的資金狀況雪上加霜。三是資金沉淀嚴(yán)重，庫(kù)存占用比例過高，欠款居高不下，流動(dòng)資金占用有增無(wú)減，周轉(zhuǎn)緩慢，企業(yè)信譽(yù)和盈利能力下降。

三、加強(qiáng)企業(yè)資金管理和風(fēng)險(xiǎn)控制

1.建立健全內(nèi)部資金調(diào)度控制制度

《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》第二十三條規(guī)定，“企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立內(nèi)部資金調(diào)度控制制度，明確資金調(diào)度的條件、權(quán)限和程序，統(tǒng)一籌集、使用和管理資金”。完善內(nèi)部資金調(diào)度控制制度，主要應(yīng)當(dāng)從授權(quán)審比制度、不相容職務(wù)分離制度、內(nèi)部審計(jì)等方面入手。在資金使用方面，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身情況建立資金分級(jí)審批標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)限，按審定的現(xiàn)金流量預(yù)算和資本性支出預(yù)算安排支出，對(duì)外擔(dān)保權(quán)、對(duì)外投資權(quán)應(yīng)作嚴(yán)格地限制，而且應(yīng)配備一套科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)。

2.加強(qiáng)資金籌集管理

財(cái)務(wù)人員要樹立起企業(yè)資金成本與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)理念，建立健全以控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、控制資金成本、選擇合理的資本結(jié)構(gòu)等為主要內(nèi)容的資金控制制度和決策制度。資金籌措包括科學(xué)預(yù)測(cè)資金需求量和合理選擇籌資方式。企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際合理選擇諸如趨勢(shì)預(yù)測(cè)、銷售百分比、定性預(yù)測(cè)等資金量預(yù)測(cè)方法。選擇多種籌資方式，如發(fā)行股票、吸收直接投資、發(fā)行債券、貸款、商業(yè)信用等，分散籌資風(fēng)險(xiǎn)，做好事前控制。另外，控制資金成本不僅有助于資本結(jié)構(gòu)的決策，它也可以作為評(píng)價(jià)投資項(xiàng)目是否可行的標(biāo)準(zhǔn)以及衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的重要標(biāo)準(zhǔn)。

3.實(shí)施資金集中管理

資金管理的目標(biāo)應(yīng)是保證資金的安全性、流動(dòng)性、效率性、收益性。實(shí)施適度的資金集中管理可以在一定程度上起到上述作用。如建立結(jié)算中心制度或成立資金調(diào)度中心，統(tǒng)籌管理企業(yè)的各項(xiàng)資金、使各部門、各下級(jí)單位的資金往來(lái)全部納入財(cái)務(wù)部門的控制之下，實(shí)現(xiàn)資金的集中管理，從而達(dá)到嚴(yán)格控制多頭開戶和資金賬外循環(huán)的問題，保證資金管理的集中統(tǒng)一。也可以通過建立財(cái)務(wù)中心或內(nèi)部銀行，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資金的集中管理，統(tǒng)一調(diào)度和有效監(jiān)控，由財(cái)務(wù)中心或內(nèi)部銀行負(fù)責(zé)與銀行的往來(lái)業(yè)務(wù)，下屬單位僅保留日常必備的費(fèi)用賬戶。

4.推行資金預(yù)算管理

資金管理中采用全面預(yù)算管理，預(yù)算編制采取逐級(jí)編報(bào)逐級(jí)審批，滾動(dòng)管理的辦法。預(yù)算一經(jīng)確定，即成為企業(yè)內(nèi)部組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的法定依據(jù)，不得隨意更改。資金預(yù)算管理是全面預(yù)算管理的一部分，企業(yè)要以現(xiàn)金流量管理為核心，加強(qiáng)全面預(yù)算管理，進(jìn)一步細(xì)化資金安排，增強(qiáng)現(xiàn)金保障能力。統(tǒng)籌規(guī)劃生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與投融資活動(dòng)的資金供給，科學(xué)預(yù)測(cè)預(yù)算年度現(xiàn)金收支、結(jié)余與不足，合理確定現(xiàn)金收支規(guī)模，安全高效地做好資金籌劃工作，加強(qiáng)現(xiàn)金流入流出全過程預(yù)算控制，做好資金預(yù)算執(zhí)行情況的分析、監(jiān)督與考核。

5.加快應(yīng)收款項(xiàng)及存貨周轉(zhuǎn)

企業(yè)要積極開展存貨和應(yīng)收款項(xiàng)的清理，嚴(yán)格控制存貨和應(yīng)收款項(xiàng)規(guī)模與增長(zhǎng)速度，加快存貨及應(yīng)收款項(xiàng)的周轉(zhuǎn)，減少流動(dòng)資金占用。努力推進(jìn)精益生產(chǎn)，加快生產(chǎn)環(huán)節(jié)的物料流轉(zhuǎn)速度，減少過程積壓。做好銷售預(yù)測(cè)，堅(jiān)持以銷定產(chǎn)，根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃，確定合理庫(kù)存水平，創(chuàng)新營(yíng)銷模式，努力提高預(yù)收款比例，減少預(yù)付款金額。建立健全客戶信用管理體系，加強(qiáng)貨款回收管理，落實(shí)催收責(zé)任，從合同簽訂、資金結(jié)算、款項(xiàng)催收等環(huán)節(jié)嚴(yán)格把關(guān)，加快現(xiàn)金回流，提高應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)速度。

6.建立預(yù)警監(jiān)測(cè)機(jī)制

企業(yè)要建立和完善資金風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警監(jiān)測(cè)機(jī)制，從資金供給、資金投放、周轉(zhuǎn)效率、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)水平等方面建立和完善預(yù)警監(jiān)測(cè)指標(biāo)體系，確定重點(diǎn)監(jiān)測(cè)對(duì)象和監(jiān)測(cè)領(lǐng)域、認(rèn)真分析資產(chǎn)負(fù)債率、帶息負(fù)債比率、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流等重要指標(biāo)變動(dòng)情況，重點(diǎn)關(guān)注到期債務(wù)，對(duì)可能出現(xiàn)的資金風(fēng)險(xiǎn)，提前做好應(yīng)急預(yù)案，提高風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)能力。

7.實(shí)施財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制

實(shí)施財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制，將所有分（子）公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人統(tǒng)一由集團(tuán)公司委派，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的聘任和收入歸主管部門統(tǒng)一管理，委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)入分（子）公司經(jīng)營(yíng)決策班子。針對(duì)每個(gè)單位的實(shí)際情況，制定資金流動(dòng)管理制度，圍繞資金流動(dòng)的各種信息建立考評(píng)體系，作為考核企業(yè)經(jīng)營(yíng)工作、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人工作業(yè)績(jī)的重要依據(jù)之一，確保資金使用過程反饋信息的暢通、及時(shí)、準(zhǔn)確。通過實(shí)施財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制，能夠促進(jìn)會(huì)計(jì)信息質(zhì)量的提高，從而為風(fēng)險(xiǎn)管理提供準(zhǔn)確客觀的標(biāo)準(zhǔn)，促進(jìn)企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)的管理。

四、結(jié)語(yǔ)

面對(duì)越來(lái)越激烈競(jìng)爭(zhēng)格局，企業(yè)應(yīng)充分利用自身資源，提升企業(yè)的資金管理水平，加強(qiáng)資金風(fēng)險(xiǎn)管理，以高水平的資金管理和運(yùn)作手段作為經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)工作的可靠后盾，使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。