■程永明

回顧汽車產(chǎn)業(yè)百余年的發(fā)展歷史，有人這樣來概括：汽車 “萌芽”在歐洲， “開花”在美國， “結(jié)果”在日本。尤其是豐田汽車公司，其質(zhì)量控制方式 （TPS）曾是世界標準，精益生產(chǎn)已經(jīng)成為豐田汽車的代名詞，被稱作是優(yōu)雅之道。與此同時，借力金融危機，在美國通用汽車破產(chǎn)保護之后，豐田汽車毫無懸念地成為世界最大的汽車公司。然而，現(xiàn)在的豐田公司，不僅仍未擺脫金融危機的陰影，同時近年來頻頻因產(chǎn)品質(zhì)量問題而陷入 “召回門”的泥沼。

豐田汽車頻發(fā)召回事件的五大原因

從2007年起，豐田汽車公司因制動系統(tǒng)、油門踏板、轉(zhuǎn)向系統(tǒng)、車窗開關(guān)出現(xiàn)問題等原因，已在全球各地（包括美國、歐洲、南美、中國、日本本土等地）召回了上千萬輛汽車，涉及豐田汽車公司生產(chǎn)的大部分車型。豐田汽車頻發(fā)召回事件，究其原因是多方面的，既有企業(yè)內(nèi)部自身的原因，也有豐田生產(chǎn)方式的問題，更有經(jīng)營環(huán)境變化的因素在內(nèi)。

（一）注重銷量和利潤而極力削減成本

近年來，無論是國內(nèi)市場還是國際市場，競爭都日趨激烈，每家企業(yè)都在為銷量和利潤而竭盡全力。尤其是在金融危機爆發(fā)之后，這種狀況變得尤為明顯。豐田汽車公司2007財政年度盈利1.72萬億日元，但在金融危機后的2008年，豐田汽車公司全年凈利潤虧損達35億美元，在全球市場的銷量同比下滑4%。這也是1937年以來，豐田汽車58年來所遭遇的第一次利潤 “滑鐵盧”。而豐田公司2009年3月期 （2008.4～2009.3）更是出現(xiàn)了4610億日元的巨額赤字。

豐田汽車公司近年來過于追求銷量，從而使一向穩(wěn)健的公司出現(xiàn)嚴重的產(chǎn)能過剩危機。為了確保銷售額和利潤，豐田公司可謂使出了渾身解數(shù)。其中很重要的一個方面就是削減成本。一直以來，豐田汽車之所以長期盈利并成為行業(yè) “龍頭老大”，正是其享譽全球的成本控制、配套體系管理及市場決策力上的成功。2005年出任豐田汽車公司總裁的渡邊捷昭，大力推行其主導的豐田CCC21計劃 （面向21世紀的成本競爭計劃）。該計劃在此前的十年里，累計從零部件采購上節(jié)約下100億美元的成本。新的CCC21計劃要求工程師和供應商回到汽車開發(fā)的基本層面去尋求節(jié)約成本的新思路。

在汽車生產(chǎn)全球化、零部件電子化時代，為降低成本改善收益，零部件生產(chǎn)大都委托海外相關(guān)廠商生產(chǎn)。隨著市場競爭的日趨激烈，整車的利潤越來越低。對于豐田而言，要確保利潤就必須將成本壓力轉(zhuǎn)嫁于供應商。豐田汽車公司向供應商轉(zhuǎn)嫁成本壓力的有如下三種方式。

其一是壓縮采購成本。如 2009年，豐田汽車公司逼迫供應商在今后幾年大幅降價。公司期望在2013年推出新車型時，為多種零部件支付的成本將減少30%。與博世、德爾福等國際巨頭相比較，專注于日系配套的供應商降低成本的能力相對捉襟見肘，他們采取壓低二級經(jīng)銷商價格，更換原來的二級供應商等方式想方設法降低成本。豐田不斷壓縮零部件采購成本，簡化零部件設計開發(fā)和實證試驗階段，使得豐田系的配置在與同級別車型中顯露出價格昂貴而配置偏低的情況，同時也難以保證配件的質(zhì)量；其二是采用零配件標準化策略以節(jié)省成本。為了降低采購成本，豐田汽車不斷擴大其各個車型間通用件范圍，通過擴大各車型間的通用件范圍和減少模具數(shù)量，來減少其所有車型的零部件種類；其三是從中國等一些低成本國家進口對汽車性能起非關(guān)鍵性作用的零部件，以降低成本。注重銷量和利潤而不斷降低成本，最終使得零部件頻出問題，但在其背后，最直接的原因是豐田的急速擴張戰(zhàn)略。

（二）海外擴張戰(zhàn)略

豐田家族在其歷史上也曾有過低調(diào)、保守、謹小慎微的行事傳統(tǒng)，但自從 1995年第一個非豐田家族成員——奧田碩從豐田達郎手中接管豐田后，豐田的經(jīng)營策略開始轉(zhuǎn)變。上臺伊始的奧田碩語出驚人：豐田首先要占據(jù)全球汽車市場的10%，到2010年要達到通用汽車當時的市場占有率15%。為能成為世界第一大汽車制造商，豐田汽車加快擴張，全球化市場的開拓步伐驟然提速。為了加速擴張，豐田加快了海外工廠的建設步伐。在核心市場北美，除了1984年和通用合資建設的新聯(lián)合汽車制造公司之外，豐田在1997年開始進入密集的工廠建設期。迄今為止，豐田在北美已經(jīng)有8家工廠，雇員人數(shù)達34,000人。經(jīng)過近10年的高速擴張，豐田汽車2008年的全球產(chǎn)量達到821萬輛。在歐美市場需求大幅萎縮的情況下，2009年的銷量預期在700多萬輛，銷量和產(chǎn)能之間的差距擴大到了100多萬輛以上。

根據(jù)相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，豐田在全球頻繁發(fā)生召回的產(chǎn)品，其生產(chǎn)時間大多集中在2005年至2009年，而這也正是豐田汽車擴張和銷量躥升最快的5年。從2004年至2008年，豐田在日本國內(nèi)召回數(shù)量比此前5年翻了一番。規(guī)模的快速擴張導致產(chǎn)品質(zhì)量的管控難度隨之增加，是豐田汽車頻繁發(fā)生召回事件的一個重要原因。

（三）多元化經(jīng)營

導致豐田公司收益惡化和質(zhì)量下降的的另外一個原因是多方出擊，車型過多。為了具備在全球生產(chǎn)1000萬輛的能力，豐田汽車近年來大規(guī)模投資，推出的車型總量是本田的兩倍。以中國為例，豐田短短幾年時間引入中國的車型多達15款以上，而目前國產(chǎn)的車型也在8款以上。企業(yè)追求無止境的規(guī)模擴張和多元化經(jīng)營，攤子鋪得太大，上下不通氣。這種經(jīng)營模式，使得企業(yè)在質(zhì)量控制上疲于奔命，捉襟見肘，難以保全。雖然占據(jù)大量市場份額，卻利潤微薄。公司資本的低收益性，使得企業(yè)的現(xiàn)金流十分窘迫，難以真正在研發(fā)上投入巨資或從根本上控制產(chǎn)品質(zhì)量。

韓國銀行于2008年5月14日發(fā)表的題為 《日本企業(yè)長壽的秘密及啟示》的報告書中顯示，日本擁有3146家歷史超過200年的企業(yè)，為全球最多，更有7家企業(yè)歷史超過了1000年。上述企業(yè)的長壽秘訣就在于重視本業(yè)、采取保守的企業(yè)經(jīng)營。該報告還進一步指出，日本經(jīng)濟能夠從上世紀80年代的日元強勢和90年代的經(jīng)濟不景氣中擺脫出來，一定程度上得益于這些長壽企業(yè)。聯(lián)系豐田汽車公司可以看出，實施多元化經(jīng)營，雖能夠在一定程度上規(guī)避風險，但由于沒有核心競爭力，攤子過大，疏于管理，最終仍不會被消費者所認可，企業(yè)也是難以持續(xù)發(fā)展的。

（四）豐田生產(chǎn)方式存在缺陷

豐田公司近年來發(fā)生的大規(guī)模召回事件，大多是受零部件供應商影響。豐田是一個體系，體系內(nèi)供應商將豐田作為其主要客戶，又多為豐田控股。例如以豐田為核心，包括日本電裝、愛信、豐田織機等無不是伴隨著豐田的成長，而躍升為世界500強公司。這就導致這家全球最大的汽車制造商，必然要想方設法保證其體系內(nèi)供應商贏利。這種整車制造商與零部件之間的捆綁方式，使得兩者之間只能相互依存，只有豐田汽車規(guī)模不斷擴張，零部件供應商才能獲取合理的利潤。一直以來，豐田通過零部件的共享，保證了品質(zhì)控制，保證了供應體系的穩(wěn)定性，保證了產(chǎn)品的適銷對路，同時有效地降低了生產(chǎn)成本。業(yè)界認為，這就是豐田前十年不斷擴張的背后原因之一。

封閉的供應體系帶來的弊端在于，供應商缺乏外來的競爭，他們只與主機生產(chǎn)商之間有互動，這不免增加供應商企業(yè)的惰性。主機廠對于供應商的管控如果稍許松懈，后果不堪設想。同時，當利潤變的越來越低的時候，零部件供應商就成為了豐田轉(zhuǎn)嫁成本的一個對象。而供應商由于也有壓縮成本的需求，所以質(zhì)量方面就難免會出現(xiàn)問題。另外，豐田生產(chǎn)方式蘊含著極高的風險性，豐田在生產(chǎn)過程中零部件存在著很高共享水平。這種零部件共通化策略，是其前社長渡邊捷昭時代主導的計劃，推行計劃之初，確實有明顯的利潤增長，但隨著品質(zhì)穩(wěn)定性發(fā)生問題，該策略帶來的負面作用開始顯現(xiàn)：一旦某個零部件出現(xiàn)問題，便會造成大批車型的質(zhì)量不合格。這是造成豐田召回行動波及范圍廣、涉及車型多的一個重要原因。另外，豐田汽車采購體系過于單一也是其零部件頻頻出現(xiàn)問題的原因之一。

（五）忽視技術(shù)研發(fā)

近年來豐田公司大舉擴張，發(fā)展迅速，卻忽視了技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新。盡管豐田在70多年的發(fā)展中從來都不以技術(shù)和研發(fā)取勝，但在每次汽車技術(shù)革命中，豐田卻都是把這些先進技術(shù)發(fā)揚光大者。但在片面追求擴張速度的現(xiàn)實面前，豐田在擴建工廠、為工廠添置最新設備方面出手大方，但卻吝嗇于在新車研發(fā)上的真正投入。

在豐田史上咄咄逼人的海外擴張戰(zhàn)略中，速度被放在了首位，豐田不斷督促工程師縮短從產(chǎn)品概念設計到變成實物的時間，豐田的產(chǎn)品設計周期達到令福特和通用望塵莫及的24個月，甚至有的車型從宣布開發(fā)到投放市場僅用了創(chuàng)紀錄的15個月。豐田有時怕被其他公司搶了先機，經(jīng)常一個研發(fā)項目未經(jīng)周密的計劃和論證就匆忙上馬，甚至干脆直接從別人那里買技術(shù)。

鐘情于混合動力技術(shù)而忽視其他新能源技術(shù)的研發(fā)也是豐田積聚問題和矛盾的一個方面。1997年開始生產(chǎn)的豐田混合動力普銳斯已經(jīng)成為當前最成功的混合動力量產(chǎn)車，但是普銳斯的巨大成功也讓豐田忽視了對其他新能源技術(shù)的關(guān)注，甚至幾乎把未來新能源技術(shù)的路徑全部押寶在混合動力技術(shù)上。但隨著國際油價的急轉(zhuǎn)直下以及其他新能源技術(shù)的興起，混合動力汽車出現(xiàn)罕見的銷量大幅下滑，豐田專注于混合動力而忽視其他新能源技術(shù)的戰(zhàn)略也開始被公司內(nèi)外普遍質(zhì)疑，豐田在新能源技術(shù)上的信心出現(xiàn)動搖。過于追求研發(fā)速度、偏執(zhí)于混合動力技術(shù)而忽視長期技術(shù)儲備的戰(zhàn)略，使得豐田積累的多種矛盾在金融危機的誘發(fā)下集中爆發(fā)出來。

回歸原點——豐田汽車公司的應對之策

近年來豐田汽車公司發(fā)生的問題車輛召回事件，不僅次數(shù)頻繁，而且涉及范圍之廣，涉及車型之多，召回數(shù)量之多，都是前所未有的。鑒于豐田汽車公司出現(xiàn)大規(guī)模的問題車輛召回事件，美國 《消費者報告》雜志已暫停對豐田8款汽車的推薦評級。按照該雜志的調(diào)查結(jié)果，豐田汽車的可靠性排名已被置于本田和斯巴魯之后，從2008的第一名跌至第三名。與此同時，美國運輸部長甚至發(fā)出美國人要“停止駕駛豐田汽車”的警告。

面對頻繁發(fā)生的問題車輛召回事件，豐田汽車公司新任總裁豐田章男的基本對策是 “回歸創(chuàng)業(yè)原點”。所謂的 “回歸創(chuàng)業(yè)原點”就是重新審視企業(yè)的基本經(jīng)營理念，以保證產(chǎn)品質(zhì)量和滿足消費者的不同需求為本，開展公正、公開的企業(yè)經(jīng)營活動。再先進的技術(shù)，如果沒有正確的理念作統(tǒng)領(lǐng)，也不會為企業(yè)帶來利潤，更難以給消費者帶來幸福。創(chuàng)業(yè)之初的豐田汽車公司曾以 “遵守國內(nèi)外的法律及法規(guī)精神，通過公開、公正的企業(yè)活動爭做得到國際社會信賴的企業(yè)市民”、“通過全球化的創(chuàng)造性經(jīng)營努力實現(xiàn)與社會的協(xié)調(diào)發(fā)展”作為企業(yè)的基本理念。2001年6月20日，豐田創(chuàng)始人之子，也是豐田章男之父的豐田章一郎在日本湖西市的一次演講中說，支撐豐田家族走向強大的基因之一是 “回到創(chuàng)業(yè)的原點”，他隨時提醒自己，豐田家族 “不要忘記創(chuàng)造精神”。但其后的豐田領(lǐng)導者諸如張冨士夫和渡邊捷昭卻極力主張擴張，從而忽視了對豐田基因的繼承，遠離了企業(yè)發(fā)展的根本。目前的事實再次證明，一旦偏離了自己成功的軌道和創(chuàng)業(yè)的原點，危險就會如約而至，只有 “回歸創(chuàng)業(yè)原點”才是對豐田汽車真正基因的繼承。

“回歸創(chuàng)業(yè)原點”主要體現(xiàn)在如下三方面：

其一是反省豐田汽車公司的擴張戰(zhàn)略。2009年6月，豐田公司已故創(chuàng)始人豐田喜一郎的孫子豐田章男出任總裁，上任不久即公開檢討公司全球擴張的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。他甚至認為，過去10年來豐田以成為全球最大汽車制造商為目標盲目擴張，背離了公司長久以來以服務客戶為宗旨的核心價值觀。其上任后，逐漸開始實行謹慎的 “收縮”戰(zhàn)略。

其二是重新強調(diào) “現(xiàn)場主義”方針。 “現(xiàn)場主義”被視為豐田經(jīng)營的原點，其豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱“自動化”和 “準時化”均源自 “現(xiàn)場主義”方針。豐田汽車公司的領(lǐng)導層大都是從 “現(xiàn)場”甚至車間為起點逐步成長的。但現(xiàn)今的豐田不得不承認，隨著經(jīng)營規(guī)模及組織的不斷膨脹，原有傳統(tǒng)的 “現(xiàn)場主義”已逐步被 “盈利主義”和 “規(guī)模效益”所替代。因此新任總裁豐田章男強調(diào)，只有現(xiàn)場才是企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)，與員工一起成長才是企業(yè)經(jīng)營的核心。

其三強調(diào)以產(chǎn)品質(zhì)量為重。如果仔細研究豐田歷史就會發(fā)現(xiàn)，謹小慎微，寧可錯過高增長也不愿犯錯的穩(wěn)健增長，曾是豐田汽車公司成功的真正基因。正因此，過去70年間，幾乎每一次經(jīng)濟危機給豐田提供的都是發(fā)展的機會。在豐田章男看來，銷量、市場占有率等不應是豐田追求的數(shù)字，豐田需要的是在追求規(guī)模、成本控制、產(chǎn)品質(zhì)量三者之間找到合理的平衡點。最有效的途徑，仍然只有產(chǎn)品，尤其是產(chǎn)品的質(zhì)量。豐田章男為豐田給出的藥方是 “依然像最初那樣提供激動人心的產(chǎn)品”。為此，豐田汽車公司于2010年2月成立了 “全球質(zhì)量監(jiān)督安全委員會”，豐田章男親自擔任委員長，并聘請來自外部的專家協(xié)助加強質(zhì)量管理，以此表明改善管理機制的決心，消除消費者的不安和恢復豐田的信譽。

此外，在產(chǎn)品戰(zhàn)略方面，豐田扭轉(zhuǎn)原來 “大型、高檔化”產(chǎn)品戰(zhàn)略傾向，提出 “重視小型、開發(fā)新銳”的新戰(zhàn)略，豐田正將產(chǎn)品重心回歸至其最擅長的經(jīng)濟型小車上，同時大力推進新能源車系，決心重新樹立豐田“質(zhì)優(yōu)價廉”的形象。

其四是以客戶需求為重。以客戶需求為中心和出發(fā)點來進行設計、研發(fā)和生產(chǎn)，曾是豐田的傳統(tǒng)經(jīng)營理念，而 “客戶第一：從一點點做起”則是“豐田之道”的核心內(nèi)容之一。2009年1月，豐田章男就曾表示豐田公司要 “回歸到 ‘客戶第一’、 ‘本地生產(chǎn)現(xiàn)地供貨’的創(chuàng)業(yè)原點?！必S田章男承認，公司過去10年在全力成為全球最大的汽車制造商方面犯了錯誤，認為公司把戰(zhàn)線拉得太長了。他表示要改變公司的側(cè)重點，將產(chǎn)品放在第一位，從追求銷量的道路上回歸到汽車質(zhì)量與用戶需求上，而不是銷售額和利潤。他同時還指出，豐田公司今后將不再致力于把全線汽車產(chǎn)品打入所有的市場，而是強調(diào) “應主攻領(lǐng)域”和 “應推出領(lǐng)域”，針對不同市場的不同需求研發(fā)和生產(chǎn)合適的車型。

結(jié)語

從某種角度而言，召回事件對豐田并非一件壞事，作為一種契機反而可以促使其從激進的高速增長狀態(tài)下冷靜下來好好思考自身未來的成長。在價值觀日趨多樣化且漸近迷茫的今天，是企業(yè)經(jīng)營者面臨的最困難的時代。社會強烈要求企業(yè)應負起該負的社會責任，企業(yè)面臨確立新的商業(yè)倫理、新的企業(yè)倫理的問題。迷茫之際，不妨 “回歸原點”，這也許正是豐田大量召回事件帶給我們最好的啟示。

參考資料

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