公司的文化和價(jià)值觀用來(lái)彌補(bǔ)制度的不足，而文化和價(jià)值觀本身是需要制度來(lái)保障的。很多公司沒(méi)有理解這兩句話(huà)，尤其是第二句話(huà)。
　　
　　從一個(gè)認(rèn)真泡開(kāi)水的秘書(shū)到最年輕的世界500強(qiáng)企業(yè)(百安居)的中國(guó)區(qū)CEO，衛(wèi)哲只用了9年時(shí)間，職業(yè)生涯可謂一帆風(fēng)順，但他一度戲謔地稱(chēng)自己只是在賣(mài)馬桶和涂料。
　　成為阿里巴巴(1688.HK)CEO兩年后，衛(wèi)哲認(rèn)為自己感受到了某種使命。他說(shuō)：“互聯(lián)網(wǎng)將揭開(kāi)后工業(yè)時(shí)代，建立新商業(yè)文明?！倍?年前他與馬云第一次見(jiàn)面時(shí)，他還根本不相信互聯(lián)網(wǎng)會(huì)是下一個(gè)經(jīng)濟(jì)奇跡。
　　鮮有人知阿里巴巴的創(chuàng)業(yè)精神是如何自上而下體現(xiàn)于每一位員工的。企業(yè)尚小、命途坎坷之際，人們很容易看到領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人強(qiáng)有力地影響周邊每一個(gè)人，但在企業(yè)承平或者說(shuō)步入正軌之時(shí)，這種影響力的輻射往往會(huì)變得較為隱蔽。然而，影響力又是確確實(shí)實(shí)存在的，作為一個(gè)效力于明星企業(yè)的明星經(jīng)理人，衛(wèi)哲為我們?cè)斀膺@背后的一切。
　　《中歐商業(yè)評(píng)論》(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“CBR”)：阿里巴巴的企業(yè)文化很奇特，被稱(chēng)為“武俠文化”，它是怎么形成的呢?
　　衛(wèi)哲：一開(kāi)始的文化一定是馬云的，就是信任、簡(jiǎn)單、快樂(lè)。阿里巴巴文化的第二次革命是在關(guān)明生(編者注：阿里巴巴原COO，2001年加入阿里巴巴，2004年離職)加入以后，要感謝他使阿里巴巴從網(wǎng)站化走向了公司化。關(guān)明生是一個(gè)在通用電器摸爬滾打了17年的人，他悟出了通用電氣的真髓，因此阿里巴巴核心的文化價(jià)值觀有很多通用電氣的影子。
　　不過(guò)如果全部照搬通用電氣，那也就沒(méi)有今天的阿里巴巴了。阿里巴巴的文化是東方智慧與西方執(zhí)行的結(jié)合，一個(gè)表現(xiàn)形式就是我們的武俠文化。我們現(xiàn)在的六大價(jià)值觀(客戶(hù)第一、團(tuán)隊(duì)合作、擁抱變化、誠(chéng)信、激情和敬業(yè))是六脈神劍，聽(tīng)起來(lái)很花哨，但是如果剝開(kāi)來(lái)一看，你會(huì)發(fā)現(xiàn)我們都曾經(jīng)見(jiàn)過(guò)。所以一個(gè)成功的公司，企業(yè)文化、價(jià)值觀都差不多。
　　CBR：那這種“武俠文化”有它的獨(dú)特性嗎?
　　衛(wèi)哲：阿里巴巴的厲害之處在于把企業(yè)文化當(dāng)真，認(rèn)真執(zhí)行。有一次和馬云喝酒深談，馬云說(shuō)，“你知道我為什么這么重視企業(yè)文化和價(jià)值觀嗎?”他說(shuō)：“企業(yè)文化和價(jià)值觀是用來(lái)彌補(bǔ)制度的不足的，就像道德是用來(lái)管法律以外的東西”。我們2005年收購(gòu)雅虎中國(guó)，雅虎中國(guó)以前就是一個(gè)典型的跨國(guó)公司，所有的規(guī)章制度加起來(lái)有一尺半厚，但我們?nèi)チ艘院蟀l(fā)現(xiàn)什么樣的管理漏洞都有。阿里巴巴的制度就非常少，我剛?cè)r(shí)發(fā)現(xiàn)全公司有500人有權(quán)改動(dòng)客戶(hù)資料，但通過(guò)技術(shù)手段翻查3個(gè)月的記錄，這500個(gè)有權(quán)改動(dòng)的人從來(lái)沒(méi)有違章改動(dòng)過(guò)一次。這靠的不是制度，而是靠文化和價(jià)值觀。
　　公司的文化和價(jià)值觀用宋來(lái)彌補(bǔ)制度的不足，而文化和價(jià)值觀本身是需要制度來(lái)保障的。很多公司沒(méi)有理解這兩句話(huà)，尤其是第二句話(huà)。阿里巴巴是把文化和價(jià)值觀納入考核的，這是我們最獨(dú)特的一條，季度考核有50％的業(yè)績(jī)是和文化與價(jià)值觀緊密相連的。
　　跨國(guó)公司也談文化和價(jià)值觀，要在跨國(guó)公司成為一個(gè)成功的職業(yè)經(jīng)理人，大概有四條：1，讓老板開(kāi)心；2，跟著流程走；3，把KPI(KeyPerformance Indicators，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo))拿出來(lái)；4，把簡(jiǎn)歷越寫(xiě)越好。但如果一個(gè)跨國(guó)公司所有的職業(yè)經(jīng)理人都按照我剛才講的方式做，這個(gè)公司的文化和價(jià)值觀就一定是空談，因?yàn)楣镜奈幕蛢r(jià)值觀不影響他的這四件事。
　　CBR：阿里巴巴的文化和價(jià)值觀又是如何考核的呢?
　　衛(wèi)哲：我們的六大價(jià)值觀，根據(jù)不同的崗位，每個(gè)價(jià)值觀有五個(gè)表現(xiàn)形式，每個(gè)形式一分，從最低的開(kāi)始，通關(guān)制打分。最簡(jiǎn)單的，一個(gè)人的電話(huà)響了，他人不在，旁邊的人幫他接，算一分，就這么簡(jiǎn)單。
　　打分怎么打?大家互相舉例，所以有人玩笑說(shuō)，在阿里巴巴每天都要記錄好人好事。按照我們的說(shuō)法，價(jià)值觀沒(méi)有天生的，絕大部分是后天訓(xùn)練出來(lái)的，很多公司沒(méi)有意識(shí)到，價(jià)值觀需要重新訓(xùn)練。連我都在接受阿里巴巴文化和價(jià)值觀的訓(xùn)練，這不是學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)太輕松了。
　　不能說(shuō)跨國(guó)公司就沒(méi)有文化和價(jià)值觀，比如說(shuō)誠(chéng)信，對(duì)不誠(chéng)信的行為會(huì)有很多的處罰措施，但我以前在百安居，更多的是看事情對(duì)公司財(cái)務(wù)和各方面的影響，而在阿里巴巴，有一些事情犯一次就必須被開(kāi)除。
　　我們有兩條高壓線(xiàn)，一個(gè)是誠(chéng)信，一個(gè)是客戶(hù)第一，這跟是否造成損失沒(méi)有關(guān)系。所以說(shuō)阿里巴巴的六大價(jià)值觀，兩條是高壓線(xiàn)，四條是用來(lái)弘揚(yáng)的。只有這樣處理才能樹(shù)立起真正的客戶(hù)第一，才能知道什么叫誠(chéng)信。
　　CBR：很多公司的確沒(méi)意識(shí)到文化和價(jià)值觀是需要訓(xùn)練的，但是阿里巴巴的員工都愿意接受這種訓(xùn)練嗎?
　　衛(wèi)哲：憑兩條，一是愿景，二是分享公司的財(cái)富，一個(gè)光有錢(qián)沒(méi)有夢(mèng)想的團(tuán)隊(duì)是不會(huì)長(zhǎng)久的，但只有夢(mèng)想，20年看不到錢(qián)也很困難。公司建立第一天，只有18個(gè)人的時(shí)候，馬云就把他們夫婦的股份降低到了50％以下，到了500人時(shí)繼續(xù)分享，到6000人的時(shí)候還在分享。沒(méi)有分享，你就沒(méi)有長(zhǎng)江后浪推前浪，永遠(yuǎn)都會(huì)有既得利益群體，新來(lái)的人永遠(yuǎn)都在為既得利益群體打工。阿里巴巴非常注重財(cái)富分享。
　　CBR：讓我們將視角轉(zhuǎn)回你本人，你覺(jué)得從一家跨國(guó)公司到本土企業(yè)，需要注意些什么?
　　衛(wèi)哲：首先要融入，融入不了就離開(kāi)，要實(shí)事求是。也不要說(shuō)去了以后再融入，我特別討厭那種加入一個(gè)公司一年以后才說(shuō)公司的戰(zhàn)略和文化不適合自己的說(shuō)法。去之前就要先了解，對(duì)文化、戰(zhàn)略、愿景都要認(rèn)可，融入以后才有機(jī)會(huì)發(fā)展，我到了第一年后也開(kāi)始發(fā)展，發(fā)展要基于你已經(jīng)成為它的一員以后。
　　從跨國(guó)公司去這樣一家中國(guó)企業(yè)，不能復(fù)制以前的，要把原來(lái)的東西拆掉，拆了以后再重建。拆掉原來(lái)的東西很難，“拆”要知其然還要知其所以然?？鐕?guó)公司的CEO有很多光環(huán)，但也有很多缺陷，我們自己要清楚。對(duì)什么樣的公司用什么樣的方法，說(shuō)到融入，你首先要知道，你能帶去的是什么，以及帶去的東西的背后是什么。
　　CBR：你提出互聯(lián)網(wǎng)將重建商業(yè)文明，怎么理解你所說(shuō)的“新商業(yè)文明”?
　　衛(wèi)哲：改革開(kāi)放30年最重要的是進(jìn)行工業(yè)革命，中國(guó)渴望被商業(yè)文明所接受，而工業(yè)革命基本上是以沃爾瑪為核心的，是沃爾瑪這樣的大型連鎖超市逼著中國(guó)制造企業(yè)圍著它轉(zhuǎn)。錯(cuò)就錯(cuò)在“二八法則”，20％的產(chǎn)品帶來(lái)80％的利潤(rùn)，20％的高端客戶(hù)帶來(lái)80％的利潤(rùn)，“二八法則”是沃爾瑪時(shí)代的黃金法則，絕大部分企業(yè)都是按照這個(gè)黃金法則生存和發(fā)展的。但是，80％的產(chǎn)品也要占用流動(dòng)資金，占據(jù)我們的貨架、資金，要為它配員工，“二八”的“八”會(huì)吃掉大部分的利潤(rùn)。
　　而互聯(lián)網(wǎng)可以把這“二八”的“八”用極低的成本覆蓋，我們說(shuō)的新商業(yè)文明，是以消費(fèi)者為中心發(fā)起的，而不是以沃爾瑪為中心發(fā)起的。馬云說(shuō)要打敗沃爾瑪，不是說(shuō)淘寶每天的營(yíng)業(yè)額要超過(guò)沃爾瑪，打敗沃爾瑪是要打敗以沃爾瑪為代表的工業(yè)革命的模式，建立新的商業(yè)文明，形成一個(gè)開(kāi)放、協(xié)同、繁榮的產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈。
　　為什么說(shuō)這個(gè)奇跡會(huì)誕生在中國(guó)?我想是因?yàn)槲覀兗葲](méi)有商業(yè)文明的遺產(chǎn)，也沒(méi)有商業(yè)文明的包袱，但我們完全可以成為下一個(gè)文明的領(lǐng)導(dǎo)