馬志峰

（二灘水電開發(fā)有限責(zé)任公司 成都 610021）

1 引言

進(jìn)入21世紀(jì)以來，我國的水電開發(fā)進(jìn)入了快速發(fā)展時期。伴隨著水電開發(fā)的擴(kuò)張，各水電開發(fā)企業(yè)建設(shè)管理人員不足成為顯著的問題。國內(nèi)重要的水電開發(fā)企業(yè)，如二灘水電開發(fā)公司、瀾滄江流域水電開發(fā)公司、大渡河流域水電開發(fā)公司、黃河上游水電開發(fā)公司等均采取公開招聘、大學(xué)招聘等形式，大力補(bǔ)充水電建設(shè)管理人才，個別企業(yè)短時期員工數(shù)量甚至增加了1倍。員工數(shù)量的大幅增加和員工來源的多元化，給水電開發(fā)企業(yè)人力資源管理提出了新的課題。

2 水電開發(fā)企業(yè)員工的特點(diǎn)

水電開發(fā)企業(yè)員工，具有不同于一般企業(yè)員工的特點(diǎn)。從社會招聘的人員普遍具備學(xué)歷高、從事過管理工作、有相當(dāng)?shù)募夹g(shù)水平和管理能力等特點(diǎn)，從高校招聘的員工普遍具備學(xué)歷高、組織能力強(qiáng)、綜合素質(zhì)高等特點(diǎn)。上述人員，總體上屬于知識型兼技術(shù)型，同時具備一定的管理能力的員工，與水電施工企業(yè)或咨詢企業(yè)相比，在個人特質(zhì)、心理需求、價值觀念及工作方式等方面有著諸多的特殊性。

a.具有專業(yè)特長和較高的個人素質(zhì)。水電開發(fā)企業(yè)員工一般都受過良好的專業(yè)教育或培訓(xùn)，擁有較高的學(xué)歷，掌握了較高的專業(yè)技術(shù)和技能；由于有較好教育背景，一般具有開闊的視野、強(qiáng)烈的求知欲、較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，以及其他方面的個人能力素養(yǎng)。

b.工作過程難以監(jiān)督和控制，工作結(jié)果不易加以直接測量和評價。水電開發(fā)企業(yè)員工從事的主要是工程管理和技術(shù)管理工作，其腦力勞動具有內(nèi)隱性，極大程度上依賴于自身的智力投入，外人對其工作過程無法控制。同時其工作成果往往以某種思想、管理創(chuàng)新的形式出現(xiàn)，產(chǎn)品無形，工作成果不易衡量。同樣，許多管理創(chuàng)新和工程建設(shè)成果的形成通常非一人完成，而需要與其他人員的協(xié)作。

c.有較強(qiáng)的社會尊重、自我實(shí)現(xiàn)等精神需求。由于水電開發(fā)企業(yè)員工受教育程度高，所以對于自己的精神生活要求也就更多更高。水電開發(fā)企業(yè)員工在工作上普遍有明確的奮斗目標(biāo)，注重自身價值的實(shí)現(xiàn)，并希望得到社會的認(rèn)可。在需求方面，他們不滿足于工資待遇，而是追求發(fā)揮專長，成就事業(yè)；更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務(wù)，渴望通過這一過程充分展現(xiàn)個人才智，實(shí)現(xiàn)自我價值。對水電開發(fā)企業(yè)員工講物質(zhì)金錢是必要的，但絕對不是充分的，知識員工不可能滿足于物質(zhì)層面的消費(fèi)物。知識員工更需要被他人、被企業(yè)、被社會所尊重。

d.具有很高的創(chuàng)造性和自主性。水電開發(fā)企業(yè)員工是一個富有活力的群體。傾向于擁有一個自主的工作環(huán)境，不僅不愿意受制于物，而且更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)。同樣，水電開發(fā)企業(yè)員工從事的不是簡單的重復(fù)性工作，而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個人的才干和創(chuàng)造性，應(yīng)對各種可能發(fā)生的情況。

e.具有學(xué)習(xí)性。水電開發(fā)企業(yè)員工的價值決定于其掌握的管理能力的稀缺性與知識資本存量的多寡，因此水電開發(fā)企業(yè)員工具有強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)意愿。相對于短期利益，他們更加重視專業(yè)性知識和與管理相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)性知識的積累和增長，注重持續(xù)學(xué)習(xí)，追求持續(xù)進(jìn)步。

f.工作流動意愿強(qiáng)。水電開發(fā)員工了解自身具有的管理能力和技術(shù)知識對企業(yè)的價值，他們更多地忠誠于自己的專業(yè)，而可能較低地忠誠于所在的企業(yè)。出于對自我價值的實(shí)現(xiàn)和發(fā)展前景的強(qiáng)烈要求，水電開發(fā)企業(yè)員工更渴望向上流動，以更好地發(fā)揮潛能實(shí)現(xiàn)自我的人生價值。如果他們服務(wù)的組織不能與個人職業(yè)生涯規(guī)劃相吻合，他們經(jīng)常會選擇離開。

3 目前水電開發(fā)企業(yè)員工管理中存在的問題

在國內(nèi)的水電開發(fā)企業(yè)中，很多中層甚至高層干部都來自水電施工企業(yè)，水電施工企業(yè)員工與水電開發(fā)企業(yè)員工群體迥然不同，因此當(dāng)這些中高層干部按照在施工企業(yè)中的管理模式管理水電開發(fā)企業(yè)的員工時，就會遇到以下一些問題：

a.人本精神缺乏，企業(yè)價值觀念與員工個人價值觀念無法融合。水電開發(fā)企業(yè)員工具有更高的需求層次，更在意自身價值的實(shí)現(xiàn)，期望得到社會的認(rèn)可和尊重。然而，不少水電開發(fā)企業(yè)對員工的管理中，如施工企業(yè)一樣，過分強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵，通過獎懲、控制來管理員工，忽視了水電開發(fā)企業(yè)員工實(shí)現(xiàn)自我價值的需求，忽視了對他們的精神激勵和成就激勵，使員工對企業(yè)的歸屬感、責(zé)任感和忠誠度下降，流動率提高，影響企業(yè)效率和競爭力的提高。

b.規(guī)章制度僵化，員工主動性、創(chuàng)造性的發(fā)揮受限。水電開發(fā)企業(yè)員工更傾向于擁有寬松的、高度自主的工作環(huán)境，更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)和自我管理。但目前不少水電開發(fā)企業(yè)為追求規(guī)范化、精細(xì)化管理，制定了一系列機(jī)械的規(guī)章制度和操作規(guī)程，對員工進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)督管理，制定嚴(yán)格固定的工作地點(diǎn)和上下班時間等，不同程度上限制了員工效能的發(fā)揮，抑制了他們的主動性和創(chuàng)新精神，從而阻礙了企業(yè)效率的提高。

c.忽視對員工的培訓(xùn)與開發(fā)。目前國內(nèi)許多水電開發(fā)企業(yè)對員工的培訓(xùn)與開發(fā)不太重視。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，對員工的培訓(xùn)與開發(fā)已成為人力資源管理的重要部分。若企業(yè)忽視員工的個體成長，忽視對知識員工的培訓(xùn)與開發(fā)，較少提供接受教育和提高自身技能的機(jī)會，一來對員工的吸引力下降，從而導(dǎo)致企業(yè)的員工不斷流失，二來員工的知識技能和管理潛力得不到提高，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

d.績效考核系統(tǒng)不夠科學(xué)、合理。目前國內(nèi)的水電開發(fā)企業(yè)為引進(jìn)現(xiàn)代管理，在人力資源管理中，普遍實(shí)行了績效考核制度。而績效考核制度更適用于生產(chǎn)型或銷售型企業(yè)。在水電開發(fā)企業(yè)中實(shí)施績效考核制度，往往只用工作時間和工作結(jié)果指標(biāo)衡量員工的工作成果，而忽視工作過程，導(dǎo)致績效考核的不公平，從而挫傷了員工的積極性。實(shí)際上水電開發(fā)企業(yè)員工的工作過程難以監(jiān)督和控制，工作時間不確定，工作成果不易衡量。而績效考核中往往忽視員工工作過程的復(fù)雜性和不確定性的考核系統(tǒng)，不能夠正確評價其工作績效和個人價值。

e.發(fā)展通道單一。對國內(nèi)水電開發(fā)企業(yè)來說，大部分企業(yè)對員工的發(fā)展通道長期實(shí)行“單梯制”，只注重管理通道的發(fā)展，而忽視了員工在技術(shù)通道上的發(fā)展，從而影響了技術(shù)人員的積極性。水電站的開發(fā)和建設(shè)是管理技術(shù)密集型工作，除需要大量組織協(xié)調(diào)能力強(qiáng)、具有管理經(jīng)驗(yàn)的管理人員外，同樣需要大批對水電知識和技術(shù)具一定造詣的技術(shù)人員，使電站建設(shè)順利進(jìn)行。因此，水電開發(fā)企業(yè)必須完善技術(shù)人員發(fā)展通道，使管理人員和技術(shù)人員共同發(fā)展。

4 水電開發(fā)企業(yè)員工管理對策

針對不同類型的員工，需要不同的管理方式和策略。根據(jù)上述水電開發(fā)企業(yè)員工的特點(diǎn)，對水電開發(fā)企業(yè)的員工，更多地應(yīng)該從領(lǐng)導(dǎo)的角度，而不是管理的角度去進(jìn)行管理。

a.對水電開發(fā)企業(yè)員工的管理，應(yīng)摒棄主要強(qiáng)調(diào)控制與服從的管理觀念，注重對員工的多方面激勵，增強(qiáng)員工的主動性和積極性。由于水電開發(fā)企業(yè)員工人格、精神需要突出，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對員工的尊重顯得非常重要。所以，對水電開發(fā)企業(yè)員工，在管理上應(yīng)減少批評和指責(zé)，多利用激勵手段，滿足員工受尊重的精神需要，讓員工的工作變被動為主動，增加員工履行職責(zé)的自覺性和主動性。

b.減少對員工工作過程的控制與監(jiān)督，注重工作成果導(dǎo)向，推行目標(biāo)管理。水電開發(fā)企業(yè)員工的工作，主要是建設(shè)管理與技術(shù)創(chuàng)新，是不可量化的軟性工作。在工作過程中，每位員工都有自己的方式和習(xí)慣，喜歡按照自己的方式來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。因此，在事情作出安排后，員工對管理者干涉自己做事的過程是比較反感的。水電開發(fā)企業(yè)的員工喜歡較自由獨(dú)立的工作風(fēng)格，管理者對員工的要求，應(yīng)注重結(jié)果導(dǎo)向，減少過程干涉和監(jiān)督。有條件的情況下，在水電開發(fā)企業(yè)一些部門中，如工程建設(shè)部門，可推行目標(biāo)管理，讓員工自身參與目標(biāo)的確定，從而增加員工工作的自主性。

c.清晰的組織結(jié)構(gòu)，明確的工作職責(zé)，充分的授權(quán)。清晰合理的組織結(jié)構(gòu)看似簡單，但卻是許多水電開發(fā)企業(yè)不具備的一項(xiàng)軟性管理基礎(chǔ)設(shè)施。更為根本的是，有了明確的組織結(jié)構(gòu)后，各個層次上的管理者的職能、權(quán)限是否清晰合理，也是影響企業(yè)經(jīng)營管理更為深刻的組織原因。同時，水電開發(fā)企業(yè)員工不希望自己事事必須請示，事事被人管理，時時感受到有一個上級在對自己本職的工作指手劃腳。因此建立明確的工作職責(zé)也非常重要。管理相對比較規(guī)范、制度相對比較健全、指引比較清晰的公司，員工就清楚了自己在哪些地方不需要請示匯報，在哪些地方可以自己做主，以自己喜歡的正常方式完成工作任務(wù)。另外，水電開發(fā)企業(yè)一方面要根據(jù)任務(wù)要求，進(jìn)行充分的授權(quán)，允許員工制定他們自己認(rèn)為是最好的工作方法，而不應(yīng)進(jìn)行詳盡監(jiān)督和指導(dǎo)甚至強(qiáng)制規(guī)定處理問題的方法；另一方面為其提供工作所需的資源，包括獎罰權(quán)力，一定的行政權(quán)力，也包括內(nèi)部對人力資源的調(diào)用等。

d.推行開放式管理，提倡民主決策，提高員工的參與感。水電開發(fā)企業(yè)員工欣賞開放型領(lǐng)導(dǎo)人。事無大小均親自決策的領(lǐng)導(dǎo)人在這里不受歡迎。對于管理者來說，員工更多的是需要給予領(lǐng)導(dǎo)而不是管理，管理職能更多地可以由知識員工自我管理來完成。在一些管理決策上，盡量實(shí)行民主，多聆聽員工的意見和建議，一方面可以保證決策的準(zhǔn)確性，充分發(fā)揮各員工的智慧，另一方面，增加各員工的參與感，提高員工在企業(yè)目標(biāo)中的成就感，同時，增加了各員工思想碰撞的機(jī)會，開拓了各員工的視野和思路，對員工的成長也大有好處。

e.重視員工的個體成長和職業(yè)生涯的發(fā)展。開展教育培訓(xùn)，加強(qiáng)職業(yè)生涯規(guī)劃，使員工的知識和技能隨企業(yè)的發(fā)展不斷成長。在知識經(jīng)濟(jì)時代，人才的競爭將更加激烈，人力資源管理的一項(xiàng)重要任務(wù)就是要吸引和留住優(yōu)秀人才。然而，水電開發(fā)企業(yè)員工較強(qiáng)的流動意愿又與此相悖，他們更注重個體的成長而非組織目標(biāo)的需要?；诖?，企業(yè)應(yīng)該注重對員工的人力資本投資，健全人才培養(yǎng)機(jī)制，為員工提供受教育機(jī)會和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會，從而具備一種終身就業(yè)的能力。同時，企業(yè)不僅僅要為員工提供一份與其貢獻(xiàn)相稱的報酬，使其能分配到自己所創(chuàng)造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的上升道路。也只有當(dāng)員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途時，他才有動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量，與組織結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。

f.建立開放、積極的企業(yè)文化。文化是企業(yè)的經(jīng)營理念和領(lǐng)導(dǎo)、員工共同認(rèn)可的價值觀，也是企業(yè)員工做事的方式。不僅出結(jié)果是重要的，而且方式方法也是很重要的。人和人之間雖然能夠產(chǎn)生感情共鳴，但人要在思想觀念上產(chǎn)生共鳴，還得講文化。文化產(chǎn)生歸屬感和向心力，對于水電開發(fā)企業(yè)員工來說，文化也是一種必需品。強(qiáng)大的優(yōu)秀的企業(yè)文化可以讓員工一次次煥發(fā)青春。

5 結(jié)語

管理是一門科學(xué)，更是一門藝術(shù)。對于現(xiàn)代企業(yè)而言，人力資源是企業(yè)競爭力的核心。因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵與管理。水電開發(fā)企業(yè)員工獨(dú)特的個性特征和工作特點(diǎn)決定了不能運(yùn)用傳統(tǒng)的控制式的管理方式，而應(yīng)運(yùn)用參與式的管理理念，根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵機(jī)制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色和水電建設(shè)管理特點(diǎn)的員工管理理念。