王海忠,陳增祥

中國品牌國際新定位研究＊

王海忠,陳增祥

加快培育中國自己的國際知名品牌已作為重大戰(zhàn)略列入中央“十一五”規(guī)劃和十七大報(bào)告。然而,全球市場已被歐美的國際知名品牌占據(jù),中國企業(yè)創(chuàng)國際知名品牌并非易事。為此,推動少數(shù)具備條件的中國領(lǐng)先企業(yè)(如華為、海爾、萬向、聯(lián)想等)率先爭創(chuàng)國際知名品牌,可藉此提升整個(gè)中國品牌和“中國制造”的形象。中國領(lǐng)先企業(yè)創(chuàng)國際知名品牌的前提是實(shí)現(xiàn)品牌再定位,即從傳統(tǒng)的“價(jià)廉物美”定位,提升為“質(zhì)優(yōu)價(jià)高”定位。論文在對多個(gè)后發(fā)國家的國際知名品牌的經(jīng)驗(yàn)分析基礎(chǔ)上,提出中國企業(yè)創(chuàng)國際知名品牌的營銷戰(zhàn)略策略。營銷戰(zhàn)略包括:開辟新細(xì)分市場;通過國際品牌并購,提升資源配置能力;“兩個(gè)市場”戰(zhàn)略等。營銷策略包括:開發(fā)聲譽(yù)品牌;洞察消費(fèi)者需求,打造品牌形象;建立直接營銷隊(duì)伍等。

中國領(lǐng)先企業(yè);國際知名品牌;品牌再定位;國際營銷戰(zhàn)略與策略

2005年,《中共中央關(guān)于制定“十一五”規(guī)劃的建議》指出,“十一五”期間中國要形成一批擁有自主品牌、國際競爭力較強(qiáng)的優(yōu)勢企業(yè)。2007年,中國共產(chǎn)黨十七大報(bào)告進(jìn)一步指出,中國需要加快培育自己的跨國公司和國際知名品牌?？梢?如何加快培育國際知名品牌已經(jīng)成為中國企業(yè)和政府的最重要戰(zhàn)略之一。但全球市場已經(jīng)被歐、美、日等國際知名品牌占據(jù),中國企業(yè)爭創(chuàng)國際知名品牌異常艱難。

本文在界定國際知名品牌內(nèi)涵及其對中國企業(yè)的歷史意義基礎(chǔ)上,提出中國企業(yè)爭創(chuàng)國際知名品牌的前提是提升品牌定位,即從傳統(tǒng)的“價(jià)廉物美”提升為“質(zhì)優(yōu)價(jià)高”。通過總結(jié)不同歷史時(shí)期后發(fā)國家創(chuàng)國際知名品牌的經(jīng)驗(yàn),歸納提出中國企業(yè)創(chuàng)國際知名品牌的系列營銷戰(zhàn)略與策略。

一、國際知名品牌內(nèi)涵及其對于中國企業(yè)的意義

(一)國際知名品牌的內(nèi)涵

準(zhǔn)確理解國際知名品牌的內(nèi)涵,有助于中國企業(yè)把握創(chuàng)國際知名品牌的方向。雖然學(xué)術(shù)界在品牌領(lǐng)域取得了豐富成果,但迄今尚未對國際知名品牌給出統(tǒng)一界定。國際品牌權(quán)威凱勒(Keller,2008)提出“全球強(qiáng)勢品牌”(Global strong brand)概念,從消費(fèi)者心理視角指出“全球強(qiáng)勢品牌”是在消費(fèi)者心中具有高知名度(Awareness)和美譽(yù)度( Image),并能引起消費(fèi)者購買和情感共鳴的品牌。阿克和喬治米思哈勒(Aaker和Joachimsthaler,2000)提出“全球品牌領(lǐng)袖”(Global brand leadership)概念,從管理視角提出“全球品牌領(lǐng)袖”的特征有:統(tǒng)一的品牌規(guī)劃、管理上的跨國協(xié)作與經(jīng)驗(yàn)分享等。中國目前提出的“國際知名品牌”應(yīng)與這兩個(gè)概念、內(nèi)涵近似。

本文認(rèn)為“國際知名品牌”應(yīng)具有以下特征。其一,它不等于“出口品牌”。國際知名品牌有別于簡單的加工貿(mào)易,而是以自主品牌在全球市場從事研發(fā)、生產(chǎn)、營銷等系列活動。按此標(biāo)準(zhǔn),中國目前真正意義的國際品牌主要是華為、聯(lián)想、萬向、海爾等極少數(shù)領(lǐng)先企業(yè)。其二,國際知名品牌不僅要有國際知名度,還要有國際美譽(yù)度,能在消費(fèi)者和合作伙伴心目中建立正面、積極的形象。而這一點(diǎn),正是中國品牌急需努力的方向。其三,國際知名品牌在國際商品市場上表現(xiàn)為高市場占有率和溢價(jià),在國際金融市場表現(xiàn)為高盈利率和股價(jià)。其四,國際知名品牌還具有相應(yīng)的管理內(nèi)涵,如國際品牌規(guī)劃、品牌組織架構(gòu)、國際經(jīng)驗(yàn)分享等。這一點(diǎn)涉及中國品牌能否具有持續(xù)的成長能力和持久的競爭優(yōu)勢。這四點(diǎn)準(zhǔn)確界定了國際知名品牌的內(nèi)涵,比國內(nèi)近年來廣泛使用的概念如“自主品牌”、“中國馳名商標(biāo)”、“中國名牌”等具有更深的理論依據(jù)和管理內(nèi)涵。國際知名品牌是中國少數(shù)領(lǐng)先企業(yè)(如華為、萬向、聯(lián)想、海爾等)努力的目標(biāo),如果它們能成為國際知名品牌,將帶動整個(gè)中國品牌或中國制造,其結(jié)果是提升中國經(jīng)濟(jì)的全球競爭力。

(二)中國領(lǐng)先企業(yè)創(chuàng)國際知名品牌的意義

培育國際知名品牌對于中國這種后發(fā)國家具有特殊意義。后發(fā)國家是指相對于先發(fā)國家的追趕型國家(Abramoitz,1986;Brezis和Rugman,1993)。來自后發(fā)國家的企業(yè)可稱為后發(fā)企業(yè)(Late mover),先發(fā)國家的企業(yè)則屬于老牌巨頭(Established giant)。后發(fā)企業(yè)和老牌巨頭在創(chuàng)國際知名品牌的外部環(huán)境和內(nèi)在動力方面,均存在明顯差異。后發(fā)企業(yè)創(chuàng)國際知名品牌意味著要從老牌企業(yè)盤據(jù)的市場,搶得市場份額,因而要取得成功異常艱難。但后發(fā)企業(yè)創(chuàng)知名品牌往往不只是企業(yè)自身的經(jīng)濟(jì)行為,也帶有政府的政治動機(jī),甚至承載著全體國民的民族寄托,因而其動力更強(qiáng),壓力也更大。正是受這種強(qiáng)大動力的支配,雖然外部環(huán)境不利,后發(fā)企業(yè)只要戰(zhàn)略得當(dāng),往往比老牌企業(yè)可用更短的時(shí)間,創(chuàng)造出與之匹敵的國際知名品牌。日本索尼、松下,韓國的三星、現(xiàn)代等是這方面的典型。

毫無疑問,中國企業(yè)創(chuàng)國際知名品牌,帶有強(qiáng)大的國家政治動力。中國希望藉少數(shù)領(lǐng)先企業(yè)爭創(chuàng)國際知名品牌,來提升整個(gè)中國品牌和“中國制造”的國際形象。中國企業(yè)數(shù)量龐大,在國際產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的地位參差不齊,創(chuàng)國際知名品牌需要寄希望于少數(shù)領(lǐng)先企業(yè)。中國海爾、華為、聯(lián)想、萬向等已具有一定的國際知名度,在國際產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的中端細(xì)分市場已建立起了較強(qiáng)國際競爭力。它們的下一步目標(biāo)應(yīng)該向產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的高端細(xì)分市場攀升,以品牌等無形資產(chǎn)和技術(shù)專利為企業(yè)創(chuàng)造更大附加值。如果它們成功創(chuàng)建國際知名品牌,將對廣大的處于國際產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈低端的中國企業(yè)具有積極的示范效應(yīng),將成為整個(gè)中國品牌和“中國制造”的亮點(diǎn)。正如1970年代和1980年代的日本索尼、豐田、NEC等,它們成長為國際知名品牌,對于改變整個(gè)日本制造的質(zhì)次價(jià)廉形象,起到了很好的示范效應(yīng)。

二、提升品牌定位是中國企業(yè)創(chuàng)國際知名品牌的前提

中國領(lǐng)先企業(yè)邁向國際知名品牌的前提是提升品牌定位,即從傳統(tǒng)的“價(jià)廉物美”、“低質(zhì)低價(jià)”,調(diào)整、提升為“質(zhì)優(yōu)價(jià)高”。傳統(tǒng)上,中國企業(yè)、政府、理論界普遍認(rèn)為,中國品牌的優(yōu)勢是“價(jià)廉物美”。這種定位給企業(yè)自身帶來了巨大的來料加工訂單和出口貿(mào)易,推動中國迅速成長為世界第一出口大國。然而,長期的“價(jià)廉物美”定位最終給中國品牌形成刻板的“低質(zhì)低價(jià)”形象。提升中國品牌的整體形象,需藉少數(shù)領(lǐng)先的中國企業(yè)實(shí)施品牌再定位。

(一)“價(jià)廉”定位制約研發(fā)投入,阻礙向產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈高端攀升

價(jià)值曲線表明,產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈高端往往是盈利更高的細(xì)分市場。而要在這一細(xì)分市場參與競爭,對企業(yè)的能力(尤其是研發(fā)、營銷能力等)要求更高。要培養(yǎng)這種能力,需大量投入(尤其是研發(fā)和營銷投入)。如果一味低價(jià)競爭,就無法保證有足夠的利潤來支持研發(fā)和營銷,也就無法向市場傳遞高品質(zhì)的產(chǎn)品,無法向產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈高端轉(zhuǎn)型。當(dāng)韓國三星提出“把三星品牌創(chuàng)建成一種成熟的標(biāo)志”目標(biāo)之后,就大膽丟棄低端產(chǎn)品,除了在硬技術(shù)(發(fā)明專利等)上的投入外,三星還在品牌設(shè)計(jì)方面大膽投入,設(shè)計(jì)人員從150名擴(kuò)充到450名。三星手機(jī)在產(chǎn)品功能、外形、顏色、觸摸感、聲音等方面的卓越表現(xiàn)讓三星成為“每個(gè)人都渴望擁有的品牌”,成功攀登到國際高端地位。中國華為在創(chuàng)國際知名品牌過程中,非常注重研發(fā)投入?！度A為基本法》第26條規(guī)定,“我們保證按銷售額的10%撥付研發(fā)費(fèi)用,有必要且可能時(shí),還將加大撥付的比例”。因此,要加大研發(fā)和營銷投入,成功創(chuàng)建國際知名品牌,中國企業(yè)就必須將品牌重新定位為“質(zhì)優(yōu)價(jià)高”的形象。

(二)“價(jià)廉”定位對國際市場的目標(biāo)顧客缺少吸引力

中國企業(yè)存在一個(gè)認(rèn)識誤區(qū),以為所有顧客都一味追求“低價(jià)”。大量事實(shí)表明,真正對國際品牌表現(xiàn)出濃厚興趣的目標(biāo)消費(fèi)群往往具有幾個(gè)特征。其一,年輕。他們心態(tài)開放,愿意接納新事物和外國產(chǎn)品。其二,收入高。傾向于購買、消費(fèi)高價(jià)高質(zhì)的高端產(chǎn)品。其三,具有豐富的海外閱歷。他們或任職于跨國公司與國際機(jī)構(gòu),或具有豐富的海外學(xué)習(xí)或工作閱歷。對這些目標(biāo)消費(fèi)群而言,“價(jià)廉”并不是具備吸引力的品牌訴求。相反,具有吸引力的品牌訴求是:時(shí)尚、流行、高檔。為此,要打造成為國際知名品牌,就必須著力提高品牌的體驗(yàn)性、象征性等價(jià)值,避免純粹的功能或廉價(jià)定位?？梢?就有效瞄準(zhǔn)國際市場的目標(biāo)顧客而言,中國品牌也不能定位于“低廉”,而要通過高價(jià)向顧客提供產(chǎn)品功能之外的其他附加值。

(三)“價(jià)廉”定位帶給整個(gè)中國品牌的負(fù)面后果

中國品牌長期實(shí)施“價(jià)廉”定位,最終會給市場留下“低質(zhì)”的印象。這種定位還會誘導(dǎo)企業(yè)熱衷于降價(jià)競爭,而不是改進(jìn)產(chǎn)品品質(zhì)。這會給中國品牌帶來傷害。大量心理學(xué)研究發(fā)現(xiàn),消費(fèi)者往往無法準(zhǔn)確估計(jì)產(chǎn)品的客觀質(zhì)量,他們多通過產(chǎn)品的外在線索來感知產(chǎn)品質(zhì)量。而價(jià)格是消費(fèi)者最常采用的質(zhì)量線索之一,他們往往認(rèn)為價(jià)格與質(zhì)量之間存在對等關(guān)系(Miyazaki et al.,2005;Kardes et al.,2004)。此外,即使在高價(jià)和低價(jià)產(chǎn)品的客觀功能一樣的情況下,消費(fèi)者對產(chǎn)品功能的主觀感知仍然是前者優(yōu)于后者(Shiv和Ariley,2005)。從這些研究不難推理,即使中國品牌的產(chǎn)品質(zhì)量并不輸于外國品牌,但中國品牌的“低價(jià)”仍然會給消費(fèi)者傳遞“低質(zhì)”信號。中國品牌“價(jià)廉”定位并不能達(dá)到“物美”的結(jié)果;相反,“價(jià)廉物美”最終等同于“價(jià)低質(zhì)劣”。

“價(jià)廉物美”的定位還會誘導(dǎo)中國企業(yè)隨意采用降價(jià)作為競爭手段,從而難免犧牲產(chǎn)品質(zhì)量,這既是單個(gè)企業(yè)也是整個(gè)中國品牌的致命傷。很多事例表明,中國企業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)已經(jīng)呈現(xiàn)出負(fù)面效果。2001年左右中國摩托車品牌在越南市場的占有率最高時(shí)接近80%。但隨后,中國企業(yè)為爭奪客戶競相降價(jià),造成整個(gè)中國摩托車品牌的價(jià)格直線下降。價(jià)格戰(zhàn)的直接后果是犧牲產(chǎn)品質(zhì)量,以次充好,售后服務(wù)無法保證。最終,中國品牌在價(jià)格戰(zhàn)中失去了顧客和市場份額。反之,日本摩托車企業(yè)在越南市場一直堅(jiān)持高質(zhì)高價(jià)形象,雖然其市場份額一度被中國摩托車搶走,但最終以其優(yōu)異質(zhì)量和良好品牌形象奪回市場份額。今天,中國摩托車品牌在越南市場成為低價(jià)劣質(zhì)的代名詞,本田(Honda)則成為高品質(zhì)摩托車的代名詞。價(jià)格戰(zhàn)帶給整個(gè)中國品牌在國際市場的負(fù)面后果,則是引發(fā)西方國家對中國產(chǎn)品質(zhì)量的普遍質(zhì)疑。這種質(zhì)疑在2007年成為西方媒體的關(guān)注熱點(diǎn),2008年發(fā)生的三鹿奶粉事件將這種質(zhì)疑推向頂峰。從這個(gè)意義上講,少數(shù)領(lǐng)先的中國品牌若能成功再定位于“質(zhì)優(yōu)價(jià)高”,不僅能提高企業(yè)自身在國際競爭中的位置,也能慢慢扭轉(zhuǎn)中國品牌的負(fù)面形象。

三、中國領(lǐng)先企業(yè)創(chuàng)國際知名品牌的營銷戰(zhàn)略

(一)開辟新的細(xì)分市場

雖然國際市場已有歐、美、日等強(qiáng)勢品牌,但總是存在尚未被占領(lǐng)的有價(jià)值的細(xì)分市場。中國企業(yè)需要運(yùn)用現(xiàn)代市場研究方法,洞察到有價(jià)值的新細(xì)分市場。只有開辟新細(xì)分市場,中國企業(yè)才有機(jī)會在這個(gè)細(xì)分市場成為主導(dǎo)品牌。大量消費(fèi)心理研究證實(shí)了這一點(diǎn)。研究發(fā)現(xiàn),能夠進(jìn)入消費(fèi)者考慮集(Consideration set)的品牌不會超過5個(gè)。而消費(fèi)者對先入品牌(Pioneer brand)又具有偏愛(Kardes和Kalyanarm,1992)。因此,中國品牌如果在已被歐美品牌占據(jù)的市場競爭,作為后進(jìn)入者和非主導(dǎo)品牌很難進(jìn)入消費(fèi)者考慮集。其結(jié)果,非但不能從先入品牌搶得市場份額,還會強(qiáng)化主導(dǎo)品牌在消費(fèi)者心理的地位(Lehmann和Pan,1994)。可見,中國品牌應(yīng)避免與現(xiàn)有跨國巨頭的正面對抗,而應(yīng)該開發(fā)新細(xì)分市場,做新細(xì)分市場的先入者,并成為新細(xì)分市場的代表(Herr,Farquhar和Fazio,1996)。

大量案例表明,對于從新興國家成長起來的國際市場的新成員,開辟新細(xì)分市場尤其重要。在世界民用飛機(jī)市場已經(jīng)有波音、空中客車兩大巨頭占據(jù)的背景下,從巴西成長起來的飛機(jī)制造商安博威(Embraer)開發(fā)出支線民用飛機(jī),在這一市場獲得世界第一品牌的地位。它沒有將自己定位于為波音、空客生產(chǎn)供應(yīng)飛機(jī)零部件,或?yàn)樗麄兲峁┥a(chǎn)外包。相反,安博威公司改變了發(fā)展中國家的公司接受外包生產(chǎn)的傳統(tǒng)邏輯,它成了發(fā)包方(Outsourcer)而非承包方(Outsourcee)。美國、歐洲、俄羅斯和日本的高質(zhì)量飛機(jī)制造商成為安博威的轉(zhuǎn)包商或生產(chǎn)合作伙伴。安博威成功創(chuàng)建國際知名品牌的關(guān)鍵在于尋找到了一個(gè)特定的支線飛機(jī)市場,堅(jiān)持從零開始進(jìn)行自主創(chuàng)新,設(shè)計(jì)出兩代精巧的小型噴氣式飛機(jī)。最終,安博威成為支線飛機(jī)市場最受歡迎的品牌。它的競爭對手仙童-多尼爾飛機(jī)制造公司(Fairchild-Dornier)和?？孙w機(jī)制造公司(Fokker)都走到瀕臨破產(chǎn)的邊緣,加拿大的龐巴克飛機(jī)制造公司(Bombardier)也度日艱難(阿格塔米爾,2007)。

少數(shù)領(lǐng)先的中國品牌應(yīng)該認(rèn)識到,不論什么行業(yè),不論已有多少個(gè)國際知名品牌在參與競爭,市場上總還存在尚未被發(fā)現(xiàn)的細(xì)分市場。通過對市場與客戶需求的敏銳洞察,就能找準(zhǔn)這一細(xì)分市場。然后,從終端顧客那里獲取創(chuàng)新的產(chǎn)品理念,通過技術(shù)上的“整合性創(chuàng)新”,提高品質(zhì),樹立高端形象,提升品牌定位。海爾是這方面的典型,在美國市場成功的迷你型冰箱和國內(nèi)市場成功的小小神童洗衣機(jī),其中的每一樣?xùn)|西都不是海爾獨(dú)創(chuàng)的,但把它們聯(lián)合在一起的方法是海爾獨(dú)創(chuàng)的。海爾通過集成過去的創(chuàng)新能力,整合全球的設(shè)計(jì)與研發(fā),最終形成了產(chǎn)品創(chuàng)新(曾鳴,2008)。

(二)并購國際品牌,提升全球資源配置能力

打造國際知名品牌需要花費(fèi)很多時(shí)間、資源。因此,很多中國企業(yè)認(rèn)為,并購歐美老字號品牌是一條捷徑。有的中國企業(yè)已把世界知名品牌并購過來(如聯(lián)想、萬向等),有的嘗試并購但沒有成功(如海爾)。然而,并購國際品牌本身只是手段而不是目的,通過國際品牌并購提升企業(yè)對資源的整合能力才是目的。在中國企業(yè)并購國際品牌的眾多案例中,萬向集團(tuán)是最為成功的。萬向的國際品牌并購為中國企業(yè)提供了很多有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)。

中國萬向1994年獲得自營進(jìn)出口權(quán)之后的第一件重要工作,是在美國建立自己的營銷隊(duì)伍。這支隊(duì)伍在美國市場直接開發(fā)、管理客戶,理順經(jīng)銷商或代理商網(wǎng)絡(luò),在當(dāng)?shù)亟⑼暾氖袌鲶w系。其結(jié)果,萬向在美國掌握了全面的用戶信息,促進(jìn)了與客戶的關(guān)系。這種市場營銷的核心能力,使萬向在接下來的品牌并購之路中始終處于有利的議價(jià)地位。例如,由于萬向建立了和用戶的直接關(guān)系,當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商為了取得發(fā)展,在與萬向的合作中就要遵從萬向的品牌宗旨,不會隨意降價(jià)或打價(jià)格戰(zhàn)。在隨后的收購中,萬向沒有花一分錢就取得了這些經(jīng)銷商51%或60%的股權(quán)(商業(yè)評論,2004)。

富有競爭力的市場網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成萬向在美國品牌并購的砝碼。而這些收購又成為萬向整合全球資源,構(gòu)建全球競爭力的重要組成部分。例如,2000年萬向收購了它創(chuàng)建公司以來的第一個(gè)海外客戶美國舍勒公司,這家公司1984年委托萬向第一筆海外訂單。在舍勒因陷入經(jīng)營困境要出售時(shí),萬向只收購了“舍勒”品牌,而另一家美國公司LSB則收購了工人和廠房。萬向獲得“舍勒”品牌后,把舍勒產(chǎn)品全部放到中國生產(chǎn),每年在美國市場至少為萬向集團(tuán)增加500萬美元的銷售額。萬向通過這一收購,成功獲得了在世界市場有號召力的品牌(商業(yè)評論,2004)。

又如,當(dāng)萬向進(jìn)入剎車系統(tǒng)時(shí),如果一切從頭開始,要發(fā)展到全球第一,可能要費(fèi)很長時(shí)間。為此,萬向收購了上市公司UA I,取得其“自主品牌”UBP以及相應(yīng)的涵蓋美國所有大型汽車零部件連鎖店和采購集團(tuán)的客戶網(wǎng)絡(luò)。收購UA I后,萬向把中國的產(chǎn)品直接帶進(jìn)來,建立起與UA I接口的全球物流體系,替UA I在中國找工廠,統(tǒng)籌物流,從而創(chuàng)造了增值。萬向還收購了具有110多年歷史的翼形萬向節(jié)傳動軸發(fā)明者和整車一級供應(yīng)商洛克福特33.5%的股權(quán),成為其第一大股東,彌補(bǔ)自身在傳輸系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、開發(fā)和認(rèn)證方面的缺陷(商業(yè)評論,2004)。

萬向的品牌并購邏輯值得后來者借鑒。首先,品牌并購的重要砝碼是先建立起某項(xiàng)核心能力。這種能力可以是技術(shù)的,也可以是營銷或其他方面的。其次,并購之后要把對方的能力內(nèi)在化。能力是無法并購的,必須內(nèi)在化。最后,也是最重要的,并購要有利于自身在全球范圍整合價(jià)值鏈,獲取增值能力,提升競爭力。萬向在美國的系列收購,都很好地與其全球價(jià)值鏈對接。從而萬向建立起以技術(shù)增值為核心、以后道加工與裝配為基礎(chǔ)、以客戶服務(wù)為根本目的的價(jià)值增值體系。萬向通過成功并購,建立起在全球市場的競爭力。例如,萬向把中國產(chǎn)品拿到美國的洛克福特基地來組裝,再打入中東市場,產(chǎn)品價(jià)格能上升到200元/件;如果在中國制造,賣到中東,只賣100元/件。這就突破了中國原產(chǎn)國負(fù)面形象的限制。同樣,由于受政治因素影響,美國制造的產(chǎn)品不能直接賣到伊朗,而伊朗又認(rèn)為中國產(chǎn)品和他們自己的水平差不多,不愿意出高價(jià),這時(shí)萬向就在歐洲組裝產(chǎn)品,然后再賣到伊朗(商業(yè)評論,2004)。中國企業(yè)必須認(rèn)識到,如果自身沒有某項(xiàng)核心能力,很難在并購中處于有利地位;即使并購過來,也無法將并購方的能力內(nèi)在化;并購是為了實(shí)現(xiàn)資源配置,否則不能創(chuàng)造增值。

(三)兼顧“兩個(gè)市場”戰(zhàn)略

中國企業(yè)應(yīng)該到發(fā)達(dá)市場還是到發(fā)展中市場去創(chuàng)建國際知名品牌?這個(gè)問題長期爭論不休。國際營銷漸進(jìn)觀認(rèn)為,企業(yè)的海外市場知識影響其市場選擇;跨國營銷時(shí),應(yīng)該選擇與母國地理上相鄰,文化上相近的地區(qū)投資,可以縮短心理距離,有利于現(xiàn)有經(jīng)驗(yàn)的傳遞(Andersen,1993;Johanson和Vahlne 1990,1977)。宏基遵循這一邏輯,總結(jié)出“農(nóng)村包圍城市”的國際知名品牌道路,即先進(jìn)入經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平較低的市場,積累力量之后,再開拓發(fā)達(dá)國家市場。但是,中國海爾提出了“先難后易”戰(zhàn)略,認(rèn)為應(yīng)該先在技術(shù)成熟、競爭激烈的發(fā)達(dá)國家尤其是美國占據(jù)一席之地,再進(jìn)入發(fā)展中市場。

眾多從新興市場崛起的國際知名品牌的經(jīng)驗(yàn)告訴我們,應(yīng)該堅(jiān)持“兩個(gè)市場”戰(zhàn)略,即兼顧發(fā)達(dá)市場和發(fā)展中市場。但進(jìn)駐兩個(gè)市場的動機(jī)不同。后起跨國企業(yè)進(jìn)入發(fā)達(dá)國家市場的動機(jī)是及時(shí)獲取前沿技術(shù),把握前沿市場信息,樹立品牌的國際高端形象。一句話,重在表明企業(yè)自身屬于國際知名品牌俱樂部的一員。本文將這種戰(zhàn)略總結(jié)為“爭名”戰(zhàn)略,即到發(fā)達(dá)國家市場是為了獲得名聲、名分。而開拓發(fā)展中市場的用意則是為了獲取市場份額和銷售額。本文將之總結(jié)為“獲利”戰(zhàn)略,即為了贏得銷售額、市場份額、利潤。兼顧發(fā)達(dá)和發(fā)展中市場的戰(zhàn)略,可以簡稱為“名利雙收”戰(zhàn)略。

韓國現(xiàn)代在美國這個(gè)世界上競爭最激烈的汽車市場投入巨資創(chuàng)建品牌。現(xiàn)代汽車投資近3000萬美元在加州歐文市建起占地9萬平方英尺的現(xiàn)代-起亞汽車設(shè)計(jì)和技術(shù)中心?，F(xiàn)代汽車認(rèn)為,在加州長大的設(shè)計(jì)人員更能洞察美國消費(fèi)者的汽車偏好,設(shè)計(jì)出的汽車更能贏得美國公眾的喜歡?，F(xiàn)代汽車還在美國汽車的心臟密西根州(Michigan)的安娜堡(Ann Arbor)成立了一家美國技術(shù)中心,負(fù)責(zé)監(jiān)督美國地區(qū)的工程活動。它還在阿拉巴馬州建有世界上自動化水平最高的汽車制造廠。現(xiàn)代汽車在美國市場的這些經(jīng)營活動,目的是捕捉這個(gè)競爭最激烈市場的消費(fèi)偏好。在美國的技術(shù)中心、設(shè)計(jì)中心成為其公司全球品牌戰(zhàn)略的思想源泉。但是,在美國,現(xiàn)代汽車并不把自己定位為“經(jīng)濟(jì)型轎車”,而是把自己直接置身于與歐洲、日本、美國等成熟的汽車品牌競爭之中。

如果就此認(rèn)為現(xiàn)代汽車輕視發(fā)展中市場,那就錯(cuò)了。相反,現(xiàn)代汽車尤其重視中國、印度等新興市場。其一,它知道發(fā)展中市場存在巨大的潛在需求。而美國、歐洲、日本的汽車市場已顯萎縮?，F(xiàn)代汽車把中國置于最重要的海外市場。因?yàn)楂@得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益是至關(guān)重要的,而中國有助于它實(shí)現(xiàn)其雄心勃勃的全球市場目標(biāo)。在印度,現(xiàn)代汽車品牌占據(jù)18%的市場份額,在外國品牌中僅次于日本豐田汽車。其二,作為國際市場的后起品牌,現(xiàn)代汽車認(rèn)為在發(fā)展中市場更有機(jī)會塑造“卓越”聲譽(yù)?，F(xiàn)代汽車在美國市場存在揮之不去的質(zhì)量問題,但在中國市場這些問題不會成為“地雷”(阿格塔米爾,2007)。

印度南星制藥(Ranbaxy)是從發(fā)展中國家崛起的少數(shù)幾個(gè)國際知名品牌之一。南星從1975年開始從事出口業(yè)務(wù),但此后18年都局限于銷售原材料和中間產(chǎn)品,毛利率非常薄。1993年珀溫德·辛格(Parvinder Singh)擔(dān)任CEO之后,致力于把南星建成“一個(gè)國際化的研究型制藥公司”。南星自此投入巨資進(jìn)行研發(fā),它下力氣開發(fā)美國和歐洲市場。因?yàn)檫@些市場具有苛刻的競爭規(guī)則,南星在這些市場的經(jīng)營活動,大大豐富了其國際營銷知識。但是,南星并沒有忽視新興市場,正相反,它首先提出“金磚四國”戰(zhàn)略。所謂“金磚四國”是指擁有龐大消費(fèi)潛力的4個(gè)新興市場:中國、印度、巴西、俄羅斯。南星把自主品牌重點(diǎn)銷售到這4個(gè)大國。即使它在美國的銷售額非常高,但它在發(fā)展中市場更有機(jī)會成為行業(yè)領(lǐng)頭羊。這是新興市場崛起的跨國公司創(chuàng)國際知名品牌的特殊途徑(Bartlett and Ghoshal,2000)。

中國企業(yè)創(chuàng)國際知名品牌時(shí)需要采用兼顧“兩個(gè)市場”的“名利雙收”戰(zhàn)略。中國企業(yè)應(yīng)該到發(fā)達(dá)國家市場建立研發(fā)中心、設(shè)計(jì)中心、營銷中心等。這表明了你能否進(jìn)入國際主流市場。但是,這些市場相對成熟、飽和,增長潛力遠(yuǎn)遜于發(fā)展中市場。中國企業(yè)應(yīng)該到發(fā)展中市場做大銷售額和市場占有率;并樹立品牌聲譽(yù)。從發(fā)展中市場獲得的銷售額和利潤,可用于研發(fā)投入,推動產(chǎn)品質(zhì)量提高?？梢?中國企業(yè)創(chuàng)國際知名品牌的地區(qū)選擇問題不必在“先難后易”和“先易后難”中作非此即彼的選擇,而應(yīng)同時(shí)重視發(fā)達(dá)市場和發(fā)展中市場,并各司其職,各負(fù)其責(zé)。

(四)先掌握國際標(biāo)準(zhǔn),再創(chuàng)新

在技術(shù)相當(dāng)成熟,并已被歐美跨國公司占據(jù)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,中國企業(yè)如何成長為國際知名品牌?這需要在技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)上先向現(xiàn)有國際標(biāo)準(zhǔn)看齊,再創(chuàng)新。這種戰(zhàn)略可總結(jié)為“學(xué)習(xí)——消化——成長——超越”。

快餐業(yè)是成熟產(chǎn)業(yè),已被麥當(dāng)勞、肯德基、Subway等國際品牌占據(jù)。但從新興市場照樣涌現(xiàn)出“后起之秀”。從菲律賓成長的快餐連鎖店快樂蜂(Jollibee)的經(jīng)驗(yàn)引起國際營銷學(xué)者的關(guān)注。在面臨美國快餐巨頭麥當(dāng)勞、肯德基的強(qiáng)大競爭背景下,快樂蜂先向這些國際快餐巨頭學(xué)習(xí),掌握快餐業(yè)國際標(biāo)準(zhǔn),在此基礎(chǔ)上,實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。1981年麥當(dāng)勞進(jìn)入菲律賓時(shí),快樂蜂只有11家小連鎖店。很多人認(rèn)為,快樂蜂不能在與麥當(dāng)勞的競爭中生存下來。然而,快樂蜂的管理團(tuán)隊(duì),決定先向麥當(dāng)勞看齊,向麥當(dāng)勞學(xué)習(xí)質(zhì)量控制、成本控制和店堂標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)等運(yùn)營系統(tǒng)。而這一點(diǎn),正是后起的快餐連鎖企業(yè)發(fā)展的瓶頸?？鞓贩渫ㄟ^在本土市場近距離向麥當(dāng)勞學(xué)習(xí),完善了其運(yùn)營系統(tǒng),掌握了國際快餐業(yè)的游戲規(guī)則,進(jìn)而在本土市場建立起超過麥當(dāng)勞連鎖店數(shù)量的連鎖網(wǎng)絡(luò)。迄今,快樂蜂在菲律賓共建有508家店,是麥當(dāng)勞250家店的兩倍?？鞓贩鋵觳蜆I(yè)國際標(biāo)準(zhǔn)深入掌握之后,認(rèn)識到美國式的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和以美國為主導(dǎo)的決策流程很難滿足當(dāng)?shù)乜谖镀?于是,它對麥當(dāng)勞的某些運(yùn)作系統(tǒng)作了改進(jìn),開發(fā)出適合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者口味的系列菜單。到1986年,快樂蜂走出國門,到周邊國家開拓國際市場。到20世紀(jì)90年代,快樂蜂已成功在10多個(gè)國家(大部分在東南亞和中東)建立起海外連鎖店,并成功打進(jìn)了美國這個(gè)快餐業(yè)競爭最激烈的市場(Bartlett and Ghoshal,2000)。

相當(dāng)多中國企業(yè)在很成熟的產(chǎn)業(yè)上與國際老牌公司展開競爭。中國企業(yè)需要先掌握行業(yè)國際標(biāo)準(zhǔn),但又不能停留在此,因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)是歐美企業(yè)制定的,跟在后面決定永遠(yuǎn)難以超越。要超越,中國企業(yè)就需在現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上創(chuàng)新,制定新的國際標(biāo)準(zhǔn),顛覆現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn),這才能成為國際知名品牌。這是“師夷長技以制夷”的戰(zhàn)略。

四、中國領(lǐng)先企業(yè)創(chuàng)國際知名品牌的營銷策略

(一)開發(fā)聲譽(yù)品牌

聲譽(yù)品牌(Prestige brand)是指公司多個(gè)品牌中的高端品牌。它們的使命是幫助公司建立高品質(zhì)的、尊貴的形象(Aaker,2004)。中國企業(yè)要創(chuàng)國際知名品牌,必須把開發(fā)聲譽(yù)品牌作為重要的營銷組合策略。這將有助于扭轉(zhuǎn)中國企業(yè)長期形成的經(jīng)濟(jì)、廉價(jià)、低質(zhì)形象。理論上講,消費(fèi)者存在“光環(huán)效應(yīng)”的心理。所謂“光環(huán)效應(yīng)”是指某人或某物因其在某一品性上的突出表現(xiàn),而影響人們對該人、該物的其他品性的推斷與評價(jià)。“光環(huán)效應(yīng)”現(xiàn)象廣泛存在于消費(fèi)者品牌評價(jià)與購買行為之中,它對中國企業(yè)創(chuàng)國際知名品牌意義重大。當(dāng)中國政府鼓勵海爾、華為、聯(lián)想、萬向等企業(yè)爭創(chuàng)國際知名品牌時(shí),這些企業(yè)并不能將其所有產(chǎn)品線重新定位于高端市場,實(shí)行“優(yōu)質(zhì)高價(jià)”。但這些企業(yè)可以下大力氣先培育一個(gè)高端品牌,以此提升整個(gè)企業(yè)的形象;甚至繼而提高整個(gè)中國品牌的形象。這些個(gè)別的高端品牌就是聲譽(yù)品牌。這種以聲譽(yù)品牌帶動整個(gè)公司形象提升,進(jìn)而提高中國品牌或“中國制造”形象的策略,可以概之為“星星之火,可以燎原”的邏輯。

日本豐田的雷克薩斯就是一個(gè)成功的“聲譽(yù)品牌”。雖然,日本汽車工業(yè)在1970年代不斷挑戰(zhàn)歐美汽車,但日本汽車仍然被認(rèn)為是廉價(jià)低檔車。豐田的雷克薩斯充當(dāng)了這顆“星星之火”,它不只是提升了豐田公司的形象,也照亮了整個(gè)日本汽車業(yè)。1983年8月,豐田汽車會長豐田英二召集日本汽車業(yè)界的代表開會。豐田英二提出了“創(chuàng)造出足以傲視當(dāng)今車壇的頂級轎車”的想法。但是,豐田旗下的眾多品牌如花冠、皇冠、佳美等在消費(fèi)者心目中已形成根深蒂固的“低檔、省油、廉價(jià)”形象。如何提升豐田的品牌形象?為占領(lǐng)高檔車市場,豐田專門推出全新品牌雷克薩斯。雷克薩斯車上故意隱去豐田名稱和標(biāo)志,不讓消費(fèi)者將豐田固有的“低檔、省油、廉價(jià)”形象與雷克薩斯產(chǎn)生聯(lián)想。為了讓品牌名傳遞高檔形象,豐田聘請美國一家品牌命名公司作顧問。“雷克薩斯”(Lexus)的英文發(fā)音有“豪華”、“奢侈”(Lexu)之意,能讓人產(chǎn)生“豪華轎車”的聯(lián)想。同樣,本田也推出聲譽(yù)品牌“謳歌”(Acura)來提升公司形象。雷克薩斯、謳歌分別扭轉(zhuǎn)了豐田、本田不能生產(chǎn)豪華車的傳統(tǒng)印象。更重要的是,這些聲譽(yù)品牌如同星星之火,照亮了日本汽車業(yè),提升了“日本汽車”的形象。

中國企業(yè)在向國際市場推廣“聲譽(yù)品牌”時(shí),應(yīng)該采取“刻意回避”戰(zhàn)略,即弱化“聲譽(yù)品牌”與母公司之間的聯(lián)系,避免公司固有的負(fù)面形象影響“聲譽(yù)品牌”。具體的作法包括開發(fā)新的品牌名和獨(dú)特的品牌識別系統(tǒng)、建立相對獨(dú)立的研發(fā)、品質(zhì)和營銷渠道體系。研究表明,聲譽(yù)品牌失敗的原因在于沒有割斷公司原有形象與聲譽(yù)品牌之間的聯(lián)系,母公司固有的負(fù)面形象會轉(zhuǎn)移到聲譽(yù)品牌上來,阻止了市場對其的接受度和認(rèn)可度,即產(chǎn)生了“負(fù)面溢出效應(yīng)”(王海忠等,2008)。

(二)洞察消費(fèi)者需求,塑造品牌形象

原器件加工(即Original EquipmentManufacturing,簡稱OEM)與自主品牌的最大區(qū)別在于,前者重點(diǎn)關(guān)注外包商(Outsourcer)的需求,后者重點(diǎn)關(guān)注消費(fèi)者的需求。而消費(fèi)者需求更加多樣、多變和復(fù)雜,因此,建設(shè)自主品牌更具有挑戰(zhàn)性。創(chuàng)建國際知名品牌則要洞察國際消費(fèi)者的需求。而要打動國際消費(fèi)者,中國企業(yè)當(dāng)務(wù)之急是塑造品牌形象。品牌形象向市場傳遞著“第一印象”,當(dāng)品牌“硬質(zhì)量”與競爭者相當(dāng)之后,“軟形象”成為中國企業(yè)邁向國際知名品牌的助推器。

從發(fā)展中國家崛起的企業(yè)照樣可以鑄就富有魅力的品牌?？屏_娜(Corona)是從墨西哥崛起的世界一流啤酒品牌,其制造商是位于墨西哥城的莫德羅(Modelo)集團(tuán)?？屏_娜啤酒現(xiàn)銷往世界150多個(gè)國家和地區(qū),名列全球啤酒銷售排行榜第4位。自1995年以來,世界最重要的酒業(yè)分析雜志 ImpactMagazine連續(xù)6年給科羅娜的特級啤酒(Corona Extra)頒發(fā)最特別獎項(xiàng)“Hot Brand”(全球最發(fā)燒品牌)。至1995年,科羅娜啤酒已連續(xù)5年成為全球銷量增長最快的啤酒。1997年以來,Corona Extra一直占據(jù)美國進(jìn)口啤酒銷量第1名,也一直是美國人最喜愛的進(jìn)口啤酒。

科羅娜的成功,與其品牌形象密不可分。墨西哥自然地理所孕育的優(yōu)質(zhì)大麥和純凈清泉,以及科羅娜古老精湛的100%天然原料釀制工藝,確保了科羅娜的優(yōu)良品質(zhì)。但其成為國際知名品牌,得益于公司偶然發(fā)現(xiàn)其極富價(jià)值的品牌形象。那是在1970年代初,科羅娜在國內(nèi)太平洋沿岸的一位分銷商有一次發(fā)現(xiàn)回收的啤酒瓶子中少了很多科羅娜啤酒的空瓶子。對零售點(diǎn)的調(diào)查發(fā)現(xiàn),來墨西哥沙灘旅游的年輕美國沖浪者非常喜歡科羅娜啤酒的酒瓶,他們把空啤酒瓶子帶回國作為紀(jì)念。原來,科羅娜啤酒與眾不同的長頸曲線的透明玻璃瓶,體現(xiàn)著時(shí)尚和浪漫,與當(dāng)時(shí)清一色的琥珀色玻璃瓶極為不同,深受美國年輕消費(fèi)者的喜歡。這一發(fā)現(xiàn)大大提升了公司對科羅娜品牌形象價(jià)值的認(rèn)識。從那以后,公司就不遺余力地在品牌形象上下功夫?？屏_娜品牌傳遞了濃郁的拉美文化,讓人們聯(lián)想到?jīng)_浪、陽光、沙灘等自然景觀;其品牌口號是“給你更多自由”;其廣告語是“啤酒無國界”。后來,科羅娜獨(dú)創(chuàng)了瓶口插檸檬的飲法,將其至尊品質(zhì)揉進(jìn)激情與幻想,大大地提升了品牌受人崇拜的地位。但僅停留于此是不夠的。為了保持科羅娜的高品質(zhì)、至尊和時(shí)尚,公司還實(shí)施了相匹配的營銷策略。第一,它至今堅(jiān)持不在外國建釀酒廠。這是為了保持其一致的品質(zhì)和時(shí)尚而高貴的拉丁血統(tǒng)。它認(rèn)為,如果消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)科羅娜是在當(dāng)?shù)刂圃斓?就會失去品牌魅力。第二,科羅娜的主要零售點(diǎn)為酒吧(在中國包括歌廳、KTV等)。這樣更能塑造其品牌的神秘感和高貴品質(zhì)。第三,它在海外市場堅(jiān)持獨(dú)家代理。這樣可以小心翼翼地維護(hù)其品質(zhì)和聲譽(yù)?？屏_娜啤酒和瑞士斯沃琪、德國大眾甲殼蟲一樣,通過流行的設(shè)計(jì)和適當(dāng)?shù)亩▋r(jià),觸動了國際市場上標(biāo)新立異和追求時(shí)尚的年輕消費(fèi)者的神經(jīng),成為世界最時(shí)尚品牌之一(阿格塔米爾,2007)。

2009年,全球品牌價(jià)值評估機(jī)構(gòu)Interebrand報(bào)告表明,三星品牌價(jià)值居全球第19位,在消費(fèi)電子領(lǐng)域,僅次于諾基亞。品牌形象建設(shè)大大提升了三星品牌價(jià)值。今天,世界各國的大學(xué)校園,三星和蘋果iPod MP3、iPhone等成為流行文化的代表。但僅在20年前,三星在國際市場還存在嚴(yán)重的負(fù)面形象。三星品牌形象建設(shè)始于三星前董事長李健熙1990年代初的美國之行。當(dāng)時(shí)三星雖然在產(chǎn)品技術(shù)上與競爭對手相差無幾,但海外消費(fèi)者卻對三星存在嚴(yán)重的負(fù)面印象。李健熙帶領(lǐng)100多位高級經(jīng)理在美國零售商店看到三星產(chǎn)品被擺放在貨架最不起眼的位置(商店最顯眼的位置擺放著索尼;之后是飛利浦、松下、東芝、日立等),三星電視機(jī)、錄像機(jī)與大甩賣的滯銷品堆放在一起,積滿灰塵。這次考察讓三星痛下決心,把提升品牌的國際知名度和美譽(yù)度擺上了議事日程。從此,三星開始了轟轟烈烈的提升品牌形象行動。即使在1997年亞洲金融危機(jī)爆發(fā)后,李健熙仍明確提出三星要“創(chuàng)建一種品牌,而不是生產(chǎn)一種產(chǎn)品”(阿格塔米爾,2007)。在品牌形象建設(shè)上,三星的營銷策略是獨(dú)到的。例如,三星翻蓋手機(jī)突破一般從視覺層次打造品牌形象的做法,上升到從音質(zhì)、觸感等深層次來打動消費(fèi)者。為提升品牌形象,三星在1997年亞洲金融危機(jī)爆發(fā)后的嚴(yán)峻財(cái)務(wù)形勢下,與國際奧委會首次簽訂TOP贊助合同。此后,三星就一直是奧委會無線通訊領(lǐng)域的TOP贊助商。贊助世界頂級體育盛會,大大提升了三星品牌的國際知名度和美譽(yù)度。

(三)建立與海外顧客直接接觸的營銷體系

創(chuàng)建知名品牌的基本原則是要建立與顧客直接接觸的營銷體系。這樣公司就能通過自已的營銷隊(duì)伍向用戶傳遞公司的品牌宗旨與理念。這更有利于塑造品牌形象,贏得顧客喜愛和忠誠。中國企業(yè)在創(chuàng)建國際知名品牌時(shí),必須在當(dāng)?shù)厥袌鰟?chuàng)建一支直接接觸顧客的營銷隊(duì)伍。純粹依賴中間商或經(jīng)銷商的作法,是創(chuàng)建知名品牌的大忌。這也是中國雖為世界貿(mào)易大國,卻不是品牌大國的根源之一。中國企業(yè)長期依賴國際貿(mào)易中間商從事產(chǎn)品出口,而不是通過創(chuàng)建自己的營銷隊(duì)伍,從事品牌經(jīng)營。相反,美國不是出口大國但卻是品牌強(qiáng)國。因?yàn)閲H貿(mào)易中間商關(guān)注的是短期銷售與盈利,不會關(guān)注品牌創(chuàng)建和維護(hù)。

中國萬向集團(tuán)成功創(chuàng)建國際知名品牌的第一步是重塑美國市場的渠道網(wǎng)絡(luò),建立自己的直接營銷隊(duì)伍。在1994年之前,萬向沒有自營進(jìn)出口權(quán),只能把在中國生產(chǎn)的產(chǎn)品通過外貿(mào)公司出口到美國。為了搶到客戶訂單,各外貿(mào)公司在海外競相殺價(jià)。低價(jià)格不能確保產(chǎn)品的售后服務(wù)。這樣,很多美國客戶抱怨萬向產(chǎn)品?？梢?在外貿(mào)代理?xiàng)l件下,萬向集團(tuán)根本無法建立品牌(商業(yè)評論,2004)。

1994年萬向取得了自營進(jìn)出口權(quán)之后的第一個(gè)重大舉措就是成立了萬向美國公司,建立直接營銷隊(duì)伍。萬向美國公司的功能不是直接去賣產(chǎn)品,而是去開發(fā)客戶,建立與客戶的直接接觸、溝通。這就有利于萬向集團(tuán)在顧客面前塑造品牌形象?？蛻敉ㄟ^萬向的直接營銷隊(duì)伍,就知道萬向是什么公司,堅(jiān)持什么樣的客戶理念。建立直接營銷隊(duì)伍,在當(dāng)?shù)厥袌鲎鰻I銷(而不只是做貿(mào)易)的最終結(jié)果是大大提高了萬向品牌的吸引力,客戶對萬向品牌的喜愛度和忠誠度大大提升。但萬向產(chǎn)品的銷售和售后服務(wù)仍然由經(jīng)銷商負(fù)責(zé)。這樣萬向品牌就可以更廣泛地滲透市場。因?yàn)橛辛酥苯訝I銷隊(duì)伍,產(chǎn)品價(jià)格就容易規(guī)范起來,經(jīng)銷商不再任意降價(jià),保證了穩(wěn)定的利潤來源。萬向通過建立直接營銷隊(duì)伍,開發(fā)和建立了客戶信息系統(tǒng),規(guī)范了美國的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò),把市場做深做透,從而建立起自己在美國市場的營銷競爭力。之后,萬向依賴這一核心能力,成功并購多個(gè)國際品牌,建立起橫跨全球的資源整合的價(jià)值鏈,成為汽車零部件領(lǐng)域的國際知名品牌。

五、局限性與未來研究方向

本文認(rèn)為,為了推動中國企業(yè)在國際產(chǎn)業(yè)分工中向價(jià)值鏈高端攀升,需要由少數(shù)領(lǐng)先的中國企業(yè)率先創(chuàng)國際知名品牌,以此改善整個(gè)中國品牌的國際形象。為此,這些領(lǐng)先的中國企業(yè)需要從傳統(tǒng)的“劣質(zhì)低價(jià)”定位提升為“質(zhì)優(yōu)價(jià)高”定位。本文通過分析1990年代以來后發(fā)國家崛起的國際知名品牌的最佳實(shí)踐,提煉出中國企業(yè)創(chuàng)國際知名品牌的營銷戰(zhàn)略與策略。

本文分析提出的營銷戰(zhàn)略與策略,為進(jìn)一步的理論研究提供了方向。第一,中國情境下的聲譽(yù)品牌與原產(chǎn)地形象的關(guān)系研究。雖然日本、韓國的部分企業(yè)通過聲譽(yù)品牌改善了其原產(chǎn)地負(fù)面形象,但中國產(chǎn)品原產(chǎn)地負(fù)面形象由來已久,它如何制約消費(fèi)者對聲譽(yù)品牌的認(rèn)可;聲譽(yù)品牌對改善原產(chǎn)地形象有多大正面效應(yīng);聲譽(yù)品牌與原產(chǎn)地形象之間的關(guān)系等,極具理論和實(shí)踐價(jià)值的問題,值得深入研究。第二,中庸主義與極端主義文化差異如何影響中國企業(yè)創(chuàng)國際知名品牌的跨國知識共享。有研究認(rèn)為,東方(中國為代表)文化下的消費(fèi)行為表現(xiàn)出中庸之道,西方(美國為代表)文化下的消費(fèi)行為則表現(xiàn)出極端主義(Briley,Morris and S imonson,2000)?？梢?在東西方市場創(chuàng)品牌存在不同的營銷經(jīng)驗(yàn)或知識。中國企業(yè)創(chuàng)品牌的國內(nèi)知識(經(jīng)驗(yàn))可否轉(zhuǎn)移到國際市場;長遠(yuǎn)來看,中國企業(yè)創(chuàng)品牌的國際經(jīng)驗(yàn)又可否轉(zhuǎn)移給國內(nèi)市場。東西方消費(fèi)文化對創(chuàng)品牌的知識轉(zhuǎn)移的影響機(jī)制,是具有前瞻性的研究領(lǐng)域。第三,中國企業(yè)創(chuàng)國際知名品牌的國際合作戰(zhàn)略。品牌聯(lián)盟、并購是中國企業(yè)創(chuàng)國際知名品牌普遍采用的營銷策略。但如何選擇匹配的目標(biāo)品牌,如何將目標(biāo)品牌的無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)移到中國品牌上來,其間存在什么樣的心理作用機(jī)制。這些還沒有現(xiàn)存答案,具有巨大的理論與實(shí)踐價(jià)值。

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【責(zé)任編輯:許玉蘭,責(zé)任校對:許玉蘭,楊海文】

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2009-12-18

教育部哲學(xué)社會科學(xué)研究重大課題攻關(guān)項(xiàng)目《加快中國企業(yè)國際知名品牌發(fā)展戰(zhàn)略研究》(編號:08JZD0019);中山大學(xué)校級課題《實(shí)施國際知名品牌戰(zhàn)略,提升珠三角企業(yè)全球競爭力》

王海忠(1966-),男,重慶人,管理學(xué)博士,中山大學(xué)管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師(廣州510275);陳增祥(1984-),男,福建福州人,中山大學(xué)管理學(xué)院博士生(廣州510275)。