編者按：
　　僅僅一年前，有人便意識到中國經(jīng)濟(jì)的對外依存度過高，提出需要通過提升國內(nèi)消費(fèi)和投資水平，來擺脫對外依存度過高所帶來的風(fēng)險(xiǎn)，為經(jīng)濟(jì)增長提供更為強(qiáng)大穩(wěn)定的原動力，中國已進(jìn)入新內(nèi)需時代。
　　然而，誰也未曾料到，世界性的金融危機(jī)，來得如此迅猛，以摧枯拉朽之勢席卷全球，剛剛駛?cè)雰?nèi)需之道的中國，猛然間不得不加快腳步，指望能更迅速地拉動內(nèi)需，以最大限度降低金融危機(jī)的影響。
　　形勢狼狽，中國企業(yè)紛紛驚呼“最冷”的一個“冬天”來了。有人挨餓，有人受凍，有人選擇冬眠，有人奮力冬泳，眾生百態(tài)。
　　格蘭仕與海爾，中國兩大世界級家電巨頭，適時而動，以不同的方式，應(yīng)對著“內(nèi)需時代”的生存挑戰(zhàn)，由此形成的備受關(guān)注的“格蘭仕現(xiàn)象”和“海爾冬泳”， 則生動地勾畫出了“內(nèi)需時代”中國企業(yè)的生態(tài)圖。
　　
　　格蘭仕“價(jià)值提升”VS海爾“微笑服務(wù) ”
　　
　　激活市場、拉動消費(fèi)，是企業(yè)“御寒過冬”的關(guān)鍵之一。
　　據(jù)悉，在“寒冬下的內(nèi)需時代”這一大背景下，格蘭仕與海爾迅速掉轉(zhuǎn)了其龐大卻依然敏捷的身軀，分別找到了適合自己的“破冬”之路。
　　日前，格蘭仕集團(tuán)對外表示，將把內(nèi)外銷比例，由之前的3∶7逐漸調(diào)整為5∶5，將更多的精力投入到國內(nèi)市場，特別是當(dāng)前的農(nóng)村市場。
　　同時，格蘭仕集團(tuán)副總裁俞堯昌在接受記者采訪時明確表示：“格蘭仕不打價(jià)格戰(zhàn)，格蘭仕要打而且正在打價(jià)值戰(zhàn)，不是偷換概念的價(jià)值戰(zhàn)，而是建立在產(chǎn)品高性價(jià)比和服務(wù)到位基礎(chǔ)上的實(shí)實(shí)在在的價(jià)值戰(zhàn)?！?br/>　　其實(shí)，格蘭仕在此時提出“擴(kuò)大內(nèi)銷＋價(jià)值戰(zhàn)”的戰(zhàn)略，暗藏深意與睿智。
　　首先，在全球經(jīng)濟(jì)低迷、消費(fèi)下滑的形勢下，專注國內(nèi)市場，充分挖潛市場購買潛力，乃識時務(wù)。
　　其次，借助千萬級的行業(yè)第一生產(chǎn)規(guī)模與對核心技術(shù)的完全掌握，逆勢大打性價(jià)比牌，乃善用兵。
　　最后，在消費(fèi)緊縮形勢下，通過提升產(chǎn)品性價(jià)比，為消費(fèi)者省錢謀實(shí)惠，乃得人心。
　　“識時務(wù)，善用兵，得人心”，三者兼?zhèn)洌裉m仕的戰(zhàn)略調(diào)整，頗有些“不戰(zhàn)而屈人之兵”的味道。
　　英雄所見略同。在格蘭仕戰(zhàn)略調(diào)整之際，海爾也適時且高調(diào)提出向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)變的戰(zhàn)略。
　　海爾集團(tuán)CEO張瑞敏微笑著，拋出了他沉思已久的“微笑曲線”理論，即海爾的新方向是位于曲線上翹的兩端，即強(qiáng)化設(shè)計(jì)與營銷；離開曲線下凹的部分，即生產(chǎn)制造。
　　在海爾看來，設(shè)計(jì)與營銷才能確保企業(yè)擁有足夠的利潤，生產(chǎn)制造的利潤空間已越來越小，而無論是“過冬”還是“常青”，利潤都是企業(yè)追求的第一目標(biāo)。
　　另一方面，海爾向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)變，也是市場的要求。
　　因?yàn)椋瑥谋举|(zhì)上講，消費(fèi)者購買產(chǎn)品只是一種手段，用產(chǎn)品來滿足不斷提升的生活品質(zhì)需求，才是目的，而要幫助消費(fèi)者達(dá)到這一目的，僅僅靠生產(chǎn)是不夠的，服務(wù)才是根本，這也是海爾戰(zhàn)略調(diào)整的目的之一。
　　
　　格蘭仕“內(nèi)外兼修” VS 海爾“三極創(chuàng)新”
　　
　　有了戰(zhàn)略方向，還需戰(zhàn)術(shù)支持，這方面，格蘭仕與海爾，都堪稱個中高手。
　　在格蘭仕看來，“過冬”既需要苦練內(nèi)功，提高“抗寒”能力，又要積極外出“覓食”，避免“挨餓”。
　　據(jù)悉，早在金融危機(jī)爆發(fā)不久，格蘭仕便在全球高調(diào)招兵買馬，以幾十萬、上百萬的高薪大規(guī)模招攬高層次的營銷、研發(fā)精英，甚至整個精英團(tuán)隊(duì)。
　　同時，在成本控制、質(zhì)量管控、物流管理、信息化管理、產(chǎn)品管理上，也加大了力度，充分利用“寒冬”時節(jié)，提升了自身綜合實(shí)力。
　　而在外出“覓食”方面，格蘭仕更是動作頻頻。
　　在渠道上，格蘭仕與淘寶網(wǎng)合作，在淘寶商城中，試運(yùn)營“格蘭仕官方旗艦店”，提高物流、資金流、信息流的有效傳輸和處理，為消費(fèi)者、經(jīng)銷商及企業(yè)建立一條能更好滿足三方需求的渠道。
　　在服務(wù)上，格蘭仕針對小家電保修難、成本高的問題，在業(yè)界率先提出，面向全國推出小家電上門服務(wù)。
　　在市場開拓上，還在“家電下鄉(xiāng)”正式啟動前，格蘭仕便已將自創(chuàng)的“大篷車下鄉(xiāng)”活動，推進(jìn)到了全國各地的農(nóng)村，并建立起了牢固的渠道和3 500個網(wǎng)點(diǎn)，輻射到全國鄉(xiāng)鎮(zhèn)。
　　今年，更是通過“感恩中國行”等主題活動，在城鄉(xiāng)市場，開拓出一片新天地。
　　據(jù)了解，格蘭仕的“感恩中國行”活動，旨在以最務(wù)實(shí)的方式拉動內(nèi)需：讓格蘭仕適銷對路的產(chǎn)品和最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，以最實(shí)惠的價(jià)格、最便捷的方式走進(jìn)中國的每一座城鄉(xiāng)。因此，“感恩中國行”行動集合了格蘭仕微波爐、空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)以及小家電所有家電品項(xiàng)，整合了上、下游產(chǎn)業(yè)鏈伙伴的最優(yōu)勢資源。
　　
　　格蘭仕在原有5 000家服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的基礎(chǔ)上推進(jìn)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，力求服務(wù)網(wǎng)絡(luò)屬地化建點(diǎn)率達(dá)到95%，并充分利用格蘭仕“感恩中國行”活動為邊遠(yuǎn)地區(qū)農(nóng)村開展巡回服務(wù)，讓農(nóng)民真正享受到家門口的服務(wù)。這也正是格蘭仕提出將內(nèi)外銷比調(diào)整為5∶5的底氣所在。
　　如果，對格蘭仕戰(zhàn)術(shù)的評價(jià)，是“善抓時機(jī)、兵貴神速”，那么，對海爾的戰(zhàn)術(shù)評介，則可稱為“打破傳統(tǒng)、因勢利導(dǎo)”。
　　用張瑞敏的話說，海爾“過冬”靠創(chuàng)新。
　　據(jù)了解，海爾的創(chuàng)新可分三極：產(chǎn)品、商業(yè)模式和管理機(jī)制。
　　對于產(chǎn)品創(chuàng)新來說，關(guān)鍵是把握市場需求，海爾的主要市場有兩塊，“老外”和“老鄉(xiāng)”，即國外市場和農(nóng)村市場，海爾的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，因此也有所差異。在美國，海爾設(shè)計(jì)了700升容積的大冰箱，有一個抽屜能放下一只完整的火雞，方便美國用戶過感恩節(jié)。在農(nóng)村，海爾專門設(shè)計(jì)了具有防鼠板的家電、具有抗凍防曬外殼的洗衣機(jī)、防雷擊的電視機(jī)等等。
　　在商業(yè)模式上，海爾顛覆了傳統(tǒng)的“先生產(chǎn)，后銷售”的模式，提出“零庫存”的要求，根據(jù)市場需求，進(jìn)行定制生產(chǎn)，最大限度地防止庫存多、應(yīng)收多、利潤少、現(xiàn)金少現(xiàn)象的出現(xiàn)。
　　目前，海爾的庫存資金占用天數(shù)下降到了五天，是中國工業(yè)企業(yè)平均庫存天數(shù)的1/10。在金融危機(jī)中，很多企業(yè)由于資金鏈斷了而倒閉，海爾雖然也面臨著全球市場的壓力，但因?yàn)橛薪】档默F(xiàn)金流作保障，現(xiàn)在仍保持著持續(xù)發(fā)展。
　　在管理機(jī)制上，海爾打破了傳統(tǒng)組織中存在的部門與層級間的界限，按照市場需要，從不同部門抽調(diào)不同人員，組成“自主經(jīng)營體”，鼓勵員工根據(jù)客戶需求，主動核算投入產(chǎn)出、主動創(chuàng)新，并分享自身所創(chuàng)造的價(jià)值。在海爾看來，每個人必須有自己的市場目標(biāo)，員工的工資收入和所創(chuàng)造的價(jià)值必須掛鉤。
　　據(jù)了解，在一系列有針對性的戰(zhàn)術(shù)驅(qū)動下，僅去年海爾集團(tuán)利潤同比增長20.6%，利潤增幅超過收入增幅的兩倍。
　　而格蘭仕的全球銷售收入保持10%的增幅，中國市場銷售收入同比增長50%，微波爐銷售上也逆勢增長56%，穩(wěn)居市場第一，生活電器更是取得了300%增長的奇跡。
　　
　　“隱性需求”，驅(qū)動格蘭仕與海爾的車輪
　　
　　盡管，格蘭仕與海爾有著不同的文化與背景，戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)也不盡相同，但不難看出其中的共同點(diǎn)，即它們都始終在圍繞需求與利潤做文章。
　　利潤可謂企業(yè)生存與發(fā)展的命門，尤其是在“寒冬”下，擁有利潤的企業(yè)，才具備抗壓能力和發(fā)展活力。
　　然而，利潤的量的積累，一方面靠節(jié)流，即企業(yè)自身管理水平的提升，格蘭仕招攬人才、成本控制，海爾“零庫存”、“自主經(jīng)營體”，便是佐證，但另一方面更要靠開源，即把握市場需求。
　　如果說利潤是企業(yè)的命門，那么市場需求無疑是整個社會經(jīng)濟(jì)的命門，沒有了市場需求，企業(yè)也就失去了存在的依據(jù)，“內(nèi)需時代”一詞，也可以徹底被扔進(jìn)垃圾箱了，關(guān)鍵的問題是，如何找到市場需求？
　　格蘭仕和海爾給出的答案是，尋找市場中的“隱性需求”。
　　對于“隱性需求”，某營銷專家稱之為“培養(yǎng)用戶忠誠度的最好武器”，有人通俗地把它表述為，“那些消費(fèi)者自身并不清楚、并未發(fā)現(xiàn)但又確實(shí)存在的需求”，發(fā)掘?qū)ふ夷切┎粸槿怂⒁獾摹半[性需求”，是“內(nèi)需時代”刺激消費(fèi)的一大法寶。
　　這也是為何格蘭仕與海爾能把產(chǎn)品賣給原本對普通家電并不感冒的農(nóng)村消費(fèi)者，因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)了農(nóng)村市場的“隱性需求”，并成功將其體現(xiàn)在產(chǎn)品的改良和設(shè)計(jì)上，而且，他們提供了農(nóng)民所未曾想到的周到又實(shí)用的服務(wù)。
　　據(jù)悉，針對農(nóng)村市場，格蘭仕就不斷研發(fā)及生產(chǎn)適合農(nóng)村市場使用習(xí)慣的新品，比如開發(fā)、研究具有寬電壓，防鼠咬性能，增設(shè)炒瓜子、烘烤中藥的“鄉(xiāng)土”功能等家電產(chǎn)品，以滿足農(nóng)村市場需求。
　　同時，格蘭仕還打出了“100%售后服務(wù)”的口號，包括小家電在內(nèi)的所有格蘭仕產(chǎn)品，均可享受統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的保修服務(wù)，首開業(yè)界先河，也保證了消費(fèi)者的利益。
　　
　　編后：
　　可見，在積極進(jìn)行戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)調(diào)整之后，在把握了市場需求特別是“隱性需求”之后，利潤自然水到渠成，企業(yè)自然無須再“畏寒”，“內(nèi)需時代”，關(guān)注“需”與“利”，企業(yè)方可逆勢發(fā)展，對此，格蘭仕與海爾，已給出了最漂亮的答案。
　　可以說，“格蘭仕現(xiàn)象”和“海爾過冬”，是“企業(yè)自救”的經(jīng)典范本，格蘭仕和海爾的成功實(shí)踐，將令中國本土企業(yè)特別是中國家電企業(yè)，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)“乍暖猶寒”的時節(jié)，看到希望、獲取信心。