王 雯

說一千道一萬，長榮航空的20年發(fā)展歷程，給我們帶來什么？硬件已經(jīng)不是大陸航空公司的軟肋。觀念才是真正值得關注的內容。

1989年3月，“船王”張榮發(fā)在成功開創(chuàng)其海洋帝國之后，開始展翅更為廣闊的天空，正式成立長榮航空。1991年7月，長榮航空正式開航。20年來，長榮航空從一個襁褓中的嬰孩，茁壯成長為一家航點遍布全球的航空公司。

無論是湛藍的天空，還是深不可測的海洋，盡管暗藏激流，但也蘊含機遇。與長榮海運一脈相傳，長榮航空也堅信這樣一條理念:“我們不希望做最大的航空公司，但是我們要做最好的航空公司”。

臺灣產(chǎn)業(yè)轉移的機遇

長榮航空成立之初，正值臺灣經(jīng)濟轉型期，傳統(tǒng)低附加值產(chǎn)業(yè)大量轉移中國大陸，例如紡織業(yè)。臺灣航空貨運業(yè)隨即出現(xiàn)短暫的真空期，本土貨運需求已經(jīng)不能滿足臺灣航空公司的艙位供給。

1994年底、1995年初長榮航空開始全面進軍全貨機運輸市場。如此一來，產(chǎn)業(yè)外移帶來的貨運真空，加上長榮航空貨運艙位的增加，使其必須思考一個問題，即如何開辟新的貨源。近水樓臺先得月，中國大陸市場無疑是最好的選擇。

1996至1997年，長榮航空進入大陸市場，并初步與國內“三大三小”航空公司開展合作。由于兩岸航權的限制，合作形式頗為繁瑣。以香港中轉為例，大陸航空公司將內陸貨物運往香港，再交于長榮，由長榮航空的貨機將貨物輸送到歐美各地區(qū)。不過在當時看來，這種方式一方面滿足了大陸航空公司的全球航點不足，另一方面也成功解決了長榮貨源不足的窘境。

上世紀90年代末，臺灣產(chǎn)業(yè)轉型成功，出口形式扭轉，電子產(chǎn)品出口量大增，迅速彌補了航空業(yè)中傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)貨源的缺失?？梢赃@么說，90年代末至2001年，是整個臺灣航空貨運業(yè)的一個繁盛、高速增長期。

911和美西封港事件

福兮禍所伏，禍兮福所倚。2001年末突如其來的美國911事件，使得輸美貨物禁入兩個禮拜，全球大量輸美航班停飛，這造成全球航空貨運業(yè)的一個短暫下滑，因為對于大多數(shù)的國際航空公司來說，歐美航線一直是它們的主要收入來源，長榮航空也是如此。

不過，911事件的貨物禁入，也造成大批貨物的積壓，引起了后來的貨運需求的快速回升。

時隔一年，2002年9月美國西海岸發(fā)生“封港事件”（美國工會和碼頭的勞資糾紛），隨即演變成大批遠洋船舶到達美西港口后無法卸貨，進一步引發(fā)大量海運貨轉改走空運。據(jù)大概估算，一艘遠洋船舶可載重6萬公噸貨物，而一架波音747最多只能載重100公噸的貨物。也就在當時，臺灣航空貨運市場供不應求，出現(xiàn)爆艙。

臺灣經(jīng)濟部要求長榮航空加開輸美航班，不過當時臺灣長榮和華航所有貨機的運輸能力也只有2萬噸。運力的吃緊，必定造成運價的一漲再漲，長榮航空迎來了一個不小的豐收。

面對市場行情的走高，長榮對未來市場前景看好，開始配備747-400貨機。一直到2005年，長榮仍陸續(xù)將波音747客機翻修改為全貨機，以滿足貨運市場的需求。

經(jīng)濟危機的來臨

2007年，全球經(jīng)濟開始顯露走軟跡象。2008年金融危機席卷全球，大陸航空貨運市場也出現(xiàn)下滑，長榮租賃給上貨航的飛機也隨即停留在4架。特別是作為航空公司最大收入來源的輸美、輸歐航線貨運量受到重創(chuàng)。

與此同時，國際石油價格跌宕起伏，通常占航空公司的成本的20％-30％。然而，2008年國際原油價格上漲至100美元以上時，原油價格已經(jīng)占到了總成本的50％-60％。2008年末，盡管國際原油價格有所回落，但目前仍保持在40-70美元之間。相比2002年的15美元，價格還是差了很多。

由此可見，2008年成為了全球航空業(yè)一場重災。目前，面對成本的增加，運價不漲反跌，令長榮航空不得不收緊褲帶，采取一系列措施減負。例如，減少效益低、盈利能力不良的航線。臺灣至歐洲的航班，由原來每周17班貨機減少到每周不到5班，飛美國點的航班最旺季為51班/周，減少到現(xiàn)在的27班/周。

目前，美國經(jīng)濟開始出現(xiàn)回暖跡象，中國大陸-美國航線的運價相比一月份漲了一倍。不過可惜的是，由于限制臺灣航空公司直接在大陸攬貨，長榮很難吃到這塊蛋糕。

國外合作中學習經(jīng)驗

20年的成長歷程中，長榮航空曾與多家國際航空公司合作。合作是雙贏的，首先彌補了長榮公司的航點不足，突破航權限制;其次可以減少成本，調節(jié)市場運力供給;最后，這樣的合作能令一個剛剛起步的航空公司學習到國際最先進的理念與技術。

長榮航空深知以上幾點。在與德航的合作中，由于長榮早期未取得法蘭克福的航權，雙方則選擇在加沙中轉。長榮分得德航三分之一的艙位，由此一來突破航權的限制，控制到更多的貨源。

技術方面，目前長榮的定位系統(tǒng)是學自于英航、德航等合作過的航空公司，并隨后合作開發(fā)了一個全球定位系統(tǒng)。

另外，有效管控艙位也是長榮航空取經(jīng)所得。打個比方，上海的航空或者說國內的航空公司，一般以本地貨物為優(yōu)先，在艙位不足時往往會拉下外地貨物。然而，在與這些國際航空公司合作的過程中，長榮航空學到一點“艙位必須預先分配”。因此，雖然長榮航空總部在臺北，但是絕對不會以臺北貨物為第一為準則，而是預先固定整個艙位分配，不因為臺北貨多就把其他地區(qū)的貨拉下來，有效地提高了服務的質量。

不求最大，但求最好

20年的經(jīng)驗，歸為一句話就是“安全第一”。從長榮的普通員工到高層領導都深知這樣一句話:“我們不希望做到最大的航空公司，但是我們要做到最好的航空公司”?！白詈谩币簿褪亲畎踩?。

在安全方面，包括飛機維修，長榮航空都有相應的標準;對于危險貨物，對產(chǎn)品類別、作業(yè)標準都有非常嚴格的要求，決不允許客機運輸危險品;對于例如海鮮等滲水物品，有嚴格的裝載、包裝標準，以防止水滲漏對機體的長期腐蝕;裝載貨物的重量，除了客戶需要上報外，長榮航空也親自稱重，協(xié)調各種必要的裝載因素，保證飛機的飛行安全。

當然，安全第一之外，效率和成本也是航空公司賴以生存的基本。

在效率上，公司各單位都有ISO2001，對于各個項目、工作都有標準的流程。采取中間控管流程，有問題隨時回顧討論，用會議的方式探究問題，做出修正。

就在最近，長榮航空開始了組織的扁平化工作，原來在美國或歐洲的管理中心全部撤銷，采取直接向總部匯報。特別是在這次的金融危機中，這樣的組織形式能夠使總公司對銷售情況、市場情報、信息以最快的速度、最短的時間內反饋于外界銷售部門。

在成本方面，不再雇請新的員工，整個機隊使用效率做出調整，篩選不賺錢航線，對貨量不佳的航線實行減班。

說一千道一萬，長榮航空的20年發(fā)展歷程，給我們帶來什么？硬件已經(jīng)不是大陸航空公司的軟肋。觀念才是真正值得關注的內容。

目前，我國大陸航空貨運市場還沒有向外部開放，同時外國公司虎視眈眈，希望填補我國航空市場運能不足的空缺。如何迅速成長，也就成為目前國內航空公司必學的一門課，這一門課不是技術，而是服務的藝術。