憑借地方供熱的壟斷地位，上市公司大連熱電股份有限公司的股票市值在過去的70年間增長了15倍以上，但由于前后三次薪酬制度改革均告失敗，對于該公司當時的董事長兼總經(jīng)理秦春生來說，如何給不同職務、不同層級的員工“漲工資”，變成了他面臨的最大難題……
　　
　　作為大連熱電股份有限公司(600719.以下簡稱“大連熱電”)的前董事長兼總經(jīng)理，幾年前秦春生在上任伊始就面臨著一個棘手的難題，即如何解決下至普通員工、上到各級管理人員等各層級人員對當時薪酬制度的普遍不滿。之前的總經(jīng)理在離任的時候曾經(jīng)暗示，大連熱電公司的薪酬制度改革是最敏感的話題，搞不好，就可能引起一連串的后遺癥。隨后，這一問題也成為秦春生最為牽腸掛肚的事情。
　　大連熱電公司是一家國有上市公司，早在1993年6月，集團公司在其經(jīng)營性資產(chǎn)經(jīng)評估后，投入生產(chǎn)性凈資產(chǎn)7300萬元作為國家股，并定向募集法人股和內(nèi)部職工股設立熱電股份公司，總股本8000萬元。股份公司于1996年在上海證券交易所發(fā)行新股上市，幾年后將五家同行企業(yè)通過股權重組的方式納入集團公司體系，憑借著為地方供熱的壟斷地位，大連熱電公司的經(jīng)濟效益也同步增長，股票的市值在10年間增長了15倍以上。
　　然而與此形成鮮明對比的是，員工們卻普遍反映他們近7年來沒有漲過一次工資——這一問題已經(jīng)引起了企業(yè)上下員工的普遍不滿。
　　秦春生知道，薪酬制度改革對于提升員工的工作積極性，以及迅速打開工作局面都具有十分重要的意義，為此，他已將薪酬制度改革作為上任后的第一工作要務。然而，秦春生的這“第一把火”還沒點，就已經(jīng)遭遇了來自職工代表大會的反對之聲。原來，大連熱電公司當初就是有內(nèi)部職工股的上市公司，作為內(nèi)部職工權益的代表，職工代表大會一直以來都表現(xiàn)得十分強勢——此前他們就已經(jīng)兩次否決過薪酬改革方案。而出于各種原因的考量，公司董事會也選擇尊重職代會的意見，這直接就造成了兩難局面。
　　
　　現(xiàn)實困境
　　
　　事實上，大連熱電公司近7年來，曾經(jīng)進行過三次薪酬制度改革的嘗試。先后出臺的三套工資改革方案，由于各種原因均遭否決，最終以流產(chǎn)收場。否決前幾次薪酬改革方案的分別有上級主管部門、股東會、職代會以及董事會。直到秦春生到任，職工和高層管理團隊盼望多年的薪改方案依然沒能順利出臺。而且據(jù)企業(yè)內(nèi)部人士判斷，這種困境短期之內(nèi)將很難解決。經(jīng)過一系列的試探，受挫，秦春生漸漸意識到，薪酬制度的改革牽一發(fā)而動全身，并不像自己想象得那么簡單，其背后涉及到多方利益的重新調整，對大連熱電公司來說，這絕對是一件“大工程”。
　　首先，大連熱電所屬的集團公司正在面臨跨所有制兼并其他企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)。如同大多數(shù)國有企業(yè)一樣，大連熱電當年在向現(xiàn)代企業(yè)制度轉變的過程中，三項制度改革已實施多年，盡管企業(yè)的各種考核制度既嚴格又健全，基本能與員工的績效工資(即獎金)掛鉤，但員工卻普遍認為不合理。加上集團重組后為保持穩(wěn)定，內(nèi)部各分公司按各自原有的工資體系運行著。
　　
　　此外，在被兼并的五家分公司中，有的曾經(jīng)是中外合資企業(yè)，有的是集體企業(yè)，有的是事業(yè)單位、企業(yè)化管理，還有電力行業(yè)剝離的企業(yè)，多種所有制并存，多種工資水平并存，內(nèi)部差異較大。而集團公司長期維持現(xiàn)狀的態(tài)度，也成為引發(fā)股份公司員工對現(xiàn)有薪酬制度不滿的導火索，從而進一步加重了薪酬管理的難度。
　　其次，大連熱電公司一直以來，套用電力行業(yè)的崗位分類和定級標準，公司普通員工的工資分配制度延續(xù)了向“臟、苦、累”等一線崗位傾斜的指導思想。個人工資由基礎工資、崗位工資、年功工資、技能工資和各類津貼組成，具有較強的保障性；并且強調崗位、強調技能、尊重資歷、重視一線工人——因為企業(yè)的許多崗位專業(yè)性強，在勞動力市場上的可替代性低。
　　不過，企業(yè)在經(jīng)過了多年的技術改造和新技術的引進之后，許多工作崗位的性質已經(jīng)發(fā)生了巨大變化，原先臟、苦、累的崗位有些已不再是高強度的工作，甚至被高科技和電腦自動化控制代替。與此同時，以前是技校畢業(yè)即可勝任的工人崗位，現(xiàn)在卻需要大專以上學歷的人上崗。沿用多年的崗位分類不能適應這一人員素質的變化，因此也很難反映實際的工作情況，而按照以往的崗位劃分確定的薪酬水平已不能令員工們感覺公平。而且，過于重資歷、重一線的工資分配制度，對于年紀輕、能力強、學歷高的員工也明顯缺乏激勵作用，公司內(nèi)部從事腦力勞動的高級管理人員和關鍵崗位技術人員則更難體會到企業(yè)的重視和激勵——他們的平均薪酬水平與衛(wèi)人崗位的最高工資差距僅一倍多，遠低于其他的上市公司。
　　
　　被否決的三套方案
　　
　　大連熱電公司于2000年通過并購重組為企業(yè)集團之后，調整了組織機構設置，人員重新定崗定編。當認識到原有薪酬制度的缺陷已經(jīng)影響到企業(yè)的激勵機制和經(jīng)營發(fā)展后，公司在國家倡導勞動用工、干部任用、薪酬管理三項制度改革的形勢下，首選薪酬制度的改革。一度打算以此為契機建立起一套既公平合理又能激勵員工，同時讓從干部到工人們都滿意的工資制度，但遺憾的是，這一初衷卻未能如愿。
　　
　　第一套方案被職代會否決。
　　當時，公司想要實施市場導向的薪酬制度，以勞動力的市場價格為導向來調節(jié)員工工資，并在考慮同一崗位的市場價格的同時，兼顧企業(yè)內(nèi)部的各種津貼和各項福利制度。通常市場導向的薪酬制度，緊跟勞動力市場供求關系的變化，有利于吸引和留住企業(yè)急需的高級管理人才和專業(yè)技術人才，對于提高企業(yè)的市場競爭能力非常有利。然而，比較了公司所在城市的勞動力市場、業(yè)務相似的電力行業(yè)年人均工資后，集團公司發(fā)現(xiàn)，雖然人均工資水平低于電力行業(yè)，但卻遠遠高于當?shù)仄髽I(yè)平均水平，而且在集團內(nèi)部工資水平差異較大，最高的股份公司與較低的分公司電廠相比，人均年收入相差6602元，
　　通過對集團工資總額的結構及分布情況進行分析，管理部門發(fā)現(xiàn)，原有的薪酬分配制度導致普通員工尤其是一線工人薪酬高出當?shù)厥袌鏊?，但高級管理人員和專業(yè)技術人員的薪酬水平多數(shù)低于市場水平或僅僅持平。
　　據(jù)此，公司一開始選擇的操作方案是，學習同業(yè)的外資企業(yè)(例如中日合資華能一小野田熱電廠)，拉開收入的檔次，調低遠遠高于市場水平的普通員工薪酬，將低于市場水平的高管和技術崗位薪酬調整到市場水平之上。
　　由于該方案使得全員薪酬總額的增加值大多用在了調整和提高那些中高層管理和技術崗位，而給員工的第一感覺是，薪酬改革只讓干部和管理人員受惠，普通員工的工資不僅沒漲，反而可能減少。沒有兼顧天平的兩端使得這一方案注定是一次不成功的嘗試，該方案很快就遭到職代會的否決。
　　
　　第二套方案被上級主管部門和董事會否決。
　　接受了第一次薪酬制度改革的教訓，集團公司隨即調整了思路，準備找到一個利益平衡點，拿出讓兩個利益群體，即普通員工、高管及技術人員都能接受的折中方案。
　　考慮到薪酬改革要給每位員工帶來激勵，大連熱電開始了又一輪嘗試，希望能在維持現(xiàn)狀略有提高的基礎上，給每位員工人均增加一級工資，同時再把高級管理人員和技術崗位工資大幅提高。但這個方案剛一提出，馬上遭到董事會的和反對。
　　董事會認為，這會使企業(yè)現(xiàn)有的工資總額大幅度提升，而政府有關部門對國有企業(yè)的薪酬總額有嚴格的上限控制，特別是上市公司的一舉一動更加會引起相關部門的高度關注。此外，這一方案的推出。還意味著未來集團公司會加大運營成本，以至侵占股東利益。即使企業(yè)目前的盈利狀況能夠保證支付能力，完全能夠負擔薪酬改革帶來的成本增加，但有關部門始終認為：一個平均薪酬水平遠遠高于當?shù)貏趧恿κ袌鰞r格的壟斷性經(jīng)營企業(yè)，還要大幅度增加工資總額，政府主管部門絕對會過問和干預，據(jù)此，董事會綜合考慮了股東利益和政策的限制，最終還是決定放棄這個方案。
　　
　　第三套方案也最終難逃被公司職代會再次否決的命運。
　　在前兩次薪酬制度改革方案提出兩年后，在某知名財務公司的建議下，大連熱電再次醞釀薪酬制度的改革計劃。這一次，公司希望能搞出一個兼顧公平與均衡的方案。在獲得允許的薪酬漲幅范圍內(nèi)，把職工工資總額的增加值按照一定比例實現(xiàn)人人增長。即按照職務和崗位設定比例，每人在原工資基礎上以不同比例增加工資，這樣可通過調低一般員工的增長比例，“擠出”必要額度以提升高級管理人員和專業(yè)技術人員的薪酬水平，漸次拉開收入檔次。
　　但是，此方案一經(jīng)提出竟然遭到包括中層干部在內(nèi)的全體員工的反對。大家認為，改革開放都這么多年了，一個體現(xiàn)著現(xiàn)代企業(yè)制度的上市公司，還在沿用著“大鍋飯”似的平均主義搞薪酬改革，實在是令人遺憾。
　　三個方案都不行，這下可難倒了公司領導，也讓總經(jīng)理秦舂生一籌莫展。正在大家絞盡腦汁卻無計可施之時，有人建議不如請個咨詢公司。秦春生左思右想，最終決定，為難之際嘗試一下新鮮事物也未嘗不可，也許真的外來的和尚能念好薪酬改革這本難念的經(jīng)呢?于是，抱著試試看的想法，秦春生找到了一家咨詢公司，向專家們傾訴了公司當前面臨的困境，希望專家們能給出解決之道。
　　
　　問診
　　
　　在接受秦春生的委托之后，A咨詢公司隨即著手開展企業(yè)診斷。按照高層訪談、典型人員訪談、歷史資料分析、標準化工具以及綜合問卷調查的順序，A公司首先根據(jù)公司下屬五個企業(yè)的歷史資料數(shù)據(jù)對公司內(nèi)部背景、工資構成、工作崗位構成等進行了分析；同時針對公司的高層領導、中層干部和一般下部進行了包括專項激勵、福利待遇、分層激勵三方面內(nèi)容在內(nèi)的訪談；然后再跟進國際上通用、適合國情的專業(yè)診斷工具，并根據(jù)企業(yè)特點和針對企業(yè)問題設計的綜合調查問卷對企業(yè)薪酬管理及公平觀進行了廣泛的問卷調查。
　　其中，A公司還根據(jù)大連熱電的特殊情況量身定做了企業(yè)管理情境因素調查問卷，這是一種專業(yè)的診斷工具，在全國有近800家企業(yè)的常模(其中包括當?shù)亟?0家企業(yè))，可以給熱電公司提供一個橫向比較的視野。秦春生本人也親自參與了問卷涉及的八個管理情境因素的調研。他認為，其中與領導行為相關度較高的八個維度確實能夠幫助自己觀察企業(yè)的組織氛圍和員工士氣。咨詢?nèi)藛T表示，這些因素都是企業(yè)內(nèi)部管理中激勵狀況的反映，可為企業(yè)管理決策提供支持。測試結果顯示：
　　(1)公司全體職工的工作激勵狀態(tài)高于一般和較好的國有企業(yè)，也在當?shù)赝赓Y企業(yè)的一般水平之上，職工們熱愛自己的職業(yè)、關心工作情況。公司在國企中屬精神面貌相當好的一類。
　　(2)職工們對公司的福利條件表示了較高的滿意度，這在當時經(jīng)過改制的國企中是很難得的，特別是前幾年國企改制上市比較多，企業(yè)的業(yè)績只反映在持股者的收益上，很少反映在改善職工的福利條件上，因而上市企業(yè)這方面的滿意度一般都很低。
　　(3)公司員工的集體工作精神相當高，體現(xiàn)在干群關系和工作崗位上的同事關系方面，都能做到互相鼓勵，盡最大努力完成工作任務。反之，如果公司決策得不到員工的理解，就會遭到他們的集體抵制。
　　(4)在績效規(guī)范方面，公司表現(xiàn)出極高的對工作目標設立和完成的集體規(guī)范，接近于半軍事化的水平。反之，這種規(guī)范也會使員工群體在很多問題上有較高的共識，在行為態(tài)度上保持一致性。
　　(5)公司對會議成效的重視程度高。企業(yè)內(nèi)部會議成效體現(xiàn)了以會議形式解決生產(chǎn)中遇到的問題的效果。在這一點上，該公司高于國內(nèi)和當?shù)貒蟮钠骄?，反映出該公司不論級別高低，只要是正確的意見就可以被接納。
　　(6)但職工們對工資待遇的滿意程度低于全國、當?shù)仄渌髽I(yè)均值，這體現(xiàn)了員工在對工資獎金的分配問題上存在著普遍的不公平感，待遇滿意度是指薪酬的發(fā)放及現(xiàn)行工資制度狀況方面的滿意程度，當然可能并不是公司工資獎金的額度低于其他企業(yè)，而是在分配權重和分配形式上不能被大多數(shù)員工所接受。國企改革后曾大量采用崗位工資制，崗位與工資獎金掛鉤，如果沒有平等無歧視的競爭上崗機制，那么即使是按崗位、按職務級別付給工資，實質上還是不能做到真正的公平。
　　根據(jù)企業(yè)調研診斷結果，兼顧國家、企業(yè)、職工利益，綜合各級干部員工對分配問題的看法，專家組最后提出了針對企業(yè)情況的薪酬設計原則：“強調一貫表現(xiàn)、按責取酬、同工同酬、重視素質、突出績效、兼顧市場”。
　　在秦春生的認可下，咨詢小組很快設計了一套新的薪酬管理方案，不僅降低了一些崗位的最低工資標準，還大幅度提升高管的薪酬(約為工人最低標準的六倍)。
　　值得慶幸的是，這一次，薪酬制度方案終于獲得了職代會的一致通過。這似乎是一個良好的開端，但秦春生仍然不敢掉以輕心，這套新的薪酬管理方案是否真能如愿地解決此前困擾員工、董事會與主管部門三方利益的分配難題?所謂“按責取酬、兼顧市場”的薪酬原則是否真能符合各級員工心中對于“公平”的認可?想到這里，秦舂生不由地發(fā)出了一聲嘆息