許廣永

(1.安徽財經大學 商學院，安徽蚌埠233041;2.中國人民大學商學院，北京100872)

0 引言

近年來，越來越多的中國企業(yè)開始實施海外并購戰(zhàn)略，通過海外并購，可以解決制約中國長遠發(fā)展的兩大難題——技術和資源。一方面并購國外一些比較好的技術資源解決我國技術瓶頸難題;另一方面，可以到海外市場購買更多的戰(zhàn)略性資源產品，如鐵礦、銅礦、鋁礦、石油。因此，研究中國企業(yè)的跨國并購具有重要的現(xiàn)實意義。中國企業(yè)海外并購的數(shù)量不斷增加，大多數(shù)中國企業(yè)也希望通過海外并購手段來發(fā)展自己，盡管中國企業(yè)海外并購市場逐步擴大。但中國企業(yè)海外并購績效的增長卻難盡人意。并購，特別是海外并購的成功率很低，這已經是眾所周知的事實。美國學者米爾韋斯和馬克斯(1992)的研究結果表明，在所有企業(yè)的海外并購中，有2/3～3/4的海外并購是失敗的。在1987年的《哈佛商業(yè)評論》上，波特對33家備受尊重的企業(yè)，在36年中海外并購成功率進行了研究，發(fā)現(xiàn)進入全新領域60%的企業(yè)和進入完全無關經營領域的74%的企業(yè)并購是以失敗而告終的。根據(jù)畢馬威、麥肯錫的研究數(shù)據(jù)表明，企業(yè)海外并購一年以后，47%的目標企業(yè)高管人員離開公司;二年以后，62%的并購企業(yè)出現(xiàn)了負增長，并購失敗的重要原因歸于人力資源整合的失敗。

全球金融危機讓不少中國企業(yè)看到全球化發(fā)展的機會，他們希望能夠以相對較低的價格，以海外并購的方式買到國外著名的品牌、銷售渠道和核心技術。從以往的經驗上看，并購結局幾乎都不太理想，像TCL收購法國湯姆遜、聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務、上汽收購韓國雙龍等等。在海外并購中，決定最終成敗的不僅僅是收購的價格，還要在并購整合上多下功夫，人力資源整合是實現(xiàn)成功并購整合非常重要的一項工作。一份對跨國公司最高管理層的調查結果顯示，在企業(yè)國際化經營最重要的60項工作中，有12項與人力資源管理相關。因此，中國企業(yè)對海外并購的人力資源整合問題應該給予高度的重視，要在并購的整個過程中學會“瞻前顧后”，要“用心”溝通，充分給予人力資源整合全面的審視和關注。這樣才能夠借助有效的人力資源管理方略，促使中國更多企業(yè)成功實施跨國經營戰(zhàn)略。

1 問題的提出

并購的成功是由諸多因素決定的。國外學者Bertoncelj和Kova提出了成功并購的整合應該包括兩個方面:硬件因素和軟件因素，見表1。

表1 并購成功的關鍵因素

從表1可以看出，硬件因素主要包括財務研究和計劃的完備性，而軟件因素則更側重于對于“人”的整合。今天多數(shù)企業(yè)并購失敗，是因為企業(yè)更多的是考慮硬件因素，而對于人的因素的考察往往被忽視。馬里恩·迪瓦恩(2004)在《成功并購指南》中認為整合計劃是實現(xiàn)成功并購中最艱難的任務之一。合并團隊必須在僅僅幾周時間內處理辛苦得來的信息，并制定一系列整合流程，以確保協(xié)同作用得以在規(guī)定期限內實現(xiàn)，還談到了應重視員工在整合過程中的參與，認為應該和員工合作，而不是向他們發(fā)號施令。因此，制定出一套非對抗性的、鼓勵員工參與的整合方案十分具有挑戰(zhàn)性。國外在人力資源整合方面還有很多位學者提出過高深見解。

國內研究海外并購整合較早的是鄭海航、李海艦(1999)，他們對企業(yè)海外并購后的要素整合給與高度重視，特別指出人力資源整合是企業(yè)海外并購成敗的關鍵因素。在人力資源管理整合管理方面較為突出的是同濟大學的羅瑾璉，從如何提高組織績效的角度出發(fā)，指出在人力資本整合中只有各方都感到公平，組織公平才能實現(xiàn)。導致員工產生不公平感的因素主要有:定崗、報酬、領導行為、考評、福利，同時，對人力資源整合提出了數(shù)項策略和應用技巧。魏江(2002)在《企業(yè)并購戰(zhàn)略新思維—基于核心能力的企業(yè)并購與整合管理模式》中，對企業(yè)并購后如何保持人力資源隊伍的相對穩(wěn)定性、包容和留住關鍵人員、被并購企業(yè)員工的心理契約的重建等方面做了簡單的闡述。

事實也證明，并非所有的企業(yè)并購都能成功。其中一個非常重要的原因是并購中沒有對人力資源進行有效的整合。2009年7月，長江商學院攜手全球最大的人力資源管理咨詢公司——美世，在廣州舉辦的“美世－長江2009年中國企業(yè)‘走出去’人力資源戰(zhàn)略”研討會，美世公布了這樣一項調查結果:調查顯示，組織文化整合和人力資本整合是企業(yè)并購交易后面臨的最嚴重的問題，占比分別高達50%和35%。同時，領導者和管理人員的保留問題也成為影響企業(yè)并購成功的重要因素，占比達16%。美世專家坦言，由于國內企業(yè)在人力資源管理方面有欠缺，針對國際化的人才培養(yǎng)、激勵機制等尤其缺乏，因而在國際化過程中往往會遭遇人員流失的問題，嚴重影響到企業(yè)合資、并購前后的平滑過渡。調查還顯示，影響并購的另外一個重要因素就是員工盡職度不高，此項比例高達16%。對此專家認為，這就涉及到薪酬體系和員工福利問題。

總之，研究和事實都證明，無效的人力資源整合管理必然導致并購失敗，有效的人力資源整合管理是保證企業(yè)并購能夠成功關鍵因素。

2 中國企業(yè)海外并購的人力資源整合問題分析

中國企業(yè)海外并購時所面臨的人力資源整合問題有很多，譬如:對對方的法律法規(guī)了解不夠具體，對雙方的文化差異認識不夠充分，整合過程中人才的流失問題嚴重，負責整合的管理團隊工作延續(xù)性差等?？梢姡髽I(yè)海外并購所面臨的問題多而雜亂，因此筆者將人力資源整合問題按照事物過程發(fā)展的規(guī)律分為并購前、并購中、并購后三個主要過程，按照這樣的邏輯，把海外并購的人力資源整合總結為并購前的準備不足、并購中的溝通不利和并購后的整合中斷。

2.1 并購前的準備不足

中國企業(yè)跨國并購僅有20年左右的歷史，仍處于摸索階段，中國企業(yè)在并購前對國外人力資源管理體系的特點認識不足，所以不可避免地面臨并購失敗。探求失敗的原因，其中重要的一點是對國外人力資源管理體系的特點認識不足，這種不足主要體現(xiàn)在以下幾個方面:一是對當?shù)氐纳盍晳T、消費習慣、政治經濟環(huán)境等缺乏了解。二是對相關法律法規(guī)理解不夠透徹。我國跨國并購起步較晚，對國外的相關法律缺乏具體的了解，并且我國國內法律環(huán)境尚不完善，企業(yè)的法律意識比較淡薄，面對西方發(fā)達國家相對成熟、完善和健全的法治環(huán)境，我國企業(yè)常常會進入誤區(qū)，增加并購成本而提高并購難度。三是中國企業(yè)對并購地企業(yè)的人力資源成本缺乏預期的估計。很多中國企業(yè)跨國并購往往重視的是并購企業(yè)的研發(fā)能力、新產品、先進的生產線等等，而忽視了在人力資源方面的高昂費用，最終在并購后由于不堪重負而退出。四是對企業(yè)文化的差異理解不夠深入。荷蘭學者霍夫斯泰德在其著名的《文化的結局》一書中對中西方國家文化差異性特點做了高度的概括，他認為世界不同的區(qū)域和國家存在明顯的文化差異，文化是整合的過程中最困難的因素之一。例如:聯(lián)想成功收購IBM電腦業(yè)務后發(fā)展的并不順利，其中主要原因是中美文化差異帶來的整合困難一直沒有很好地完成。像聯(lián)想這樣規(guī)模的并購在中國還是第一次，中國PC的龍頭企業(yè)并購世界PC業(yè)的鼻祖，雙方都有各自強勢的企業(yè)文化，中間還夾雜著中美文化的巨大差異，這些問題給人們提供了巨大的討論和猜想空間。雖然外界熟知IBM的藍色文化，但中國IT業(yè)界老大聯(lián)想也是一個文化很強的企業(yè)。在聯(lián)想，文化中有很濃的制造企業(yè)的因素，強調執(zhí)行和服從。例如在聯(lián)想，開會遲到要被罰站，即使是高層會議也是如此，這一點在尊重個人的IBM來說基本是不可能的。同樣，IBM的一些文化也很難在聯(lián)想內實行。藍色巨人IBM的文化屬于比較傳統(tǒng)的美國的文化，公司文化很注重個人，員工在工作中的授權比較大。而聯(lián)想在國內向來以嚴格和強調執(zhí)行力而著稱，下級對于上級的命令要嚴格執(zhí)行，而且上級對于下級的干涉也比較多，這一點很可能導致IBM的員工與中國管理者和同事發(fā)生較多的沖突。IBM是一個非常程序化的公司，員工都遵守各種程序化的流程;聯(lián)想則是一個發(fā)展速度快，帶有國有民營色彩的公司。雙方在以上各方面都必然存在著差異，但是，聯(lián)想在并購IBM的PC業(yè)務以前并沒有做好充分的調查和深入分析與認識雙方文化有如此多的差異，從而導致以后的人力資源整合出現(xiàn)了很多障礙。

2.2 并購過程中的溝通不利

盡管人們都愿意承認溝通對于成功并購的重要性，但一系列的因素卻成為有效執(zhí)行溝通的絆腳石。例如，溝通在法律上并不是一項硬性要求——不像并購中的其他活動，員工溝通并不構成一項法律要求，當在并購過程中需要分配資源時，遵守政府有關規(guī)則被放在最優(yōu)先的地位。對于高級領導人來說，溝通有時是時間密集型的，有效的溝通需要高級領導們承諾投入大量的時間。然而許多領導人很不情愿做溝通，各類執(zhí)行官們在并購后更不愿意與員工進行溝通，因為他們必須承認，對有關員工未來發(fā)展的許多緊迫問題還沒有現(xiàn)成的答案。在并購過程中緊迫的時間壓力下，執(zhí)行官們很容易找到借口逃避溝通的責任。溝通還會涉及不良消息，并購經常涉及很難和很敏感的各類決定，經理人員會不愿意對其員工呈高度開放和透明的狀態(tài)，因此許多人選擇少溝通或干脆不溝通。麥肯錫公司的一份關于并購的研究報告中給出兩點判斷:做好并購中的人力資源管理是實現(xiàn)并購價值最大化的關鍵;在并購涉及的人力資源問題中，溝通將成為促使成功的首要動力?？梢?，并購中的溝通不利，將會對并購過程的人力資源的成功整合產生重大的影響。

2.3 并購后的整合中斷

并購整合組織機構沒有延續(xù)性，致使人力資源整合工作中斷。中國企業(yè)實施海外并購僅僅是海外經營一系列問題的開始，如何在并購后對目標企業(yè)實施有效的整合，才是最為迫切而現(xiàn)實的問題。并購企業(yè)對目標企業(yè)的并購整合活動本應是一個細致而復雜的過程。但在傳統(tǒng)意義上，我國企業(yè)內并沒有專職負責從事整合管理的機構設置，現(xiàn)實中更多地體現(xiàn)了臨時組建一個海外并購團隊，最終會因為其使命的結束而解散，最后目標企業(yè)將由新的管理團隊來運作。這種任務性團隊的工作將會給新組建的企業(yè)埋下危機，進而海外并購的成效也會因此而大打折扣。

在并購后續(xù)工作中，對整合工作重視程度不夠，也沒有開展具體系統(tǒng)性和實質性的整合工作，導致人力資源管理整合中斷，海外并購有時是“好吃難消化”。兩種在不同文化、法律、政治、社會、經濟環(huán)境中長大的企業(yè)，要融合在一起，難度可想而知，而如果每一個公司的企業(yè)文化再有更大差異的話，這種磨合就會難上加難。所以對于跨國并購而言，完成并購也許不難，真正的考驗在于并購后的一系列整合行為。很多并購，從交易設計而言，似乎非常完美，但最終功虧一簣，完全是因為整合失敗所導致的。中國企業(yè)到海外收購，積累了很多在這方面的教訓。比如，TCL的收購之路，聯(lián)想收購IBM，特別是上汽收購雙龍，更是整合失敗中最典型的案例。在并購完成之后，管理層沒有意識到中韓在勞工管理、企業(yè)文化等方面的巨大差異，導致這樣一個看起來很美的交易最終列入了經典失敗案例。并購后的整合應該是全方位的，從人員到管理、財務、銷售、生產流程的再造，都需要雙方的融合。

3 提升中國企業(yè)海外并購成效的人力資源整合對策

人力資源整合具有很強的實務性，需要考慮并購的具體情況，而且比較復雜，可變因素較多，因此，需要選擇科學的整合模式和程序加以控制。從上文的分析我們發(fā)現(xiàn)，若想提高海外并購成效，人力資源管理的整合需要在并購前、并購中、并購后有針對性的做足各項工作。

3.1 并購準備要“瞻前”——開展盡職調查

盡職調查主要是并購方識別目標企業(yè)各種風險的主要途徑，以確定其購買的企業(yè)對收購方不存在隱蔽的不必要的風險。盡職調查的結果在很大程度上是并購管理機構以后工作的信息基礎。沒有經過充分盡職調查匆忙進行的收購，通常面臨較大的并購風險。一般而言，盡職調查內容包括下述四大方面:行業(yè)與市場調查;法律盡職調查;財務盡職調查;人力資源盡職調查。其中，人力資源盡職調查是整個并購過程中盡職調查的一個重要環(huán)節(jié)，是最終促使交易成敗的關鍵組成部分，是對目標企業(yè)的人力資源相關風險的識別與規(guī)避。主要包括以下幾個方面:第一，國家及當?shù)卣南嚓P勞動法律法規(guī)的遵守情況。主要調查是否按規(guī)定簽署勞動合同，以及是否有勞動爭議，是否為員工購買社會強制保險，是否按照法律、法規(guī)，規(guī)定工作時間，支付工資及加班費。第二，人力資源成本情況。調查各級員工的薪酬構成以及各部分的相關成本，各項社會強制保險、福利以及公司補充保險、福利成本，分析過去三年企業(yè)人工成本增長的趨勢。第三，人力資源管理效率情況。調查公司組織架構及相關部門設置，人力資源信息，如員工人數(shù)、學歷、經驗、技能等分析，人力資源信息系統(tǒng)，人力資源相關制度。第四，高層管理團隊以及關鍵員工情況。高層管理人員的個人風格、能力、以及對于并購的態(tài)度都是影響企業(yè)未來發(fā)展的重要影響因素。同時，關鍵員工，尤其是掌握企業(yè)核心技術的關鍵員工對企業(yè)的發(fā)展也同樣重要。最后，企業(yè)文化情況。調查目標公司的企業(yè)文化狀況，包括公司倡導的員工工作方式、工作態(tài)度，公司的價值觀等等。

總而言之，人力資源盡職調查是對目標企業(yè)的人力資源相關風險進行全面的識別與規(guī)避，是最終促使交易成敗的關鍵組成部分。它為并購整合過程中將會出現(xiàn)的人力資源管理問題的解決提供了基礎。

3.2 并購過程中要“用心”——加強溝通

3.2.1 運用多種渠道加強溝通

溝通可以運用信函、會議等正式渠道，也包括如員工私下討論等非正式溝通。另外要從困難的會談中學習，了解主管和下屬溝通的強大力量，利用持續(xù)不斷的員工溝通來了解整合的愿景與員工想法之間的實際差距，對不同群體的利益相關者傳遞相同的信息。中國企業(yè)應采取恰當?shù)臏贤ǚ绞?，并在整合過程中傳遞一致的消息。成功的溝通將在新的組織內部起到重要的協(xié)調作用。

3.2.2 及時公布信息

在跨國并購中，并購會對員工的心理和情感造成巨大的沖擊，同時并購帶來很大的不確定性，人們普遍會擔心在新的公司里自己是否會被留用，目前的職位和薪水是否會受影響等諸如此類的問題。因此，信息的發(fā)布是企業(yè)并購整合中的員工溝通的重要環(huán)節(jié)。信息要進行迅速而開放的溝通，向雙方員工尤其是被購并企業(yè)員工傳達他們所關心的信息，這樣可消解企業(yè)員工的猜疑。

3.2.3 處理好與被并購方的關系

通過有效溝通，處理好與被并購方的關系是跨國并購決策的關鍵。包括與目標企業(yè)股東、管理層之間，以及與目標企業(yè)工會之間都要做好溝通。尤其在與并購目標企業(yè)管理層、股東的溝通過程中，不僅要深入說明并購行為的意圖和價值，還要說明并購絕非短期投資行為，而是一個長期工程。爭取與被并購方站在同一戰(zhàn)線上，充分向目標企業(yè)股東和管理層表明自己的誠意。而面對在跨國并購中具備相當話語權的工會組織，我方企業(yè)一定要重視同并購目標企業(yè)工會的溝通工作，妥善處理目標企業(yè)員工并購后的工作問題、福利制度等，向他們充分展示并購企業(yè)的實力與善意。另外，在溝通的過程中，企業(yè)高層一定要身先士卒，站在溝通的最前沿，目標企業(yè)的員工對高層的承諾是最看重的。

3.3 并購完成要“顧后”——進行持續(xù)整合

并購完成只是形式上完成了一次“交易”，并購以后實質性的考驗才真正開始。并購后的整合應該是全方位的，人力資源整合也應該做系統(tǒng)規(guī)劃和全面的工作。一是需要一個專門的整合領導團隊來全面持續(xù)地負責整個整合工作，另外是人力資源整合內容的持續(xù)性，主要包括觀念整合、人員整合、人力資源政策一體化的人力資源整合工作。

3.3.1 建立一個專門的整合領導團隊來全面持續(xù)負責整個整合工作

交易完成后即進入了整合階段，在這個階段，雙方的管理層和員工之間很容易構筑敵意。如果這個問題的處理過于草率，缺乏權威和適當?shù)姆椒?，很容易造成兩個企業(yè)的操作管理者“在桌面上爭吵不休、在私下里互不合作”，其結果必然是部門之間矛盾重重，整合陷入困境，并購的價值降低，甚至失敗。當然，這種問題的出現(xiàn)需要收購方的高層管理者具備有韌性和啟發(fā)式的領導藝術，但無論如何，并購方單獨組建一個整合領導團都是十分必要的。

從成員構成上看，整合領導團隊應由我國企業(yè)收購方選派的主持工作的管理人員、部分被并購企業(yè)員工以及從社會上聘請的人力資源管理方面的專家組成。該整合領導團隊直接向并購方的最高管理層負責，負責人力資源整合管理的全部運作過程。當人力資源整合管理全部完成以后，這個團隊即宣告解散。

3.3.2 觀念整合

一是跨文化整合。在我國的海外并購過程中，企業(yè)決策者往往有“先入為主”的思想，認為目標企業(yè)是自身擴張的工具，刻意設置并購雙方的從屬關系，把兩者分離開來。同時，極力找出目標企業(yè)的不足之處，以偏概全，認為自身的企業(yè)文化高于并購企業(yè)文化。另外，海外并購的企業(yè)文化具有排外性，尤其是在國家文化差異較大的并購活動中，并購企業(yè)推崇以自己的國家民族背景產生的企業(yè)文化，排斥外來的文化，并以自己的企業(yè)文化作為判定對方文化好壞的標準。這種思想和做法會有意無意中傷害目標企業(yè)員工的感情，降低員工的歸屬感和文化認同感，最終會激化文化沖突，甚至導致并購運營的失敗。目前中國企業(yè)跨國并購的目標許多是歐美的成熟企業(yè)，它們對自身的文化有很高的認同度并希望保持。相比之下，中國企業(yè)的文化還相對不成熟。因此，在并購后的文化整合過程中，中國企業(yè)應該考慮主動吸收被收購企業(yè)文化中先進的成分，以及放棄原有企業(yè)文化中無法被并購企業(yè)所認同的文化因素，從而推進文化整合進程。二是重建心理契約。心理契約是企業(yè)正式契約的細化和擴展。當跨國并購發(fā)生時，心理契約將被徹底的打破，契約的破壞會導致關鍵員工的流失，契約的破壞還會導致工作效率的下降。對于并購方的員工，雖然員工都預感到企業(yè)被并購后各個方面都會有所改變，但是他們的心理契約的改變是需要一個過程的，需要并購方去引導和促進它朝著有利于并購戰(zhàn)略實現(xiàn)的方向轉變。因此，有必要對東道國企業(yè)員工的心理契約進行重建，這也是知識和能力在兩個企業(yè)之間的轉移和擴散以及雙方員工融洽地協(xié)作所必須的。

3.3.3 人員整合

并購中積極挽留企業(yè)發(fā)展所依賴的，掌握企業(yè)的核心技術、營銷、管理等知識技能，創(chuàng)造大部分企業(yè)業(yè)績的關鍵員工。在跨國并購中，有些企業(yè)并購的目的不是獲取對方的有形資產，而是獲得其技術、核心的管理、營銷、研發(fā)人員等軟資產。這類企業(yè)的核心人力資源保留就是并購中人力資源整合的核心環(huán)節(jié)，如果企業(yè)并購后這部分核心人力資源流失將直接導致并購的失敗。在跨國并購過程中，企業(yè)不可避免的要進行裁員，裁員決策的合理、公平與否，對留任的員工的心理影響很大。如果企業(yè)采取了不適當?shù)牟脝T方案，可能會使留任的員工整天處于不滿與惶恐中。我們常常在媒體上看到，某家企業(yè)被并購之后，并購方馬上任命新CEO等高級管理人員，替代被并購企業(yè)的高層管理者。然而，德魯克認為，被并購企業(yè)高管職位的提升是并購成功的一大因素。管理者是企業(yè)經營管理能力的載體，保留原有高中層管理者就可以避免這種能力的流失，適當提升管理者，不但可以增加他們的積極性、責任和壓力，還能促進企業(yè)經營管理能力的提升。另外需要特別注意的有兩點，一是并購企業(yè)的裁員措施要符合東道國的勞動人事政策，而且要做好與東道國工會之間的溝通;二是大量的裁員有可能給東道國的社會帶來不穩(wěn)定的因素，一旦因為裁員而使得東道國的社會發(fā)生不良事件，那么東道國的政府就會對并購企業(yè)進行干預，最終影響企業(yè)并購目標的實現(xiàn)。因此，跨國并購企業(yè)在裁員的同時也應做好被裁員工的安置工作，并且要取得當?shù)卣闹С帧?/p>

3.3.4 人力資源政策整合

在跨國并購過程中，人力資源政策本身也要發(fā)生變化。如何在并購后選擇合適的人力資源管理政策，并將其迅速有力地貫徹執(zhí)行下去，無疑是決定人力資源整合成敗的關鍵因素之一。不同國家的人力資源管理政策各不相同，因此，在跨國并購后的人力資源管理做法，完全強調不同國家之間的平等是不可能的，關鍵是體現(xiàn)公平和平等，同時借鑒國際人力資源管理中的成功經驗。譬如說，在薪酬管理上，跨國公司應考慮各國在經濟條件、勞動力市場狀況等方面的差異，根據(jù)實際的人力資源投資水平給予合理的報酬;在培訓制度方面，跨國并購后整合期間人力資源的培訓與開發(fā)的重點不僅是要使員工了解并購雙方以及新公司的組織狀況，更重要的是要讓并購雙方了解并購的重要意義，以及并購后新公司的戰(zhàn)略、目標、任務和價值觀，要使所有的組織成員了解到他可以從組織中得到什么幫助，以及組織對他的期待。

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