重視員工的公平觀調(diào)查
　　
　　一般認(rèn)為，公司在對待資源分配上存在著三種基本的公平分配規(guī)范，即貢獻(xiàn)率、平均率和需要率，這三種基本公平規(guī)范各自具有一定合理性的依據(jù)，各有其獨特的功能與適用情境。
　　在給本案例進(jìn)行酬制度的方案設(shè)計和執(zhí)行過程中，作為專家組的成員，我們還對企業(yè)員工的分配公平觀進(jìn)行了調(diào)研診斷，結(jié)果如表1。
　　我們發(fā)現(xiàn)：(1)在工資提升問題調(diào)查中，工人、管理人員與干部對一貫表現(xiàn)，職級、工齡等因素，均認(rèn)為是提升工資最重要的前三個條件；(2)在獎金發(fā)放問題上，各層級員工意見基本一致，前四位的排序相同，依次是近期業(yè)績，特殊貢獻(xiàn)、一貫表現(xiàn)和職級；(3)在職務(wù)提升與工資待遇關(guān)系上，大家都把“一貫表現(xiàn)”放在第一位，學(xué)歷被選為第二位，看法較一致。綜合以上幾個條件來看，一貫表現(xiàn)被認(rèn)為第一重要，意味著日常的管理和績效考核的科學(xué)化是薪酬公平的最大難題；總體上大家的看法比較一致，職組排在第二位，工齡排到第三位，體現(xiàn)該企業(yè)的文化和公平觀，他們也能夠接受因職級拉開工資差距的事實。
　　根據(jù)調(diào)研的結(jié)果，我為本案例開出三點診斷小結(jié)與建議：
　　1　鼓勵引導(dǎo)加強(qiáng)溝通。員工重視自己的職業(yè)工作動機(jī)較強(qiáng)，大連熱電公司應(yīng)該注重在各項政策出臺之前的安民告示、執(zhí)行過程中的教育培訓(xùn)。讓那些關(guān)心企業(yè)的員工有獲得信息的正常渠道，還可用廠內(nèi)通訊和小報來溝通與創(chuàng)造輿論環(huán)境，從正面來影響員工的態(tài)度。
　　2　提高員工的滿意度?，F(xiàn)有的工資水平并不低，普遍的不公平感覺來自管理和觀念兩方面的問題。這一情況下，如果崗位與工資獎金金額掛鉤，崗位競爭機(jī)制和崗位績效考評必須跟上，若職務(wù)和能力被考慮在工資中，就要有職務(wù)的晉升與能力緊密掛鉤的制度和考評程序。
　　3　領(lǐng)導(dǎo)決策的科學(xué)化。這也對決策者的領(lǐng)導(dǎo)水平提出了較高的要求，想推行新的改革措施盡量不采取組織導(dǎo)向而要選擇員工導(dǎo)向的方案，先改變員工的認(rèn)知。
　　
　　
　　“決策者公平”才是真正公平
　　
　　本案例中，為什么前三個薪酬方案都不成功，而第四個薪酬案卻能被采用呢?
　　要回答這個問題，首先要明確薪酬設(shè)計的基本原則。薪酬設(shè)計最基本最重要的原則就是外部公平和內(nèi)部公平。如果外部公平與內(nèi)部公平能夠真正做到，那么一定程度上激勵性也就能體現(xiàn)。這樣，吸引、保留、激勵人才才有一定的保障。
　　一般而言，外部公平很大程度上可以參照市場的薪酬數(shù)據(jù)；而在內(nèi)部公平上，事實上決策者認(rèn)為的公平，比外部公平更具有決定意義。
　　在本案例中，大連熱電的決策者包含了職代會、上級政府部門和董事會，前三個方案失敗的原因，在于薪酬制度的設(shè)計者希望能在高級管理層、技術(shù)人員與一線人員之間找平衡，而不是在不同的決策層——也就是在職代會與上級政府部門和董事會之間找平衡，所以失敗了；而第四個方案是在職代會和上級部門、董事會之間找平衡，所以成功了，這體現(xiàn)了所謂“決策者認(rèn)為的公平才是公平”。
　　那么相比之下。究竟哪個方案更好呢?在本案例中，第一個方案尊重了外部公平，以外部公平為參照系，體現(xiàn)的是市場化資源配置的公平，但它沒有體現(xiàn)現(xiàn)有的權(quán)力結(jié)構(gòu)所認(rèn)為的公平，因為他們忽視了職代會中一線員工代言人的態(tài)度；第二套方案，普遍加薪，漲幅太大，忽視了主管部門的原則和股東的利益，所以，上級部門和董事會不同意；第三個方案，在一定的薪酬增加額度內(nèi)普遍加薪，職代會認(rèn)為不該增薪的崗位卻增薪了，當(dāng)然要反對。而第四個方案，在體現(xiàn)外部公平的基礎(chǔ)上，僅降低了部分一線崗位的最低薪酬，從而達(dá)成了職代會，上級政府部門和董事會所認(rèn)為的公平。
　　從理論上講，我們希望以權(quán)力為導(dǎo)向的資源配置，最好同時能與以市場為導(dǎo)向的資源配置相吻合，但是實際上，這是很難做到的。慶幸的是在這個案例中，從最終的結(jié)果來看，兩者吻合的程度還比較高。
　　啟示一在企業(yè)管理的實踐中，沒有最好的，只有適合的，但是對于管理者而言，一定要了解“最好”與“適合”之間的選擇理由，以便選擇的是真正適合的做法，從而使適合的做法接近最好，否則，適合的方案有可能是錯誤的。
　　啟示一此案例又一次證明了治理結(jié)構(gòu)對企業(yè)管理的重要性，它決定了公司的效率與公平是否與市場的規(guī)律相一致。
　　啟示三此案例也可以看到國內(nèi)企業(yè)普遍存在的問題：制度健全，卻不合時宜，缺乏完善制度的調(diào)節(jié)機(jī)制。
　　所以，治理結(jié)構(gòu)、管理機(jī)制是企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展最基本、最重要的保障，需要中國企業(yè)高度關(guān)注和重視，沒有合理的治理結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制，制度的有效性是值得質(zhì)疑的。
　　[本文由實習(xí)生馬晶晶整理。]
　　
　　薪酬體系重在傳達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略
　　
　　企業(yè)該如何確定工資?通常來講，基本工資用來認(rèn)可和獎勵員工的現(xiàn)有價值，由三個維度衡量，需要依次解決三個問題：1，員工是否具備完成該工作的能力和素質(zhì)；2，員工對企業(yè)做出了多大貢獻(xiàn)，工作成果如何；3，該員工或該崗位有怎樣的市場價值。
　　以此來看，本文第一個失敗方案的薪酬制度完全是圍繞崗位來制定的，不能體現(xiàn)員工在工作中實際承擔(dān)的職責(zé)隨著時間變化所發(fā)生的變化，這種評價體系沒有從技能和貢獻(xiàn)的角度來衡量員工表現(xiàn)，因此這種情況下員工的個人價值得不到體現(xiàn)；而在第二個方案中，企業(yè)偏頗地滿足于“自身薪酬水平雖然比其他電力企業(yè)的低，但是比當(dāng)?shù)仄髽I(yè)高”，這是非常不可取的。就本案例來講，尤其在技術(shù)崗位和高級管理人員方面，該企業(yè)應(yīng)該將薪酬水平與電力行業(yè)作比較，這樣才能了解實際差距。
　　工資的另一大組成部分，即“變動工資”，通常用來獎勵員工對公司做出的成果，包括個人獨立貢獻(xiàn)和在團(tuán)隊合作中的貢獻(xiàn)。在設(shè)置變動工資的績效指標(biāo)時，需要注意：1，這些指標(biāo)是否和企業(yè)的成功有密切的關(guān)系；2，如何針對不同員工策略性地設(shè)計薪酬。從本案例看，雖然員工分成三類：普通員工、技術(shù)人才和高層管理人員，但是公司是可以對那些擁有核心技能、對組織有重大貢獻(xiàn)、或者有潛力、高績效的員工設(shè)計特殊的針對性薪酬方案的，在獎金計劃上可以對他們有所傾斜，因為這些員工往往比較容易流失，而且企業(yè)也非常希望通過這種渠道來認(rèn)可他們對整個公司的貢獻(xiàn)。
　　第四個成功方案中的薪酬體系體現(xiàn)了員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)，涵蓋了按責(zé)取酬、同工同酬、注重數(shù)據(jù)、兼顧市場等要素。但是還有幾個方面需要重視：1，這種規(guī)定只是指明了方向，而具體實施的時候，這一績效管理體系需要特別注意崗位評估和目標(biāo)管理的客觀性及一致性；2，績效考核目標(biāo)出臺之后需要良好的薪程和體系加以監(jiān)督。
　　在薪酬管理中，沒有絕對的公平，不可能讓所有人都絕對滿意，但是可以通過溝通實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。雙贏的關(guān)鍵點在于組織和員工雙方的成功和發(fā)展，此外，溝通對薪酬計劃的制定至關(guān)重要。相關(guān)人員在實施薪酬體系的時候需要事先向主管部門和董事會了解公司的發(fā)展目標(biāo)，清楚認(rèn)識到如何利用薪酬工具輔佐目標(biāo)的達(dá)成，另一方面也要和員工作很多深入溝通，了解他們的真正需求，明確問題所在，這個過程非常重要。我認(rèn)為最后的方案之所以能夠獲得通過，前期一定經(jīng)歷了非常深入的溝通工作。
　　最后，引入全面薪酬機(jī)制。企業(yè)針對員工的薪酬體系已經(jīng)不能僅僅停留在工資方面，而應(yīng)該涵蓋員工的發(fā)展機(jī)遇、學(xué)習(xí)計劃，工作環(huán)境、晉升機(jī)會，職業(yè)發(fā)展等諸多方面，這方面外資企業(yè)的經(jīng)驗十分值得國企借鑒。
　　[本文由實習(xí)生王瑋整理