王玉清 樊小平 羅海平

王玉清，江西南昌縣農(nóng)業(yè)局，330200

樊小平，江西南昌縣農(nóng)業(yè)局

羅海平，江西正邦種業(yè)有限公司

2009年11月的廣州會上，有朋友坦言：賣菜種越來越難了，感覺每年都在變，這兩年變得更厲害了，都有點跟不上節(jié)奏，有時都不知道怎么做好？相信有同感的人不在少數(shù)，蔬菜種子市場各方面都發(fā)生了變化，變化不僅快，且有變幻莫測之慮。以豇豆種生產(chǎn)價為例，2007年以前，一度相對穩(wěn)定在每1 kg 9～13元，2008年每1 kg沒道理地低得只有6～7元，而2009年沒商量的高到每1 kg 15～21元；再看海南冬季辣椒雜交制種授粉女工的工價，2007年每天為25元左右，2008年漲到每天35元左右，2009年每天高到50～55天，再看其漲幅，從2000年每天10元左右漲到2007年的每天25元左右，時間長達(dá)8年；從25年左右漲到50元，時間僅為短短的兩年。觀一斑可知全貌，變化的遠(yuǎn)不只這些，蔬菜種企所面臨的新形勢，微觀上概括有三：一是成本壓力，即三大費用——生產(chǎn)費用，銷售費用及管理費用節(jié)節(jié)攀升；二是品種壓力。眾所周知，現(xiàn)在品種生命周期越來越短，市場對品種需求也越來越豐富，對市場細(xì)分能力要求越來越高；三是管理壓力，都知道管理很重要，但用老一套吃不開，用新方法又行不通，左右為難。

不能改變環(huán)境，就要學(xué)會接受。但面對上述新形勢，蔬菜種企僅會接受還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，重要的是要學(xué)會改變自己，做到有所為有所不為才是解答問題根本的根本。

1 正確理解費用

一語中的，費用就是花錢。花錢誰不會？恐怕未必，俗話說，吃不窮，穿不窮，算計不到就受窮?？梢娺^窮日子的，不只是沒錢的，沒掙到錢無話可說；而掙了錢卻因沒計劃好也受窮，也怪自己，說也白說。經(jīng)營蔬菜種企的費用，基本層面上與老百姓過日子用錢相仿。但本質(zhì)上，費用的使命是要形成能量，一種動力。業(yè)內(nèi)做強做大之聲不絕于耳，所謂強所謂大，只是實力和規(guī)模的代名詞，看的是一家蔬菜種企的資產(chǎn)總量。天上不會掉餡餅，關(guān)鍵還是靠投入的費用所產(chǎn)生的效益。正如想雞多下蛋要用米，想馬跑得快要喂草。所以，活好現(xiàn)在才能擁抱明天，關(guān)于費用，首先是學(xué)會在基本面上的算計，即做好經(jīng)營預(yù)算計劃；重要的是要抓住本質(zhì)，費用即投資，讓每分費用都能完成自己的使命。這是難點，既是蔬菜種企經(jīng)營者所具備的能力，更是經(jīng)營者魅力所在。

1.1 關(guān)于生產(chǎn)費用

沒有子彈，打什么仗？良繁制種與品種研發(fā)是每個蔬菜種企經(jīng)營活動的基本保障，所發(fā)生的費用比重最大。近年來種子生產(chǎn)價格大幅度上漲是大勢所迫，也是導(dǎo)致成本壓力最為敏感的因素。

①可為的。良繁生產(chǎn)基地及合作伙伴是每個蔬菜種企的寶貴財富，與蔬菜種企的命運息息相關(guān)。大后方的鞏固和發(fā)展就顯得尤其重要，不僅要重視投入，還要使費用的分配在合作伙伴及農(nóng)戶等每個環(huán)節(jié)都落到實處，使其與種企同步發(fā)展。品種研發(fā)，也是如此，每年按利潤的一定比例投入要做到不折不扣。

②不可為。有人會謹(jǐn)記：不要把所有的雞蛋放到一個籃子里。有許多投資也許如此。但蔬菜種子行業(yè)有自己的特殊性，技術(shù)等發(fā)揮作用都需一定的積累，到處撒網(wǎng)與此規(guī)律相悖。所以就不難理解，有的種企在良繁生產(chǎn)上到處開疆僻土，卻難收正果；有的東敲西打，算的都是表面的賬，好像是省了費用，內(nèi)在的卻不考慮。江西正邦種業(yè)辣椒雜交制種在海南基地比重很大，不是不知道海南成本高，為什么還要每年加大投入呢？算的就是內(nèi)在的賬。

1.2 關(guān)于銷售費用

銷售費用硬性部分的上漲，如業(yè)務(wù)人員工資等是大環(huán)境使然，無可厚非，況且每個蔬菜種企都不可避免?；氐劫M用的本質(zhì)，讓費用成為動力，產(chǎn)生效益，多用米是要雞多下蛋，多喂草是要馬跑得快，否則多投的費用就意義全無了。

①可為的。所以，抓住銷售費用的要義，是蔬菜種企對銷售費用投入的頭等大事。江西正邦種業(yè)的銷售制度，力求費用的投入從形式上的多勞多得、獎勤鞭懶到內(nèi)容上的目標(biāo)效益達(dá)到和諧統(tǒng)一。包括廣告宣傳等，費用的投入也不例外，投了就要出效果，不是為了換回一大堆虛名。

②不可為。相對可為的，銷售費用投入的不可為，首先不要每個市場搞平均主義，對銷售人員只見獎不見罰或搞大鍋飯，使得業(yè)務(wù)經(jīng)理們拿著公司的差旅費不說，還要在客戶那里蹭吃要住，哪有心思做市場？廣告宣傳上，費用投入需多用智慧，不做猛張飛，虛名猶如把錢丟到水里聽到的響聲，一切過后將成平靜。

1.3 關(guān)于管理費用

總聽人說，要是有本錢就能掙多少多少，象給個支點就能撬起地球一樣豪情萬丈。但現(xiàn)實非常復(fù)雜，往往不由人去想象，同樣多的本錢，給多少人就有多少個結(jié)果。蔬菜種企要使管理的費用如己所愿，不僅要科學(xué)投入，更要知道一個企業(yè)的本錢不僅僅是資金本身，人才是最大的本錢。

①可為的。再窮也不能窮教育，這句口號也很適用于指導(dǎo)蔬菜種企對管理費用的思想行動。以人為本，重視人才不能流于形式，更不是口號。引進(jìn)培養(yǎng)人才落到實處，便是舍得投入，培訓(xùn)應(yīng)堅持不懈，要針對人才三六九等不同層級不同對待。

②不可為。關(guān)于效益，有句經(jīng)典名言：省下的都是利潤。給蔬菜種企所提醒的就是對管理費用的不可為。以此為原則，一是要清楚能省的肯定都是無用的，如無用的部門、無用的崗位、無用的人等；二是要才能與崗位匹配，千里馬要有千里馬的舞臺，老黃牛要有老黃牛的位置。

2 正確理解市場

蔬菜種子市場，做市場就是做品種。水能載舟也能覆舟，品種與品牌的關(guān)系也是如此，品種如水，品牌如舟，品牌成也品種敗也品種，要把握這一永遠(yuǎn)正確方向，蔬菜種企經(jīng)營者對市場的思考及對行業(yè)的視野就顯得非常重要。所以，掌握方方面面的信息，是品種研發(fā)及市場推廣成敗的關(guān)鍵。如今，蔬菜消費市場趨于多樣性，越來越豐富，只有蔬菜種企對市場細(xì)分態(tài)勢的解讀越深刻，開發(fā)品種的勝算就越大。道理總是好講，做好還得看行動。不妨把市場營銷拆解為品種研發(fā)，推廣銷售及獲利評估三個部分。

①可為的。蔬菜種子市場變化快是事實，競爭激烈不好做也是事實。但切不可讓事實成為做不好市場的理由，用理性分析心態(tài)會發(fā)現(xiàn)所謂這樣那樣的困惑，往往只是借口，問題的根源卻是自己。針對上述把市場營銷所拆解的三部分，要做的就明了了，找對路的品種，可自行研發(fā)，也可購買或合作；找準(zhǔn)銷售的目標(biāo)市場及會推廣銷售的渠道商；獲利才是市場營銷的貫穿者及最后的終結(jié)者。也是解決一個蔬菜種企目前成本上升壓力的不二法門。有許多渠道都與獲利相關(guān)，如自主產(chǎn)權(quán)、技術(shù)轉(zhuǎn)型、產(chǎn)品含金量、品牌價值、品種附加值、做基地，網(wǎng)絡(luò)下沉及做服務(wù)等等。

②不可為。同理，針對品種研發(fā)不可閉門造車，不可廣而全，沒有見解即隨波逐流，致使財力人力花了不少，價值卻不大，甚至有的毫無價值；推廣銷售要辨清東西南北，不可像無頭蒼蠅，嗡嗡作響瞎飛亂撞。獲利能力要許多條件支撐，薄利多銷永遠(yuǎn)都不屬于蔬菜種子行業(yè)，大量賒銷及前面死命給種子生產(chǎn)商壓價到后面拼命廉價拋銷等等行為，都是自掘墳?zāi)埂?/p>

3 正確理解管理

許多已完成一定資金技術(shù)等積累的蔬菜種企，欲在行業(yè)里進(jìn)一步發(fā)展，都深感管理的重要性和緊迫性。當(dāng)年創(chuàng)業(yè)，以父子兵、夫妻店及親朋等模式，人少規(guī)模小，掙錢生存是唯一目的，憑著感情紐帶，管理不管理都是那么一回事。歷史翻過一頁，今非昔比，欲進(jìn)一步圖強，老一套顯然行不通。工欲善其事，必先利其器，新形勢下蔬菜種企要突破管理的瓶頸，所要利器即頭腦，利則為解放，只有與時俱進(jìn)，解放思想，才能善管理之事。

為什么老一套行不通？為什么要提高企業(yè)的管理水平？道理很簡單，與競爭態(tài)勢的演變相關(guān)，以前在市場上靠小兵團(tuán)，甚至單兵打打游擊就可以吃香喝辣，現(xiàn)在要再進(jìn)一步發(fā)展就需要大兵團(tuán)，未來做強做大則要憑借規(guī)模兵團(tuán)。每個蔬菜種企都是一個組織，管理的使命就是要讓組織成為一個團(tuán)隊，才會有戰(zhàn)斗力，才能出效益。注意，是兵團(tuán)而不是團(tuán)伙。正如一學(xué)者的解釋，大意是：團(tuán)隊是有才能的人領(lǐng)導(dǎo)一群有耳朵的人，耳——聽話也，即組織成員的價值觀一致；團(tuán)伙則是有能力的人帶領(lǐng)一幫有火氣的人，能干出什么好事？理解了管理的精髓，無論是西方管理，還是中國式管理，這個理念那個模式等等，都是形式而已。核心是要使組織成為一個團(tuán)隊。

①可為的。看每個員工是否都是帶著耳朵的人，關(guān)鍵是對組織的價值觀的認(rèn)同。好的團(tuán)隊，自古以來都是以價值觀上認(rèn)同而鑄成，從“三國”中的桃園結(jié)義，到“水滸梁山”的好漢聚義，再到近代革命紅軍等等。中醫(yī)講，通則不痛，首先一個蔬菜種企在塑造價值觀時，總則是現(xiàn)實主義加浪漫主義，現(xiàn)實主義——薪酬待遇等要與當(dāng)?shù)卮蟓h(huán)境水平趨同及與個人崗位才能發(fā)揮相匹配；浪漫主義——公司發(fā)展愿景要以員工的自我價值的實現(xiàn)來表達(dá)。這就有兩個關(guān)鍵的問題必須解決：員工與公司需要對得上眼，雙方是不是合適？公司發(fā)展與員工的成長是否協(xié)調(diào)？正如參天大樹，從小到大，根莖葉都能和諧統(tǒng)一。其次是管理工具使用的問題，關(guān)鍵在于機制的設(shè)置。如和尚吃水的故事，不能簡單說和尚懶，以原先挑水到抬水來看，可以說和尚還是好和尚，但為什么從一個到三個反而沒水喝呢？就是管理機制出了問題。什么林養(yǎng)什么鳥，同一個和尚，在這個廟念正經(jīng)，也許到另一個廟就會念歪經(jīng)。

②不可為。如果對蔬菜種企的價值觀的不認(rèn)同，無非有三：一是雙方根本不在一個認(rèn)識層面，象現(xiàn)在父母與小孩之間所謂的代溝；二是過于現(xiàn)實，除了錢還是錢；三是過于浪漫，只講理想不管現(xiàn)實。從管理工具的使用到管理機制的制定，都應(yīng)隨環(huán)境的改變而相應(yīng)的改變，不可一成不變。最后三個和尚沒水吃，就是管理機制沒隨著一個到二個再到三個的遞增而改變的結(jié)果。