成功的轉(zhuǎn)型通常都設(shè)定明確的拓展性目標(biāo)，制定了清晰的轉(zhuǎn)型結(jié)構(gòu)，同時(shí)動(dòng)員企業(yè)的全體員工積極參與。公開而強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)參與是第四個(gè)設(shè)計(jì)主題，它是其他設(shè)計(jì)主題乃至整個(gè)轉(zhuǎn)型成功與否的關(guān)鍵。

明確的拓展性目標(biāo)

將轉(zhuǎn)型定義為使企業(yè)績效和“健康狀況”實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的逐步改進(jìn)，有助于將企業(yè)變革中各個(gè)分散的要素統(tǒng)一起來。例如，這種定義突出了提高盈利能力、市場(chǎng)價(jià)值和所用資本回報(bào)率的重要性，這一切都是企業(yè)高管平時(shí)圍繞績效所思考的內(nèi)容。與此同時(shí)，該定義也凸顯了企業(yè)“健康狀況”的重要性。這里，我們有意將企業(yè)的運(yùn)行狀況與人體健康作比，目的是促使企業(yè)高管將企業(yè)看成一個(gè)各單位彼此依賴的系統(tǒng)。

只要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在制定和描述遠(yuǎn)景時(shí)以企業(yè)健康和績效為重，就能夠向著持久、可持續(xù)的變革目標(biāo)邁進(jìn)。逐步改進(jìn)的思想之所以重要，還因?yàn)槌晒Φ霓D(zhuǎn)型總是將企業(yè)從一個(gè)較低的層次提升到一個(gè)較高的層次。

清晰的轉(zhuǎn)型結(jié)構(gòu)

巨大的挑戰(zhàn)可能會(huì)使著手轉(zhuǎn)型的企業(yè)望而卻步。從何處著手?有哪些要?jiǎng)?wù)等待處理?如何確定它們的輕重緩急?如何在整個(gè)企業(yè)內(nèi)分配任務(wù)?對(duì)于身陷危機(jī)、疾患纏身的企業(yè)而言，上述問題尤其難以處理。

因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須制定清晰的變革主題，并通過實(shí)現(xiàn)這些主題的目標(biāo)，而實(shí)現(xiàn)總的愿景。企業(yè)應(yīng)將這些主題分解為具體的行動(dòng)措施，并明確各項(xiàng)措施之間的先后次序和相互關(guān)系。這種方法不僅使變革看上去更易于管理和具有現(xiàn)實(shí)意義，而且與個(gè)人息息相關(guān)，且激動(dòng)人心。此外，明確闡明哪些職能部門、地區(qū)和產(chǎn)品線將受到影響，這樣，可以減少企業(yè)里不必要的焦慮。

以我們的經(jīng)驗(yàn)來看，企業(yè)應(yīng)制定三到六個(gè)主題；少于三個(gè)，將因?yàn)檫^于粗略而無法發(fā)揮作用，多于六個(gè)，則會(huì)變得難以駕馭。有些主題可能關(guān)注于某個(gè)獨(dú)特的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，比如，零售銀行的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，或能源公司的上游生產(chǎn)環(huán)節(jié)。另外一些主題則可能致力于各業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)同和效率，比如，加強(qiáng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力、削減成本，或在運(yùn)營中采納精益方法。不過，無論定義何種主題，企業(yè)都應(yīng)為每個(gè)主題指定明確的領(lǐng)導(dǎo)者，并盡量為主題賦予顯著的獨(dú)特性，使之自成體系，以免產(chǎn)生令人混淆不清的重疊。

保持活力并動(dòng)員大家積極參與

一般而言，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的整體遠(yuǎn)景目標(biāo)需要三到五年，這對(duì)于短期壓力纏身的經(jīng)理和員工而言似乎過于遙遠(yuǎn)。因此，下一個(gè)挑戰(zhàn)就是根據(jù)整個(gè)遠(yuǎn)景以及各項(xiàng)主題和措施，說明企業(yè)在變革之路的各個(gè)階段將取得哪些成就，如預(yù)計(jì)的中期指標(biāo)等。

按上述方式重新傳達(dá)轉(zhuǎn)型目標(biāo)可產(chǎn)生很好的效果，原因有兩個(gè)，且相互形成鮮明的對(duì)比。一方面，中期目標(biāo)指日可待，闡述起來更加明確、具體。與長期愿景的表述不同，這種具體性有助于員工看清發(fā)展趨勢(shì)，并感到自己所負(fù)責(zé)的是一些切實(shí)的目標(biāo)。另一方面，由于中期目標(biāo)只是變革之路上的一站，這就凸顯了它繼往開來的作用——企業(yè)不僅要實(shí)現(xiàn)它，而且要超越它。例如，如果整體目標(biāo)是在三年內(nèi)增加100萬客戶，則可將其分解為難度逐漸增加的一系列年度目標(biāo)。

一個(gè)好的企業(yè)轉(zhuǎn)型內(nèi)情通報(bào)是加強(qiáng)企業(yè)高層與其他員工之間溝通的另一項(xiàng)措施。通報(bào)通常采用比喻和類比的方式，說明利害攸關(guān)的事項(xiàng)，并涵蓋以下三個(gè)主要方面：變革的理由、變革所面臨的挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)，以及變革對(duì)每個(gè)人的影響。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)將通報(bào)寫成優(yōu)美的散文，而不是一、二、三、四的枯燥羅列。好的通報(bào)還應(yīng)直面感情方面的問題，告訴員工必須告別大家所鐘愛的習(xí)慣和常規(guī)，擁抱一種截然不同的、起初也許讓人不習(xí)慣的未來。

隨著轉(zhuǎn)型的逐步深入，企業(yè)要保持前進(jìn)的勢(shì)頭，就必須將動(dòng)員工作與創(chuàng)意結(jié)合起來。遠(yuǎn)景體現(xiàn)了轉(zhuǎn)型這一整體創(chuàng)意的巨大力量。人們較少認(rèn)識(shí)到的是，每項(xiàng)主題以及構(gòu)成主題的基本措施是如何依賴于一系列良好的創(chuàng)意的。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)避免兩大常見誤區(qū)。一是誤認(rèn)為生成創(chuàng)意是一門深?yuàn)W的藝術(shù)，需要不同尋常的個(gè)人創(chuàng)造力或當(dāng)今創(chuàng)新大師的傳授才能實(shí)現(xiàn)。

另一誤區(qū)是滿足于差強(qiáng)人意的創(chuàng)意，這些創(chuàng)意無法為企業(yè)及員工注入活力。企業(yè)必須打破既定的陳規(guī)舊制并鼓勵(lì)創(chuàng)新，而不要讓反傳統(tǒng)的新理念成為等級(jí)制度、官僚主義或小集團(tuán)主義(或以上所有三者)的犧牲品。通過在轉(zhuǎn)型伊始便澄清這些期望，并在整個(gè)轉(zhuǎn)型過程中不斷予以強(qiáng)化，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者就可以避免上述誤區(qū)。領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)強(qiáng)調(diào)指出，切實(shí)可行的小范圍解決方案與突破性的宏觀創(chuàng)意一樣有用，并應(yīng)就哪些方面需要改進(jìn)，以及哪些陳規(guī)舊制和傳統(tǒng)觀念要最先打破給予細(xì)心指導(dǎo)。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者大都承認(rèn)動(dòng)員工作在企業(yè)變革中的重要意義，但許多企業(yè)很難激發(fā)員工的熱情，或難以使員工熱情一直保持在較高的水平。例如，企業(yè)高管在獲悉重大創(chuàng)意后，往往十分興奮，進(jìn)而埋頭于制定具體的措施和設(shè)立相應(yīng)的工作組，他們錯(cuò)誤地認(rèn)為，首席執(zhí)行官的一次演講就能夠動(dòng)員起企業(yè)內(nèi)的每一位員工。然而，只有員工在清楚地了解了行動(dòng)方向，并知道自己如何朝著整體目標(biāo)邁進(jìn)時(shí)，他們的熱情才會(huì)迅速升溫。同理，如果員工面臨的轉(zhuǎn)型工作在先后次序上有太多的沖突，他們將變得手足無措。顯然，僅僅是動(dòng)員或激發(fā)熱情還不夠，企業(yè)還必須恰當(dāng)?shù)剡M(jìn)行溝通。

負(fù)面的能量，比如冷嘲熱諷和妨礙轉(zhuǎn)型的行為，也不可忽視，這在轉(zhuǎn)型的初期階段尤為重要?？梢酝ㄟ^多種方式驅(qū)除負(fù)面能量：例如，解雇或改變具有負(fù)面能量的員工，確保取得一些立竿見影的成效，消除官僚作風(fēng)帶來的毫無必要而又令人討厭的行徑(包括那些不太重要卻又占用資源的任務(wù))，以及強(qiáng)調(diào)公平流程的重要性。

就我們的經(jīng)驗(yàn)來看，最成功的領(lǐng)導(dǎo)者往往會(huì)運(yùn)用多種切實(shí)可行的機(jī)制來作為激勵(lì)因素，以動(dòng)員員工并保持大家的熱情，而不僅僅是選擇那些反映自己偏好的手段。有些領(lǐng)導(dǎo)者喜歡通過正式的制度和流程讓員工參與到各項(xiàng)措施中來。有些則傾向于采用讓大家意想不到的單項(xiàng)舉措，比如，任命一名“創(chuàng)意冠軍”，或突然辭退某位阻礙轉(zhuǎn)型的員工。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型，就必須綜合運(yùn)用這兩種方式。

最后，企業(yè)應(yīng)明智地運(yùn)用各種安排、制度和激勵(lì)措施，做到獎(jiǎng)懲分明，促使每位員工的行為與轉(zhuǎn)型目標(biāo)保持一致。如今，單純對(duì)員工進(jìn)行動(dòng)員已不再能滿足需要，企業(yè)必須激勵(lì)他們轉(zhuǎn)變自身的觀念和行為，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型。變革的熱情源自員工對(duì)以下問題的思考：需要哪些變革?為什么要進(jìn)行這些變革?對(duì)于每位員工及與之有緊密情感聯(lián)系的同事，變革意味著什么?

責(zé)編 李仕洋