張 塍

(江蘇長(zhǎng)電科技股份有限公司，江蘇 江陰 214431)

1 績(jī)效激勵(lì)工作失效研究的目的與意義

現(xiàn)代企業(yè)管理越來(lái)越重視科學(xué)化與人性化，管理激勵(lì)理論作為現(xiàn)代企業(yè)管理的一個(gè)重要組成部分,也印證著這一發(fā)展趨勢(shì)。在實(shí)踐中，激勵(lì)理論因具有較高的理論價(jià)值而受到企業(yè)的重視。特別是近年來(lái)它被外資企業(yè)廣泛運(yùn)用而得到發(fā)展，使其勞資關(guān)系得到不斷改善與調(diào)整，使其員工的各種需求得到不斷的滿足,極大地調(diào)動(dòng)了員工的積極性從而推動(dòng)了企業(yè)的向前發(fā)展。在我國(guó),由于對(duì)激勵(lì)問題的認(rèn)識(shí)與研究比較晚，重視激勵(lì)在企業(yè)管理中的重要性并把它運(yùn)用到管理中去也是近年來(lái)的事。同時(shí)由于我國(guó)仍處于新舊經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)換的過(guò)渡時(shí)期,企業(yè)在管理方面仍受到舊的管理模式的影響,企業(yè)激勵(lì)工作仍沒有得到足夠的重視，部分企業(yè)由于受傳統(tǒng)的低成本成長(zhǎng)觀念的影響，造成激勵(lì)手段相當(dāng)落后、簡(jiǎn)單,企業(yè)維修員工的積極性也很難發(fā)揮出來(lái)。為此，通過(guò)對(duì)激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行研究，并借鑒和運(yùn)用西方的激勵(lì)理論，使各部門盡快建立符合企業(yè)實(shí)際，使各部門真正持久實(shí)施科學(xué)地激勵(lì)機(jī)制。這是我們研究的目的與意義。

2 設(shè)備激勵(lì)績(jī)效工作失效的研究與分析

21世紀(jì)，人類進(jìn)入技術(shù)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,技術(shù)資本優(yōu)勢(shì)已被看作是各企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)制勝的法寶,而技術(shù)資本優(yōu)勢(shì)的獲得主要依賴于人才資源。人才資源的開發(fā)重在激勵(lì)。關(guān)于激勵(lì)，人類對(duì)此進(jìn)行了非常廣泛而深遠(yuǎn)的研究，特別是外資企業(yè)在這方面開展的很好,為激勵(lì)問題的實(shí)踐做出了不可磨滅的貢獻(xiàn),提出了一系列各具特色的激勵(lì)理論與方法,且被外資企業(yè)界廣泛運(yùn)用，極大的推動(dòng)了資本主義生產(chǎn)力的向前發(fā)展。但在我國(guó)企業(yè)中，由于長(zhǎng)期以來(lái)對(duì)激勵(lì)重要性的認(rèn)識(shí)不足，深入研究起步比較晚，故我國(guó)企業(yè)普遍在設(shè)備激勵(lì)工作上做得不好，基本上都是追隨外資企業(yè)流行的激勵(lì)方式或手段、模式，脫離了激勵(lì)的基本理論及其規(guī)律性,脫離了企業(yè)的實(shí)際，沒有很好地建立一套科學(xué)而有效的激勵(lì)機(jī)制,從而導(dǎo)致維修員工工作缺乏積極性和主動(dòng)性,直接影響著企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益水平。針對(duì)這一問題,就需要我們?cè)谶\(yùn)用激勵(lì)理論的基礎(chǔ)上,先剖析激勵(lì)工作存在的各種問題,從而提出激勵(lì)工作有效的對(duì)策,并設(shè)計(jì)一種符合設(shè)備考核的激勵(lì)機(jī)制,以滿足現(xiàn)代設(shè)備管理的需要。

2.1 傳統(tǒng)機(jī)制激勵(lì)工作失效的成因分析

當(dāng)前我國(guó)有許多企業(yè)由于活力不足而處于困境中。企業(yè)活力除了要有一個(gè)寬松的政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境外，更在于績(jī)效機(jī)制的建立，激勵(lì)管理是企業(yè)活力的源泉，是把企業(yè)目標(biāo)和員工目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，有效地調(diào)動(dòng)全體員工的積極性和創(chuàng)造性,實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)的核心。然而，據(jù)一些科研單位聯(lián)合進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查研究表明,由于激勵(lì)機(jī)制失效，企業(yè)職工的積極性只處于一般甚至較低的水平：工作積極性平均只發(fā)揮了60%；自覺性、工作熱情嚴(yán)重不足，有某種克服困難的愿望，但缺乏開拓創(chuàng)新精神和潛心鉆研的勁頭；而且，員工在工作中的安全程度也明顯偏低，離職人員與跳槽人員越來(lái)越多，想提前退休或從事第二職業(yè)的也非常多。出現(xiàn)這種狀況，究其原因主要是部門激勵(lì)工作存在許多問題及缺陷，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

(1)企業(yè)部門主管缺乏激勵(lì)意識(shí)或?qū)?lì)工作認(rèn)識(shí)不足，重視不夠。主要表現(xiàn)在：

①缺乏人才競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)從而忽略了績(jī)效激勵(lì)的重要性。一些企業(yè)對(duì)自己面臨激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)不足，從而在經(jīng)濟(jì)全球化導(dǎo)致的人才配置的國(guó)際化和國(guó)際人才爭(zhēng)奪日趨自然化的條件下，人才流動(dòng)又不斷加強(qiáng)的條件下，忽視了本企業(yè)的激勵(lì)工作，使之造成企業(yè)設(shè)備人才大量流失,企業(yè)活力成為了無(wú)源之水。

②缺乏制定激勵(lì)考核人才的標(biāo)準(zhǔn)從而放棄了激勵(lì)機(jī)制。長(zhǎng)期以來(lái),在經(jīng)濟(jì)學(xué)理論的導(dǎo)向下，人們普遍認(rèn)為，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的條件下，員工就是生產(chǎn)勞動(dòng)者，兩位一體，兩相結(jié)合，所以員工既關(guān)心自己勞動(dòng)又關(guān)心報(bào)酬問題,因而必然造成有什么的機(jī)制就有什么樣的勞動(dòng)熱情，由于一些部門主管只關(guān)心自己的報(bào)酬,因而認(rèn)為不需要運(yùn)用激勵(lì)手段來(lái)激發(fā)本企業(yè)勞動(dòng)者的潛能，調(diào)動(dòng)他們的積極性，在企業(yè)中實(shí)行低工資制。其次，在一些股份制企業(yè)中，人們普遍認(rèn)為員工既是勞動(dòng)者又是持股者，既然當(dāng)家作主，主人必然會(huì)自然勞動(dòng)、自覺勞動(dòng)，具有很高的勞動(dòng)熱情和積極性，這樣也不需運(yùn)用激勵(lì)手段來(lái)激發(fā)人的潛能，使人盡其才，人盡其責(zé)，人盡其心。因而在許多企業(yè)中，既不承認(rèn)勞動(dòng)交換關(guān)系又不承認(rèn)酬勞交換關(guān)系。這是大多數(shù)企業(yè)人才激勵(lì)方面存在的錯(cuò)誤觀念，也是部分企業(yè)難以取得巨大成就的一大障礙。

③缺乏正確的人才觀從而忽視了激勵(lì)。一些企業(yè)對(duì)人才的觀念還停留在“資本雇傭人才”階段,認(rèn)為只要給錢，你就要好好干。于是一些企業(yè)部門主管把自己看作是一個(gè)高高在上的統(tǒng)治者，只會(huì)對(duì)員工下命令、定指標(biāo)；不會(huì)激勵(lì)員工，發(fā)揮員工的積極性。員工干得出色,認(rèn)為那是他應(yīng)該做的，我給了工資；員工若做得不盡如意，不考慮具體的情況就大發(fā)雷霆。這種只有懲罰沒有鼓勵(lì)的措施必然會(huì)導(dǎo)致員工心理失衡，嚴(yán)重挫傷員工的積極性，于是有路子的離開該企業(yè)，另覓他途，無(wú)路子的出現(xiàn)消極現(xiàn)象。

(2)企業(yè)部門主管缺乏對(duì)員工需求的基本了解。激勵(lì)與需求是密切相關(guān)的，激勵(lì)是以人的內(nèi)部需求為依據(jù)，并以需求的滿足來(lái)驅(qū)動(dòng)個(gè)體完成某種行為的過(guò)程。由此可看出個(gè)人的需求是有效激勵(lì)的前提，是員工努力工作的源泉。從而需求就成為了我們研究激勵(lì)工作的出發(fā)點(diǎn)，分析問題的窗口，研究激發(fā)員工積極性的策略措施就必須考慮員工的需求。所以作為企業(yè)部門主管只有深刻理解，把握員工的需求，才能使激勵(lì)員工的工作走上正軌，才有可能激發(fā)出員工努力工作的熱情。但在企業(yè)管理實(shí)踐中由于大多主管缺乏對(duì)員工需求的了解而導(dǎo)致激勵(lì)工作開展不力，從而導(dǎo)致激勵(lì)的效果不明顯甚至沒有。

(3)現(xiàn)行維修激勵(lì)機(jī)制存在各種問題。由于企業(yè)部門主管缺乏對(duì)員工需求的充分了解，導(dǎo)致在激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)運(yùn)行存在或多或少的缺陷與問題。激勵(lì)機(jī)制由“激勵(lì)”與“機(jī)制”兩個(gè)詞組成。我們所說(shuō)的“機(jī)制”是指系統(tǒng)內(nèi)各個(gè)子系統(tǒng)、各要素之間的相互作用、相互關(guān)系、相互制約的形式和運(yùn)動(dòng)定理，以及內(nèi)在本質(zhì)的工作方式。由此可見，激勵(lì)機(jī)制就是在組織系統(tǒng)中，激勵(lì)主體和客體之間通過(guò)激勵(lì)因素相互作用的方式。激勵(lì)機(jī)制理論就是以機(jī)制化為基礎(chǔ)，以績(jī)效為中心的人力資源管理理論。所以激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)應(yīng)是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，根據(jù)員工的需求,制定適當(dāng)?shù)男袨橐?guī)范(如用工、考評(píng)、獎(jiǎng)勵(lì)等)和分配制度，以實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置，達(dá)到企業(yè)利益和個(gè)人利益的一致。從目前企業(yè)的情況來(lái)看有許多企業(yè)雖已認(rèn)識(shí)到了激勵(lì)的重要性，建立了一套所謂的激勵(lì)機(jī)制，但由于對(duì)激勵(lì)的認(rèn)識(shí)不夠且缺乏對(duì)員工需求的了解，故其設(shè)備激勵(lì)機(jī)制中還存在許多問題，主要表現(xiàn)在：

(1)系統(tǒng)性不夠。激勵(lì)機(jī)制是人事制度、分配制度、考評(píng)制度、獎(jiǎng)懲辦法、思想政治工作等多方面的綜合管理工作。從實(shí)踐可知，無(wú)論制定哪一種辦法都無(wú)法包羅萬(wàn)象，長(zhǎng)期、全面的發(fā)揮作用，必須是多種方式或辦法相互作用、相互促進(jìn)、相互補(bǔ)充。但不少企業(yè)在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)缺乏系統(tǒng)的考慮，只考慮分配制度建立不考慮績(jī)效機(jī)制建立，因而不能完全激發(fā)員工的積極性。

(2)激勵(lì)機(jī)制缺乏科學(xué)性。主要表現(xiàn)在:①?zèng)]有建立清晰明確的符合企業(yè)發(fā)展水平和實(shí)際情況業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，維修員工的工作效果無(wú)法實(shí)際衡量,難以實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)的心安、罰的心服。②激勵(lì)措施不適度。對(duì)激勵(lì)措施的可行性效果沒有進(jìn)行分析就實(shí)施了。有的脫離實(shí)際，有的自相矛盾，執(zhí)行都困難，更不要說(shuō)發(fā)揮激勵(lì)作用了。③操作性不強(qiáng)。沒有結(jié)合個(gè)人實(shí)際指標(biāo)，使建立的指標(biāo)不實(shí)際，無(wú)法進(jìn)行操作。

(3)穩(wěn)定性差。企業(yè)在不斷發(fā)展,形勢(shì)在不斷變化，激勵(lì)措施也不可能永恒不變。但作為制度必須經(jīng)得起實(shí)踐和時(shí)間的考驗(yàn),要保持較長(zhǎng)時(shí)間的穩(wěn)定性和連續(xù)性。有的激勵(lì)機(jī)制的建立和執(zhí)行在相當(dāng)程度上簡(jiǎn)單的成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的指揮棒，隨意變化性較嚴(yán)重。

3 解決激勵(lì)機(jī)制失效的對(duì)策與措施

由于激勵(lì)工作失效主要原因在于企業(yè)部門主管缺乏激勵(lì)意識(shí)及欠缺對(duì)員工需求的了解從而導(dǎo)致激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)不合理、不完善，要完善和健全激勵(lì)機(jī)制，當(dāng)務(wù)之急是提高企業(yè)各部門主管的整體素質(zhì)，通過(guò)理論與實(shí)踐的結(jié)合，建立一種套科學(xué)有效的維修激勵(lì)機(jī)制。為此，筆者提出如下建議和措施。

3.1 提高企業(yè)部門主管的素質(zhì),使其轉(zhuǎn)變思想觀念

從前面的分析我們得知，錯(cuò)誤或隨意的激勵(lì)意識(shí)和觀念幾乎使我們企業(yè)部門主管忽視、放棄了激勵(lì)機(jī)制這一重要的管理武器。如今,要建立和完善現(xiàn)行激勵(lì)制度，實(shí)行科學(xué)管理，根本上必須從企業(yè)部門主管著手，因?yàn)樗遣块T的帶頭人，是部門生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的決策者、組織者和指揮者，也是員工的教育者和引導(dǎo)者。從企業(yè)部門主管著手必須先讓其從思想上、意識(shí)上擺脫這些陳舊、落后東西的束縛,大膽更新管理理念、推行激勵(lì)管理。這主要依賴于部門維修主管意識(shí)轉(zhuǎn)變其自身的修煉。使其更新觀念，確立與當(dāng)今時(shí)代相適應(yīng)的人才觀念和激勵(lì)意識(shí)，要轉(zhuǎn)變觀念，各部門主管就必須注意以下幾個(gè)方面：

(1)在心理上排除精神激勵(lì)無(wú)用論的思想，樹立部門主管的民主作風(fēng)，實(shí)行民主政策、民主管理與民主監(jiān)督。馬斯洛的需求層次論告訴我們：人都有尊重的需求,都希望能得到他人認(rèn)可與尊重即希望別人按他們的實(shí)際形象來(lái)接受他們，并認(rèn)為其有能力，能勝任工作。當(dāng)他們得到這些時(shí)，能使其對(duì)自己的價(jià)值滿足而充滿信心否則就會(huì)使其感到沮喪失去工作的積極性。

(2)在制度上，特別是在對(duì)待員工的激勵(lì)機(jī)制上,要根據(jù)實(shí)際情況做出恰當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)。由期望理論可得出，在激勵(lì)員工方面要正確處理好績(jī)效關(guān)系。人們總是通過(guò)一定的努力來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)(績(jī)效)，在達(dá)到這一目標(biāo)后，又總是希望得到與之相應(yīng)的報(bào)酬和獎(jiǎng)酬。一個(gè)好的激勵(lì)方案在評(píng)價(jià)員工績(jī)效時(shí)，一定要合理而公正，企業(yè)所定的目標(biāo)如沒達(dá)到但員工努力了、付出了，也要給予其一定的表?yè)P(yáng)與鼓勵(lì)甚至獎(jiǎng)酬；如果達(dá)到了，則一定要給予其相應(yīng)的報(bào)酬，因?yàn)殡p因素理論告訴我們工作績(jī)效得到認(rèn)可，也是保持員工積極性的一個(gè)重要因素。

3.2 必須及時(shí)準(zhǔn)確的了解員工的需求完善激勵(lì)方案

激勵(lì)的成因在于人們需求的存在。離開了需求來(lái)談激勵(lì)，即使是再好的想法、再有創(chuàng)建的建議、再完善的激勵(lì)措施都是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。馬斯洛的需求層次論提醒我們，人的需求是有層次的、多樣的、動(dòng)態(tài)的和潛在的，這就決定了我們?cè)谥贫?lì)措施之前必須及時(shí)準(zhǔn)確而充分的了解并分析員工的需求，抓住主要的、合理的需求作為企業(yè)激勵(lì)措施制定的依據(jù)。這樣才能有的放矢，起到良好的效果。

了解員工的需求，少不了與員工的溝通。溝通屬于保養(yǎng)因素，保養(yǎng)因素雖沒有激勵(lì)功能，但可維持員工的積極性。美國(guó)心理學(xué)家萊維特指出：溝通是影響行為的工具也是改變行為的有效途徑，及時(shí)的相互溝通有利于人與人之間傳達(dá)思想，交換思維，取得信任、理解、支持和幫助。目前在我國(guó)企業(yè)要做到“暢通無(wú)阻”似乎不可能達(dá)到，因?yàn)槟壳捌髽I(yè)普通應(yīng)用一級(jí)服從一級(jí)的管理模式，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理方面仍受舊的管理模式的影響，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)大部分還是傳統(tǒng)的縱向金字塔式的——直線職能制和事業(yè)部制。由于這種組織結(jié)構(gòu)等級(jí)分明、層次過(guò)多,必然導(dǎo)致企業(yè)官僚主義，“長(zhǎng)官意志”,所以即使溝通,管理者也是“高高在上”，“俯首”去聽取員工的要求與意見，這樣溝通的目的也就不可能達(dá)到了，員工的需求 (意見和要求)也必然無(wú)從真正了解。為此要達(dá)到正式溝通的目的，從根本上說(shuō)要從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)入手，建立橫向網(wǎng)絡(luò)式組織結(jié)構(gòu)，使各機(jī)構(gòu)之間相互平等，無(wú)上下級(jí)關(guān)系。這樣溝通就減少了障礙同時(shí)還能及時(shí)給予反饋，靈活性高，便于建立激勵(lì)機(jī)制的信息反饋渠道。當(dāng)然，目前要完全地改革現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)一時(shí)還很難，故在正式溝通渠道不暢或失效時(shí)要多利用非正式渠道。但筆者認(rèn)為，要增強(qiáng)信息反饋的真實(shí)性,悄無(wú)聲息的“走動(dòng)式管理”是一種行之有效的方法。常通過(guò)這種“走動(dòng)式管理”更能拉近員工之間的距離，增強(qiáng)親切感，使上下級(jí)之間的關(guān)系更為融洽,也只有這樣才能更進(jìn)一步的了解員工的需求和愿望。但要注意，這種“走動(dòng)式管理”不僅要眼觀八方更要耳聽八方，時(shí)刻傾聽來(lái)自員工的“呼聲”。那么怎樣傾聽呢?筆者認(rèn)為：第一，要精神專注,忌心不在焉，這樣下屬才能感到領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)自己的談話是重視的，從而把自己的想法毫無(wú)保留的講出來(lái)。馬斯洛的需求層次論告訴我們?nèi)巳硕加斜蛔鹬氐男枨螅駥Ｗ⒌膬A聽員工的各種意見也是對(duì)員工尊嚴(yán)和人格的一種尊重,有了這種尊重領(lǐng)導(dǎo)者才可能真正的了解員工的需求。第二，要善解人意，忌態(tài)度冷淡，對(duì)于員工的委屈、煩惱、愿望,領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)及時(shí)發(fā)現(xiàn)其苦衷的原因，理解其想法，適時(shí)給予安慰經(jīng)反復(fù)斟酌后給予員工一個(gè)滿意的答復(fù)。第三,要注意情態(tài)，忌高深莫測(cè)，眼神、表情、手勢(shì)與語(yǔ)調(diào)等都要恰如其分。最后,要講究禮貌,忌草草收?qǐng)?，?duì)于下屬所談的正確建議或反面意見,都要讓其充分、詳盡的說(shuō)完，不要草草收兵，若有急事,應(yīng)說(shuō)明原因并約一個(gè)時(shí)間再談，這樣下屬對(duì)企業(yè)維修主管才會(huì)抱以信賴、感激，不僅可樹立領(lǐng)導(dǎo)者的威信，還可以提高其影響力。

3.3 借鑒和運(yùn)用的科學(xué)方法建立新型的激勵(lì)機(jī)制

人的需求雖多種多樣、千差萬(wàn)別，但對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，要弄清楚員工的需求并非難以做到，而要如何加以分析利用，采取有效措施來(lái)達(dá)到激勵(lì)的目的卻是讓人感到頭痛的事。特別是在當(dāng)前我國(guó)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈而舊的激勵(lì)機(jī)制又越來(lái)越不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度改革的形勢(shì)下，如何高效率地實(shí)現(xiàn)企業(yè)在崗職工的勞動(dòng)價(jià)值，把勞動(dòng)者從被動(dòng)管理性的生產(chǎn)活動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)樽杂X性的經(jīng)營(yíng)活動(dòng),是企業(yè)改革的一大難題。而這一大難題的解決依賴于企業(yè)如何盡快地建立符合企業(yè)實(shí)際，有利于真正持久地調(diào)動(dòng)企業(yè)全體職工的積極性和創(chuàng)造性的科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制。這是當(dāng)前我國(guó)企業(yè)改革的一個(gè)極為重要而緊迫的任務(wù)。

迄今為止，我國(guó)企業(yè)有不少單位都建立激勵(lì)機(jī)制考核部門，但這其中大多都是沿用和照搬西方激勵(lì)管理中一些成功的經(jīng)驗(yàn)和做法,沒有從理論與本單位實(shí)際出發(fā)分析激勵(lì)工作失效的癥結(jié)所在來(lái)研究激勵(lì)機(jī)制究竟應(yīng)怎樣設(shè)計(jì)與運(yùn)行這一關(guān)鍵問題,因而對(duì)我國(guó)的企業(yè)管理并沒有起到很大作用。要建立科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制，就要用科學(xué)的激勵(lì)理論來(lái)武裝自己,從而將激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行設(shè)計(jì)，并采取相應(yīng)的激勵(lì)手段和方法達(dá)到激勵(lì)的目的，下面筆者在這一方面作一個(gè)詳細(xì)的闡述。

3.3.1 績(jī)效激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的含義

所謂績(jī)效激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)是指組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo),根據(jù)成員的個(gè)人需要，制定適當(dāng)?shù)男袨橐?guī)范和分配制度，以實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置，達(dá)到組織利益和個(gè)人利益的一致。它的實(shí)質(zhì)是要求管理者本著人性化的觀點(diǎn),通過(guò)理性化的制度來(lái)規(guī)范員工的行為，調(diào)動(dòng)員工的積極性,謀求管理的人性化和制度化之間的平衡，以達(dá)到有序管理和有效管理。

3.3.2 激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的內(nèi)容

由激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的定義,可得出激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的內(nèi)容應(yīng)包括激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的前提是滿足員工的需求從而調(diào)動(dòng)維修員工的積極性。馬斯洛指出人們有五種需求，但這五種需求又因人而異、因時(shí)而異。為此，要設(shè)計(jì)各種外在性獎(jiǎng)懲形式，并設(shè)計(jì)具有激勵(lì)特性的工作,從而形成一個(gè)誘導(dǎo)性因素集合，以滿足員工個(gè)人不同層次的需求。所以在設(shè)計(jì)維修人員激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)容時(shí)，不但要保證一定的物資激勵(lì)機(jī)制，而且更重要是設(shè)計(jì)好精神激勵(lì)機(jī)制。

從某種程度來(lái)說(shuō)，金錢無(wú)疑是一種必要的激勵(lì)手段但運(yùn)用了并不等于就能發(fā)揮其功能，因?yàn)槿说男枨髮哟魏头秶煌浼?lì)功能就會(huì)有明顯的差別。當(dāng)前我國(guó)有許多企業(yè)實(shí)行獎(jiǎng)金制度，但獎(jiǎng)金的激勵(lì)功能在下降，獎(jiǎng)金發(fā)得很高而維修工的積極性并未同步增強(qiáng),甚至在一些單位獎(jiǎng)金成了保養(yǎng)因素，發(fā)了獎(jiǎng)金人們覺得理所當(dāng)然,少發(fā)或不發(fā)就十分不滿。究其原因就是沒有注意發(fā)揮金錢(獎(jiǎng)金)的激勵(lì)功能與精神激勵(lì)的關(guān)系。為此在注重金錢效能的同時(shí)，必須注重精神激勵(lì)。

精神激勵(lì)就是注重品質(zhì)因素鼓勵(lì)維修員工積極從事工作。所以，僅靠物質(zhì)激勵(lì)是不夠的，物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)必須雙管齊下。

精神激勵(lì)的主要方法有：

第一，目標(biāo)激勵(lì)。它包括兩個(gè)層面：首先它要使維修工了解和掌握部門目標(biāo),知道自己在部門目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中所起的作用，其次要注意把部門目標(biāo)和職工個(gè)人目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，引導(dǎo)兩者的一致性，使職工了解到只有在完成部門目標(biāo)過(guò)程中去實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)。但在這一過(guò)程中要注意目標(biāo)設(shè)置的合理性：據(jù)期望理論，作為激勵(lì)手段的目標(biāo)有兩個(gè)層次，第一層目標(biāo)是工作標(biāo)準(zhǔn)或績(jī)效指標(biāo)，第二層目標(biāo)是達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)后所能得到的獎(jiǎng)酬。所以應(yīng)掌握好工作目標(biāo)設(shè)置的難度。它既不能定得過(guò)高也不能定得過(guò)低，如果目標(biāo)過(guò)高、難度太大，會(huì)降低維修員工的期望值,影響積極性；相反，如果目標(biāo)定得太低，只要每天上班都可輕易達(dá)到，那么,這種目標(biāo)將會(huì)失去意義。其次要注意提高精神獎(jiǎng)酬目標(biāo)效價(jià),在設(shè)置精神獎(jiǎng)酬目標(biāo)是必須克服隨意性和單一化的問題，要在對(duì)職工的需求狀況進(jìn)行深入細(xì)致的調(diào)查研究與認(rèn)真分析的基礎(chǔ)上考慮維修員工需求的差別性，盡量設(shè)置多種精神獎(jiǎng)勵(lì)方式和內(nèi)容。只有這樣，維修員工才會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)烈的感情和責(zé)任心，才能自覺地關(guān)心企業(yè)的利益和發(fā)展前途。

第二，工作激勵(lì)，它包括工作條件的設(shè)置和工作本身的吸引力。工作條件的設(shè)置屬于保養(yǎng)因素，它有利于保持員工工作的積極性。而它又包括工作地的布置如企業(yè)整體平面布置、辦公室布置、車間布置等；工作地環(huán)境質(zhì)量如工作地空氣質(zhì)量、墻面色彩、光線等；工作手段的布置如設(shè)備的技術(shù)水平、工具的配備及其精度等。工作本身的吸引力屬于激勵(lì)因素,它包括工作的適合度如目前的工作是否適合員工的興趣、愛好和特長(zhǎng)；工作挑戰(zhàn)性程度，對(duì)于喜冒險(xiǎn)、喜挑戰(zhàn)的人來(lái)說(shuō)這是激發(fā)其潛力努力工作的必備因素；自我實(shí)現(xiàn)程度，按馬斯洛的理論，它是人生高層次的需求,若能實(shí)現(xiàn)必能促使員工情緒飽滿地工作。

第三，參與激勵(lì)。即讓維修員工參與管理，參與決策。它不但可表現(xiàn)出對(duì)員工與精神鼓勵(lì)的關(guān)系,認(rèn)真研究和探索影響本部門激勵(lì)工作失效的各種因素及克服辦法與對(duì)策，才能把握和促進(jìn)部門激勵(lì)進(jìn)程，才能真正提高維修工的激勵(lì)效能。值得說(shuō)明的一點(diǎn)，沒有任何理論可以的重視，使?jié)M足其歸屬的需求和受人贊賞的需求，同時(shí)還可以增加員工對(duì)企業(yè)決策的認(rèn)同感和責(zé)任感，最后它還能為企業(yè)的成功獲得有價(jià)值的知識(shí)。這種激勵(lì)特別受到高學(xué)歷者和年輕一代的重視。但參與管理并不意味著主管人員削弱他們的職守。雖然他們鼓勵(lì)下屬人員參與企業(yè)管理，但對(duì)于那些需要他們來(lái)決策的事情，則必須由他們自己來(lái)決定。最好的下屬人員不會(huì)以任何方式干涉上級(jí)，并且?guī)缀鯖]有下屬人員會(huì)對(duì)空洞無(wú)味的上級(jí)產(chǎn)生尊敬。

第四,榮譽(yù)激勵(lì)。它是滿足人自尊的需求,也是激發(fā)他們奮力進(jìn)取的重要手段，包括口頭表?yè)P(yáng)、表彰、獎(jiǎng)狀、勛章、榮譽(yù)稱號(hào)、晉升職務(wù)等，現(xiàn)在這些方式在廣大企事業(yè)單位已普遍使用，因?yàn)樗艽蠓鹊靥岣吖ぷ鳠崆?、改善工作質(zhì)量、激發(fā)創(chuàng)造能量，加速個(gè)人成長(zhǎng)。

實(shí)踐證明只有借鑒和參考科學(xué)的方法并根據(jù)企業(yè)實(shí)際管理需求，處理好獎(jiǎng)金與精神鼓勵(lì)的關(guān)系,認(rèn)真研究和探索影響本部門激勵(lì)工作失效的各種因素及克服辦法與對(duì)策，才能把握和促進(jìn)部門激勵(lì)進(jìn)程，才能真正提高維修工的激勵(lì)效能。值得說(shuō)明的一點(diǎn)，沒有任何理論可以包治百病，企業(yè)所面臨的環(huán)境是不斷變化的，在實(shí)踐中應(yīng)有選擇地或變通地采用某一或某幾種理論。教條化、盲目性同經(jīng)驗(yàn)化一樣，都是管理者的大忌。理論的價(jià)值不在于它的創(chuàng)造了完備的體系而在于它對(duì)人類的實(shí)踐有著工具性價(jià)值和對(duì)人類的領(lǐng)引作用。其次，有關(guān)績(jī)效激勵(lì)工作失效的成因本文只選取了其中幾點(diǎn)進(jìn)行分析，其實(shí)從不同的角度還有不同的成因，這些有待有志之士共同研究。

王磊.人力資源管理(第一版)[M]..北京:北京大學(xué)出版社,2001.