從金融到實(shí)體，從危機(jī)到海嘯，這是一個(gè)具有災(zāi)難屬性的冬天。歷史證明，領(lǐng)導(dǎo)力將比以往任何時(shí)候更為放大。
　　
　　考驗(yàn)CEO們領(lǐng)導(dǎo)力的時(shí)刻到了!隨著金融和產(chǎn)業(yè)危機(jī)波及面的逐漸加大，越來越多的CEO們不得不每天面對(duì)著這樣的窘迫：股票狂跌、訂單驟減、市場(chǎng)萎縮……怎么辦?是被動(dòng)地收縮戰(zhàn)線、裁員降薪，以期熬出頭?還是有條不紊地尋找市場(chǎng)突破口，化“?！睘椤皺C(jī)”地按照既定方向發(fā)展?
　　然而，主動(dòng)和被動(dòng)，此時(shí)已非CEO們主觀意愿所能主宰。按照DDI(Devel opment DimensionsInternational)公司全球資深副總裁理查德·威林斯(Richard S.Willins)的說法，此時(shí)所能采取的策略，主要取決于危機(jī)之前企業(yè)高層的所作所為，“如果他能成就一家非常健康、成長良好的公司，如果他總是能放眼未來作出正確的決定，那么，這時(shí)他就會(huì)有更多主動(dòng)伸展的空間”。
　　理查德的觀點(diǎn)，是基于對(duì)以往數(shù)次市場(chǎng)危機(jī)以及當(dāng)下危機(jī)中的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的研究而得。這個(gè)觀點(diǎn)在記者采訪調(diào)查中也得到驗(yàn)證。那些在以往危機(jī)中轉(zhuǎn)敗為勝或者在眼下危機(jī)中能主動(dòng)應(yīng)對(duì)的企業(yè)，它們的CEO都具有持續(xù)不斷的未雨綢繆能力，而且，因?yàn)橛辛藴?zhǔn)備，他們敢于在危機(jī)中尋找增長的機(jī)會(huì)并大膽投入。另外，他們還善于利用危機(jī)剪裁冗余，凝聚核心。
　　不過，這樣的領(lǐng)導(dǎo)力并不是輕易能得到的，也正因?yàn)槿绱耍谝酝鶖?shù)次危機(jī)中能反敗為勝的企業(yè)屈指可數(shù)。麥肯錫的數(shù)據(jù)顯示，在2000～2001年間的經(jīng)濟(jì)蕭條中，美國只有15％的企業(yè)從后端躍入行業(yè)領(lǐng)先者的行列。因此，這種領(lǐng)導(dǎo)力可以被看成是能成功應(yīng)對(duì)危機(jī)的“非常領(lǐng)導(dǎo)力”。
　　
　　未雨綢繆才能臨危不亂
　　
　　在日子好過的盛世光景，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是否具有未雨綢繆的意識(shí)和能力并不能在市場(chǎng)上充分表現(xiàn)出來，但是，當(dāng)進(jìn)入經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)，具有這種領(lǐng)導(dǎo)力的優(yōu)勢(shì)開始顯現(xiàn)。
　　三年前，當(dāng)大家都還在一線城市大把抓錢時(shí)，A.O.史密斯就已經(jīng)決定進(jìn)入二三級(jí)城市市場(chǎng)。那時(shí)沒有多少人看好這個(gè)舉動(dòng)，因?yàn)槟菚r(shí)一線城市的房地產(chǎn)市場(chǎng)正不斷升溫，熱水器市場(chǎng)也跟著不斷長大，像A.O.史密斯這樣的外資中高檔品牌有很大的增長空間，而當(dāng)時(shí)的二三線市場(chǎng)被認(rèn)為消費(fèi)能力很低，沒有多少價(jià)值。但是，發(fā)展到如今，在二三線市場(chǎng)，A.O.史密斯熱水器已經(jīng)擁有很高的認(rèn)知度和市場(chǎng)份額，比如在遵義，就占有當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的75％。
　　事實(shí)上，盡管金融危機(jī)導(dǎo)致一線市場(chǎng)需求疲軟，但是對(duì)二三線市場(chǎng)卻沒有多少波及，因此，二三線市場(chǎng)成了熱水器廠商的新追逐陣地。然而，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在轉(zhuǎn)向這里匆忙布陣時(shí)，A.O.史密斯已經(jīng)完成了市場(chǎng)布局，他們現(xiàn)在唯一要做的，就是把更多資源向這里傾斜。
　　丁威就是這次快速布局的指揮者，有同行評(píng)價(jià)丁威有先見之明，但是丁威說他并沒有預(yù)見到這場(chǎng)危機(jī)，他之所以這樣行動(dòng)，是遵循了A.O.史密斯一貫的為三五年后市場(chǎng)發(fā)展做末雨綢繆準(zhǔn)備的思路?！笆袌?chǎng)危機(jī)很難準(zhǔn)確預(yù)料，但是，注重長線發(fā)展的企業(yè)卻可以通過一貫的事先準(zhǔn)備而成功度過危機(jī)?！倍⊥f。
　　末雨綢繆的行事風(fēng)格為丁威減少了很多變數(shù)。接近2008年年底，當(dāng)很多企業(yè)老總為了尋找市場(chǎng)到處奔波時(shí)，丁威的工作內(nèi)容卻并沒有因?yàn)槲C(jī)而作多少改變，每年年底他都要在國內(nèi)各區(qū)域市場(chǎng)調(diào)查并制定來年計(jì)劃，今年也不例外。
　　麥肯錫倫敦分公司董事理查德·多布斯(Richard Dobbs)認(rèn)為，未雨綢繆的領(lǐng)導(dǎo)力，不僅可以使企業(yè)在不可避免的經(jīng)濟(jì)衰退中經(jīng)受住打擊，甚至還能讓其持續(xù)發(fā)展。
　　而吉利集團(tuán)董事長李書福，就是憑借著這樣的領(lǐng)導(dǎo)力，帶領(lǐng)吉利在衰退之年逆勢(shì)增長的。
　　汽車行業(yè)是這次危機(jī)中的重災(zāi)區(qū)，發(fā)展到目前，國內(nèi)很多汽車廠商都元?dú)獯髠?，減薪甚至裁員成為不少廠家不得不采取的措施。然而，吉利不僅沒有這些動(dòng)作，相反，它們還拿出了與眾不同的業(yè)績數(shù)據(jù)，2008年1～10月，吉利整車銷售P83617輛，同比增長19.9％，銷售收入同比增長24.81％，利潤同比增長80％。吉利過去如果不打價(jià)格戰(zhàn)就生存不下去，但是，進(jìn)入2008年以后，他們的價(jià)格卻一直堅(jiān)挺，也并沒有因此而死去，相反，在行業(yè)一片虧損中，他們卻實(shí)理增長。
　　吉利這樣的“反常”增長，其實(shí)就是李書福始于2007年5月的吉利戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的階段成果。而在此之前，吉利“低價(jià)”、“低檔”車的品牌名聲已經(jīng)成為他們繼續(xù)發(fā)展的最大障礙。這個(gè)障礙也許是李書福求變的最大鞭策力。
　　2006年以后，李書福陸續(xù)接觸并引進(jìn)了一些精通造車的重量級(jí)人物，這些人不僅為他帶來了技術(shù)資源，也向他灌輸了相關(guān)的造車?yán)砟睢?007年5月起實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從“造老百姓買得起的好車”轉(zhuǎn)變?yōu)椤霸熳畎踩?、最環(huán)保、最節(jié)能的好車”。在轉(zhuǎn)型過程中，他們用較高檔次和價(jià)格的“新三樣”車，淘汰了吉利原先低檔的“老三樣”車型?！胺穸ㄟ^去的產(chǎn)品需要下很大的決心，我們銷毀了這些車型的模具，損失很大，但是，這是必需的，我們必須生產(chǎn)出好產(chǎn)品”，李書福的這些話道出了其轉(zhuǎn)型的代價(jià)和決心。2007年底時(shí)，吉利“新三樣”已經(jīng)占全部銷售產(chǎn)品的70％，而2008年這個(gè)比例逐漸接近100％。“3萬元轎車讓別人去生產(chǎn)吧，我們生產(chǎn)4萬元以上的轎車?！边@些在市場(chǎng)上站得住腳的產(chǎn)品，不僅讓吉利避免身陷2008年惡劣的價(jià)格戰(zhàn)泥潭，也讓他們出人意料地獲得了增長。
　　李書福的轉(zhuǎn)型以及其對(duì)后來危機(jī)的抵抗，看起來是一種巧合。但是，如果在這里套用一句老話可能更為合適，機(jī)會(huì)總是留給有準(zhǔn)備的人。國內(nèi)與吉利類似的造車企業(yè)不少，但是，對(duì)于那些還有市場(chǎng)生存空間的產(chǎn)品，能像李書福那樣“大義滅親”似的徹底否定并拋棄它們的，卻很罕見。然而，正是這種變革為吉利贏得了危機(jī)時(shí)刻的生存和發(fā)展機(jī)會(huì)。
　　
　　在危機(jī)中投資
　　
　　平安度過危機(jī)是大部分CEO的理想。然而這樣的人在麥肯錫阿姆斯特丹分公司資深董事賽文·斯密特(Sevn Smit)眼里，不是真正領(lǐng)袖，他的觀點(diǎn)很明確：“真正領(lǐng)袖與庸才的區(qū)別，就在于反周期投資?！彼J(rèn)為，只有那些一直重視長遠(yuǎn)持續(xù)發(fā)展的公司CEO，才有實(shí)力將低迷時(shí)期視為增強(qiáng)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)和出手進(jìn)行收購的大好時(shí)機(jī)，才能在危機(jī)中投資。
　　當(dāng)危機(jī)從美國蔓延到國內(nèi)時(shí)，也有國內(nèi)企業(yè)高官嗅到了其中的機(jī)會(huì)。比如，用友軟件公司董事長王文京就認(rèn)為，這是他們與國際廠商競(jìng)爭(zhēng)的最好時(shí)期。因?yàn)楦嗟钠髽I(yè)開始注重內(nèi)銷市場(chǎng)，在中國地區(qū)做生意。而在中國市場(chǎng)，用友的銷售、服務(wù)以及對(duì)客戶的理解，都比國際廠商有優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，他還認(rèn)為，這是并購的好機(jī)會(huì)，在這樣的背景下，可選擇的并購對(duì)象比較多，而且，并購成本也相對(duì)較小。
　　2008年以來，用友已經(jīng)大大小小注資參股或收購了六七家公司，其中最大的一筆收購發(fā)生在2008年10月底。他們斥資4.25億元收購了兩家國內(nèi)軟件企業(yè)——北京方正春元科技發(fā)展有限公司和特博深信息科技公司的北京與上海公司。
　　選擇在這個(gè)時(shí)期并購，王文京說并不是為了“撿便宜”，而是預(yù)定策略的執(zhí)行。并購是用友2007年就制定好的未來的發(fā)展路徑之一。只不過基于今年的形勢(shì)，他們?cè)诓①徆?jié)奏和力度上作了一些調(diào)整?！叭绻泻线m的對(duì)象，成本低一點(diǎn)，我們就可以加快并購速度?！辈贿^，王文京緊接著補(bǔ)充道，“我們的投資方案，都是根據(jù)中長期發(fā)展規(guī)劃來決定的?！?br/>　　像王文京這樣看到低迷市場(chǎng)中機(jī)會(huì)的高管不在少數(shù)，但有能力像他那樣掏出真金白銀的并不多。王文京的實(shí)力，在于其2007年底人民幣9億多元的現(xiàn)金流，盡管到了2008年9月底，這個(gè)數(shù)字變?yōu)?億多元，伹仍然高出國內(nèi)其他同行一大截。
　　國內(nèi)市場(chǎng)上的反周期投資，不僅用于并購，還在于其他擴(kuò)張?？偛课挥谏钲诘奶旌缟虉?chǎng)股份有限公司就在進(jìn)行反周期開店。
　　受到金融危機(jī)的影響，國內(nèi)大部分零售百貨連鎖企業(yè)都放慢了擴(kuò)張速度。但是天虹卻加快了速度。截至2008年10月底，天虹在全國已經(jīng)擁有29家連鎖百貨商場(chǎng)。然而，天虹商場(chǎng)股份有限公司董事總經(jīng)理賴偉宣卻透露，在2008年最后兩個(gè)月里，他們還要再開4家商場(chǎng)，而2009年他的開店速度還會(huì)加快。
　　充滿危機(jī)的市場(chǎng)往往孕育著行業(yè)洗牌、整合的機(jī)會(huì)，因此在集中度不高的國內(nèi)百貨行業(yè)，誰擁有較大規(guī)模，誰就有可能成為整合者，反之，則有可能被對(duì)手整合。因此，賴偉宣不敢懈怠。實(shí)際上，他也不會(huì)放棄這種有可能勝出的機(jī)會(huì)。
　　成為全國百貨連鎖老大是他經(jīng)營天虹的目標(biāo)，他為此在資金、規(guī)模和管理實(shí)力上積累了8年?！鞍儇浌鹃_店的戰(zhàn)略虧損期，行業(yè)平均數(shù)據(jù)是1～3年，而我們?cè)谥槿堑貐^(qū)開的店，80％當(dāng)年盈利?！碧旌?9家店，大部分都集中在珠三角地區(qū)。因此，天虹集團(tuán)一直具有比較高的利潤增長率，因?yàn)橥谔幱谔潛p的店比穩(wěn)定盈利的店要少得多。憑借這樣的基礎(chǔ)，在危機(jī)時(shí)期，賴偉宣可以通過主動(dòng)降低集團(tuán)利潤增長率的手段，保持或增加開店速度。
　　想利用這場(chǎng)危機(jī)發(fā)展壯大的還有A.O.史密斯熱水器公司。按照總部的規(guī)劃，丁威選擇從2008年9月起投資擴(kuò)充產(chǎn)品線，將產(chǎn)品從單一的熱水器向凈水、取暖設(shè)備等擴(kuò)展。進(jìn)行這樣的擴(kuò)展，需要在中國當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)獲得技術(shù)人才、產(chǎn)能等各種資源，而丁威說市場(chǎng)低迷期是獲取這些資源最好的時(shí)機(jī)，因?yàn)樗麄兊男詢r(jià)比相對(duì)較高。
　　
　　利用危機(jī)打造精干團(tuán)隊(duì)
　　
　　危機(jī)時(shí)刻裁員已經(jīng)是一種符合常規(guī)思維的手段，因此，盡管DDI資深副總裁理查德，威林斯(Richard 5.Willins)不贊成那種不分青紅皂白一刀切的裁員模式，但是，他卻認(rèn)為，明智的領(lǐng)導(dǎo)者可以主動(dòng)利用這個(gè)機(jī)會(huì)剪裁業(yè)務(wù)和團(tuán)隊(duì)，去掉冗余。
　　在企業(yè)運(yùn)營中，冗余的人或業(yè)務(wù)是影響經(jīng)營績效的主要因素之一。然而，在市場(chǎng)利潤比較高時(shí)，這些冗余容易被掩蓋或者沒有被當(dāng)成主要矛盾。而且，即使有些企業(yè)老總發(fā)現(xiàn)這些問題并想有所動(dòng)作時(shí)，又總是被各種諸如人際關(guān)系、感情之類所阻止。但是，在面臨危機(jī)時(shí)，提高效率、共渡難關(guān)成為企業(yè)的民心所向，因此，這是對(duì)冗余動(dòng)刀的最好時(shí)機(jī)。
　　李書福就是在利用這個(gè)時(shí)機(jī)，實(shí)際上，李書福對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行修剪的想法幾年前就有，伹一直沒有機(jī)會(huì)實(shí)施，終于，從2008年11月起，他利用了3周時(shí)間，快刀斬亂麻般地完成了吉利組織機(jī)構(gòu)改革，改革后，集團(tuán)總部部門從22個(gè)減少為15個(gè)，一級(jí)公司從25個(gè)減少到19個(gè)，并撤銷了原有5個(gè)二級(jí)公司建制。對(duì)于改革中的富余人員，李書福并沒有主動(dòng)裁減他們，而是通過集團(tuán)內(nèi)部調(diào)劑和新基地?cái)U(kuò)展需求來安置，當(dāng)然，那些不滿安置的人員，只能自己提出辭職。
　　在危機(jī)時(shí)期，這樣的組織變革本身就會(huì)給在崗的員工以無形的壓力，促使他們不斷追求較高的工作績效，同時(shí)，李書福還乘勢(shì)提出了更高的要求，比如，他把全年銷售目標(biāo)提高了25％，全員勞動(dòng)生產(chǎn)率目標(biāo)提高17％～30％等，通過這樣的改革，李書福的目標(biāo)就是要獲得一個(gè)更加有效的機(jī)構(gòu)和一個(gè)更加精干的隊(duì)伍，以迎接汽車行業(yè)的上升周期。
　　所有高管都想擁有一支精干團(tuán)隊(duì)，然而，在危機(jī)時(shí)期，要維護(hù)好一支團(tuán)隊(duì)并讓他們發(fā)揮應(yīng)有的作用并不是容易的事。在經(jīng)濟(jì)困難時(shí)期，各種壞消息不絕于耳，再加上企業(yè)資源短缺，員工們?nèi)菀桩a(chǎn)生不安全感，也有可能士氣低落，因此，心神不定、工作效率低下者很多，更有甚者，一些有能力或者有潛力的人開始琢磨尋求跳槽機(jī)會(huì)。
　　對(duì)此，理查德·威林斯認(rèn)為，“企業(yè)高層要用比以往更多的精力去激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，提高他們工作的投入度”。那么，用什么方法去激勵(lì)呢?危機(jī)時(shí)期，資源都比較緊張，慣常使用的物質(zhì)方式指望不上了，因此，管理者必須做大量的溝通工作。通過溝通，讓員工感到被認(rèn)可，并且要向員工證明，他們不僅得到公司的重視，而且能夠和公司一起風(fēng)雨同舟。當(dāng)然，管理者自己要以一種對(duì)前途充滿信心、可以依賴的形象出現(xiàn)在員工面前，顯然，這對(duì)管理者自己的心理素質(zhì)也提出了很高的要求。
　　除了溝通，理查德·威林斯認(rèn)為管理者還有必要讓員工，特別是重要人才，比較多地參與企業(yè)的各個(gè)項(xiàng)目甚至日常的管理中，并確定他們清晰的責(zé)任和業(yè)績指標(biāo)。這樣一方面能讓這些人才獲得企業(yè)主人翁的意識(shí)和主動(dòng)性，另一方面也能促進(jìn)其能力發(fā)展，提高其成就慼。
　　“促進(jìn)對(duì)話，提倡相互尊重，激發(fā)合作精神和主動(dòng)性?！惫鹕虒W(xué)院教授羅莎貝思·莫斯·坎特也發(fā)現(xiàn)，這是那些能將企業(yè)從失敗邊緣拯救出來的領(lǐng)導(dǎo)者所具有的共同領(lǐng)導(dǎo)力特征。
　　無論如何，危機(jī)還在演進(jìn)，各種棘手問題還在層出不窮，因此，帶領(lǐng)企業(yè)成功應(yīng)對(duì)危機(jī)的非常領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)容，還會(huì)在實(shí)踐中被不斷演繹。
　　
　　冬天里的春意
　　郝亞洲
　　
　　2001年，在中國互聯(lián)網(wǎng)最頂級(jí)的高峰論壇“西湖論劍”上，從業(yè)界到學(xué)界，甚至是不諳此道的金庸都感到了由美國吹過來的寒流。那一年，互聯(lián)網(wǎng)在美國納斯達(dá)克全面崩盤。就在搜狐、網(wǎng)易和新浪苦惱的時(shí)候，當(dāng)時(shí)還是配角的馬云看到了這場(chǎng)冬天背后的春意。
　　他憑借自己對(duì)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展趨勢(shì)的預(yù)判，沒有芣馭瘋狂燒錢的舉動(dòng)，從而保證了現(xiàn)金流。就在互聯(lián)網(wǎng)的寒風(fēng)刮倒無數(shù)企業(yè)的時(shí)候，他卻開始廣納賢才，為阿里巴巴的成長打速了一支精英團(tuán)隊(duì)。幾年之后，阿里巴巴成為了中國互聯(lián)網(wǎng)的標(biāo)志性企業(yè)，而馬云本人則因?yàn)樽约旱念A(yù)判能力、堅(jiān)韌精神和對(duì)商業(yè)的獨(dú)到見解成為了商界偶像。
　　我們認(rèn)為，企業(yè)在抵抗因?yàn)橥饨绛h(huán)境巨變而帶來的風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候，構(gòu)筑企業(yè)“防火墻”的往往是那些看似普通的管理原理。“未雨綢繆”、“危機(jī)投資”和“打造團(tuán)隊(duì)”不正是一個(gè)企業(yè)決策者本應(yīng)該做到的事情嗎? “未雨綢繆”可以認(rèn)為是一個(gè)清晰而有層次的戰(zhàn)略愿景，“危機(jī)投資”則考驗(yàn)了決策者在流程控制上面的能力，而“打造團(tuán)隊(duì)”更是在檢驗(yàn)決策者應(yīng)該具有的情感領(lǐng)導(dǎo)力。
　　無論是馬云，還是文中提到的李書福、丁威，他們都具備了這樣的素質(zhì)，而這三種能力的根本就是要有高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略眼光，說到底就是對(duì)行業(yè)和整體的經(jīng)濟(jì)環(huán)境有著清醒的認(rèn)識(shí)，他們不會(huì)因?yàn)橐粫r(shí)的繁榮而喪失理性，也不會(huì)因?yàn)橐粓?chǎng)“冬天”就喪失對(duì)未來的信念。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于企業(yè)的一個(gè)重要使命，就是要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)使企業(yè)不斷增長的機(jī)會(huì)。一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者更是要學(xué)會(huì)在外部危機(jī)中看到危機(jī)之后的情景，并學(xué)會(huì)利用危機(jī)中的低成本、創(chuàng)新機(jī)會(huì)等因素進(jìn)行產(chǎn)品布局，最終在繁榮到來的時(shí)候能夠搶先一