王 林 楊東濤 秦偉平

摘要：知識(shí)經(jīng)濟(jì)的來臨使得跨國公司的管理活動(dòng)面臨跨文化沖突的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。不同文化之間的差異以及不同文化背景下個(gè)體自我復(fù)雜性程度的差別是造成跨文化沖突兩個(gè)重要原因。面對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代跨文化沖突，文章提出解決的兩個(gè)基本的途徑，跨國公司既要努力減少文化差異，同時(shí)也要通過人力資源管理實(shí)踐不斷提高組織成員的自我復(fù)雜性。

關(guān)鍵詞：知識(shí)經(jīng)濟(jì)；跨文化沖突；自我復(fù)雜性

隨著全球一體化進(jìn)程加速和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的來臨，跨國公司如雨后春筍般蓬勃興起?？缥幕瘺_突不可避免地成了跨國經(jīng)營浪潮中幾乎所有的跨國企業(yè)所遭遇的較為嚴(yán)重的管理問題之一。在企業(yè)內(nèi)部，來自不同國家、民族、文化背景下員工之間的矛盾和沖突隨著不同文化的頻繁接觸和碰撞凸顯出來。因此，如何在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的條件下適應(yīng)跨國企業(yè)文化新的趨勢。深入挖掘跨文化沖突的內(nèi)在原因。實(shí)現(xiàn)企業(yè)跨文化有效管理成了學(xué)術(shù)界和管理實(shí)踐者面臨的一個(gè)重要課題。

一、跨文化沖突分析模型

跨文化沖突一般指處于不同文化背景下的員工，由于價(jià)值取向不同、思維方式不同和行為表現(xiàn)不同，導(dǎo)致的跨公司內(nèi)部文化摩擦。多數(shù)學(xué)者認(rèn)為文化差異是造成跨文化沖突的重要原因。比較有代表性的觀點(diǎn)是Vianen等人的文化差異層次分析法。按照Vianen等人的觀點(diǎn)，工作團(tuán)隊(duì)的多樣性源于個(gè)人的差異性。個(gè)體的差異程度可以用表層多樣性和深層多樣性來描述。表層多樣性主要是年齡、性別等容易辨別的特征：深層多樣性則指那些不能顯見的特征，比如信仰和價(jià)值觀。文化多樣性越高。產(chǎn)生文化沖突的可能性越大。

筆者認(rèn)為，個(gè)人自我復(fù)雜性是造成跨文化沖突的另一個(gè)原因。美國心理學(xué)家悉尼·喬拉克認(rèn)為，自我是由人們關(guān)于自己本質(zhì)的所有信念組成的，包括人對(duì)自己力量和軟弱的設(shè)想、成就的可能性以及關(guān)于自己行為和體驗(yàn)的行為方式的明確描述。Linville(1985)把個(gè)體看待自我的方式稱作自我維度，并認(rèn)為人的自我概念中包含著大量的自我維度，個(gè)體在自我維度的數(shù)量及其重疊程度上的不同表現(xiàn)為自我復(fù)雜性的差異。如果一個(gè)人從較多的自我維度來思考和看待自身，且這些自我維度之間的特征重疊較少。則這個(gè)人的自我復(fù)雜性水平較高：而如果一個(gè)人從較少的自我維度思考自身或自我維度之間存在著很多的重疊特征，則這個(gè)人的自我復(fù)雜性水平較低。當(dāng)壓力事件發(fā)生時(shí)，壓力將會(huì)影響到與壓力最為相關(guān)的自我維度。對(duì)于一個(gè)有許多自我維度的人來說。被影響到的自我維度僅僅是許多維度中的一個(gè)。這樣相對(duì)于整個(gè)自我來說，只有其中的很少的一部分會(huì)受到影響。與此相反，對(duì)我那些自我概念中只有很少自我維度或自我維度之間存在著很多的重疊的人來說，壓力將會(huì)影響到整個(gè)自我中很大的一部分，此時(shí)消極作用就會(huì)發(fā)生。顯然，高自我復(fù)雜性可以緩沖生活壓力對(duì)個(gè)體的消極影響，而低自我復(fù)雜性對(duì)緩沖壓力對(duì)個(gè)體的影響不明顯。所以，筆者認(rèn)為個(gè)人自我復(fù)雜性是造成跨文化沖突的一個(gè)重要原因。

文化差異和個(gè)人自我復(fù)雜性作為導(dǎo)致企業(yè)跨文化沖突的兩個(gè)重要原因，Cox等人研究發(fā)現(xiàn)文化沖突可能導(dǎo)致員工之間競爭或者合作兩種結(jié)果。筆者綜合考慮導(dǎo)致文化沖突的原因及其結(jié)果形式，將文化沖突劃分為四種類型，如圖1所示。

在圖1中，橫軸表示員工自我復(fù)雜性的高低，縱軸表示員工之間文化差異性的高低程度。按照上述分析模型，我們將Cox的文化沖突形式由原來的合作和競爭兩種形式拓展為如下四種類型：競爭性沖突、競爭性合作、淺層性沖突和淺層性合作。當(dāng)來源于不同國家和地區(qū)的員工在價(jià)值觀和信仰等非顯性文化特征上表現(xiàn)出很大的差異時(shí)，自我復(fù)雜性高的員工面能夠較好地調(diào)整、梳理和緩沖面對(duì)壓力，消減消極情緒的影響。從而保證自己以理性的狀態(tài)來面對(duì)差異，積極尋求能夠求同差異的共同發(fā)展之路。文化沖突最終以競爭性合作的形式表現(xiàn)出來。反之，那些自我復(fù)雜性低的員工在深度文化差異面前。由于消極情緒在自我中的彌漫和傳染，缺乏足夠的理性，很容易選擇非理性競爭，相互抵制，從而表現(xiàn)出競爭性沖突。另一方面，當(dāng)員工在面對(duì)淺層文化差異帶來的工作壓力和不安全感時(shí)，由于每個(gè)人的自我復(fù)雜性高低各不相同，每個(gè)人認(rèn)識(shí)和處理文化差異的方式和手段也就不盡相同。復(fù)雜性低的員工在如何認(rèn)識(shí)，如何溝通，從何處著眼分析問題以及從何處著手處理問題上，由于受到情緒的影響，很難和他人達(dá)成一致的共識(shí)，產(chǎn)生淺層文化沖突。相反，會(huì)出現(xiàn)淺層合作。

二、消減跨文化沖突途徑

為了消除文化差異造成的跨文化沖突問題，不同的研究者從各自視角出發(fā)提出了不同的理論解釋。貝雷提出解決文化沖突的文化適應(yīng)方法。該方法從兩個(gè)維度來描述文化適應(yīng)，一個(gè)是人們是否保持自己的文化特色，另一個(gè)是個(gè)體是否愿意接觸異族文化。在以上兩個(gè)維度上的不同反應(yīng)就形成四種文化適應(yīng)方法：融合、同化、隔離和邊緣化。加拿大管理學(xué)家南希·愛德勒認(rèn)為文化差異在組織內(nèi)的解決有三種方案：凌越(Dominance)、妥協(xié)(Compromise)和合成(synergy)。凌越指在組織內(nèi)一種民族或地域文化凌越于其他文化之上。在這種情況下，組織的決策及行動(dòng)均受這一種文化的指導(dǎo)，而持另一種文化的雇員或外部成員的影響力則微乎其微。妥協(xié)則指兩種文化的折衷與妥協(xié)。這種情況多半發(fā)生在相似的文化間。它們的相同處多而不同處少，因而可以求同存異，以保持組織的穩(wěn)定與發(fā)展。最后一種方案為合成不同的文化。這種文化認(rèn)識(shí)到構(gòu)成組織的兩個(gè)或多個(gè)文化群體的異同點(diǎn)。不是忽視和壓制這些文化差異，而是通過文化間的相互補(bǔ)充，相互協(xié)調(diào)。形成全新的統(tǒng)一的組織文化。筆者認(rèn)為。文化差異和自我復(fù)雜性是造成文化沖突的重要原因。學(xué)者們更多的通過減少文化的差異性，來消減跨文化沖突。沒有考慮到影響跨文化沖突的員工個(gè)體自我復(fù)雜性。按照愛德勒的分析框架，當(dāng)文化沖突發(fā)生在“強(qiáng)”文化和“弱”文化之間時(shí)，形成“弱”文化的基礎(chǔ)知識(shí)片段容易被“強(qiáng)”文化的類似知識(shí)片段所代替或蠶食，導(dǎo)致“弱”文化賴以形成的知識(shí)基礎(chǔ)發(fā)生變化，此時(shí)，弱文化個(gè)體面臨強(qiáng)文化挑戰(zhàn)甚至被僭越的壓力。如果弱文化個(gè)體自我復(fù)雜性較低，面對(duì)強(qiáng)文化咄咄逼人的“勢力”就會(huì)產(chǎn)生反感、厭惡甚至對(duì)抗等消極情緒。強(qiáng)文化想最終統(tǒng)治弱文化就會(huì)變得愈加困難。如果弱文化個(gè)人的自我復(fù)雜性較高，面對(duì)強(qiáng)文化造成的文化沖擊，他們可以通過自我維度的調(diào)整，不斷消減和緩沖來之強(qiáng)文化的壓力，逐漸在知識(shí)基礎(chǔ)和知識(shí)結(jié)構(gòu)化及抽象化的方式上接納進(jìn)而完全被“強(qiáng)”文化所統(tǒng)治和影響，從而產(chǎn)生“強(qiáng)”文化對(duì)“弱”文化的同化現(xiàn)象。

筆者認(rèn)為，面對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代跨文化沖突的挑戰(zhàn)，跨國公司不僅要努力避免和消除不同文化之間的差異，而且也要通過多種人力資源管理實(shí)踐不斷提升組織成員的自我復(fù)雜性。跨文化經(jīng)營的企業(yè)在發(fā)展過程中，借鑒和吸收異質(zhì)文化往往是從自身文化結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)出發(fā)，按照自身文化的價(jià)值觀念對(duì)外來文化作出選擇，使之與自身文化相融

合并成為自身文化的一部分。在這種選擇的過程中，是否能夠吸納和包容異質(zhì)文化是確保跨國公司獲取全球競爭力的關(guān)鍵所在。因此，我們應(yīng)當(dāng)通過招聘和培訓(xùn)著力提高中高層管理團(tuán)隊(duì)成員的自我復(fù)雜性，進(jìn)而提升他們對(duì)異質(zhì)文化的包容力，從而消減跨文化的沖突。

三、跨文化沖突發(fā)展方向

首先，文化沖突也由表層轉(zhuǎn)入深層。一方面?？鐕镜陌l(fā)展主要是依靠人才資源。這就要求管理者必須主動(dòng)通過企業(yè)文化這一價(jià)值觀形式表達(dá)公司強(qiáng)烈的人才意識(shí)，進(jìn)而將來自不同文化背景的優(yōu)秀人才凝聚起來。另一方面，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，個(gè)人所進(jìn)行的信息加工和知識(shí)創(chuàng)造都是個(gè)體的創(chuàng)造性思維活動(dòng)。只有通過外界一定的合理刺激，才能激發(fā)出員工的創(chuàng)造欲望。這樣。不同文化背景下員工的行為差異所引發(fā)的表層文化沖突演化為由于思維模式和價(jià)值觀不同而導(dǎo)致的深層文化沖突。其次，文化沖突由競爭轉(zhuǎn)入合作。傳統(tǒng)企業(yè)文化體現(xiàn)的主要是企業(yè)的“組織記憶”，它記錄了企業(yè)過去成功的經(jīng)驗(yàn)?？鐕驹谖幕芾碇辛?xí)慣性地將母國公司文化簡單移植到東道國的分公司或子公司當(dāng)中，母子公司之間的文化沖突成為跨文化沖突的主要形式。知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下的企業(yè)在客觀上需要行為準(zhǔn)則和行為方式的不斷創(chuàng)新。內(nèi)在的創(chuàng)新要求企業(yè)文化必須是學(xué)習(xí)型的。跨國公司中的企業(yè)文化是自覺學(xué)習(xí)的結(jié)果，網(wǎng)絡(luò)化的層級(jí)結(jié)構(gòu)加速了跨國公司組織文化的學(xué)習(xí)，各工作單元與外界的廣泛接觸將會(huì)使組織不斷習(xí)得新的知識(shí)。而組織內(nèi)縱橫交錯(cuò)的溝通網(wǎng)絡(luò)則會(huì)使得各單元習(xí)得的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)在組織內(nèi)迅速傳播。知識(shí)的迅速習(xí)得與經(jīng)驗(yàn)的迅速交流將促進(jìn)網(wǎng)絡(luò)化層級(jí)組織不斷創(chuàng)新并推廣新的行為準(zhǔn)則和行為方式。為了適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代急劇變化的內(nèi)外部環(huán)境的要求，跨國公司不斷打破不同背景下文化的路徑依賴，尊重彼此文化差異。積極營造相互借鑒和相互滲透的學(xué)習(xí)型文化，文化沖突進(jìn)入合作狀態(tài)。最后，由一元文化將向多元文化轉(zhuǎn)變，文化沖突進(jìn)入競爭合作狀態(tài)。知識(shí)經(jīng)濟(jì)的一個(gè)重要特征就是全球一體化的經(jīng)濟(jì)，世界范圍內(nèi)知識(shí)加速變化，知識(shí)的新穎性將隨著社會(huì)需求的多元化和多樣化。技術(shù)和產(chǎn)品的生命周期的日益縮短，其他企業(yè)技術(shù)模仿能力的不斷提高，這使得跨國企業(yè)文化提倡和保護(hù)獨(dú)創(chuàng)精神，鼓勵(lì)不畏風(fēng)險(xiǎn)。激發(fā)創(chuàng)造熱情，允許創(chuàng)新過程中的失敗。這必然要求企業(yè)文化在強(qiáng)調(diào)主導(dǎo)價(jià)值觀與行為準(zhǔn)則的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)允許異質(zhì)價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則的存在。新型異質(zhì)文化將滲透到企業(yè)共同的文化中，成為多元文化、合作文化和共享文化的集合。異質(zhì)文化向共同文化滲透的過程加劇了多文化團(tuán)隊(duì)內(nèi)部思維方式和價(jià)值觀激烈震蕩，這種震蕩誘發(fā)了更深層次和更廣范圍的合作。這時(shí)候的文化沖突進(jìn)入競爭合作狀態(tài)。

綜上所述，跨文化沖突由傳統(tǒng)意義上的表層競爭、表層合作逐步演化為深層競爭和深層合作，或者說是一種以深層競爭為輔，深層合作為主新的發(fā)展方向。這種企業(yè)文化新趨勢要求跨國公司一方面要強(qiáng)調(diào)在尊重個(gè)人的同時(shí)必須尊重個(gè)人不同的文化背景，尊重文化的差異性，要求企業(yè)的管理者和員工必須提高對(duì)異質(zhì)文化的敏感性和包容精神，另一方面更加關(guān)注管理者和員工不但要有創(chuàng)新能力和創(chuàng)新的積極愿望，而且要求把文化建成一種開放性的系統(tǒng)，要求員工積極接受來自各個(gè)方面的新知識(shí)，特別要吸取來自不同文化背景下的知識(shí)精華，能夠在不同的文化背景下出發(fā)新思維，形成新觀點(diǎn)。