“商業(yè)利潤來自老客戶、那些夸耀你的產(chǎn)品和服務(wù)的客戶，以及那些把朋友一塊帶來的客戶。”
　　——戴明(1900－1993)
　　
　　　被日本人譽(yù)為“質(zhì)量之神”的戴明(W.Edwards Deming)是美國人，生于1900年，卒于1993年。戴明1928年獲得耶魯大學(xué)數(shù)學(xué)物理學(xué)博士學(xué)位。在耶魯大學(xué)學(xué)習(xí)期間，他曾在貝爾實(shí)驗(yàn)室實(shí)習(xí)，并因此結(jié)識了“流程質(zhì)量控制之父”沃爾特·休哈特博士(Walter Shewhart)。正是在這位統(tǒng)計(jì)學(xué)家的啟發(fā)下，戴明逐步形成了自己的質(zhì)量管理思想體系?，F(xiàn)在廣為人知的戴明PDCA循環(huán)(Plan，DO，Check，Action)，也可在休哈特處找到源頭。
　　耶魯大學(xué)畢業(yè)后，戴明進(jìn)入美國農(nóng)業(yè)部任職，并在1938年邀請休哈特博士到美國農(nóng)業(yè)部授訊1920年，他進(jìn)入美國人口統(tǒng)計(jì)局，任統(tǒng)計(jì)學(xué)顧問。二戰(zhàn)之后，在美國五星上將麥克阿瑟出任駐日盟軍最高司令期間，戴明任職日本政府的統(tǒng)計(jì)調(diào)查顧問。
　　1950年，為了改變?nèi)毡井a(chǎn)品質(zhì)量低劣的印象，日本科技聯(lián)盟邀請戴明給當(dāng)時(shí)最具實(shí)力的21位企業(yè)家授課。在講課期間，這些企業(yè)家問戴明：“要改變?nèi)毡镜膰H形象，讓日本不再制造劣質(zhì)低檔產(chǎn)品，而是造出在國際市場上具有競爭優(yōu)勢的高質(zhì)量產(chǎn)品，需要多長時(shí)間?”戴明說：“只要正確使用統(tǒng)計(jì)分析，建立質(zhì)量管理機(jī)制，5年后日本的產(chǎn)品就可以超過美國，”此后，他的質(zhì)量管理理論受到日本企業(yè)的廣泛歡迎。5年之后，果然如他所言，日本產(chǎn)品的質(zhì)量在整體上超過了美國。1951年，日本科技聯(lián)盟設(shè)立了后來成為日本最高企業(yè)管理獎(jiǎng)的“戴明品質(zhì)獎(jiǎng)”。
　　1980年，在日本產(chǎn)品開始逐步蠶食美國市場的背景下，美國廣播公司在全國范圍內(nèi)播出了紀(jì)錄片《日本行，為什么我們不行》，這位此前在自己的祖國默默無聞的管理大師，也因?yàn)榇似牟コ龆蔀槊绹矣鲬魰缘娜宋铩?br/>　　
　　日本之所以能夠從1950年代開始快速成為世界質(zhì)量強(qiáng)國，在很大程度上要?dú)w功于戴明博士的貢獻(xiàn)。有一則故事非常戲劇性地說明了戴明博士對日本競爭力的影響。
　　福特汽車公司曾經(jīng)生產(chǎn)過一款汽車，在這款車中，有些裝的是日本產(chǎn)的變速箱，另外一些裝的是美國產(chǎn)的變速箱。這款汽車面市后，福特公司發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者開始點(diǎn)名要裝有日本變速箱的車，而不愿意要裝有美國變速箱的車，為此他們甚至愿意多等些日子提貨。
　　由于變速箱是按照相同的生產(chǎn)規(guī)格制造的，因此福特的工程師不明白為何顧客們會(huì)有這種偏好。然而，實(shí)際數(shù)據(jù)確實(shí)表明，裝日本變速器的車故障率更低，而且使用起來更順手，后來，工程師們決定把這兩種變速箱拆開來一探究竟。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，盡管兩種變速箱的生產(chǎn)規(guī)格確實(shí)一樣，但日制變速箱的精密度更高，比如，若設(shè)計(jì)上允許3毫米的誤差，日本人能夠把誤差控制在1.5毫米內(nèi)。由于精度更高，因此汽車運(yùn)轉(zhuǎn)會(huì)更平滑，故障也更少。
　　這則故事的背后，是日本人在戴明博士質(zhì)量理論的武裝下發(fā)動(dòng)的一場全國范圍、大規(guī)模的質(zhì)量改進(jìn)運(yùn)動(dòng)。如果說德魯克提倡的目標(biāo)管理有些刑名家“循名責(zé)實(shí)，慎賞明罰”的苛刻感，那么戴明的質(zhì)量管理思想則在很大程度上帶有儒家“仁者愛人”的寬厚感。戴明學(xué)說中那種對人的關(guān)懷和對人的尊重，在他著名的“14條管理原則”中隨處可見?，F(xiàn)將這些原則摘要和解釋如下。
　　企業(yè)存在的意義在于持續(xù)改善 管理者應(yīng)把持續(xù)改善產(chǎn)品和服務(wù)作為企業(yè)恒定不變的目標(biāo)，不斷增強(qiáng)自己的競爭力，使自己能夠生存并立于不敗之地，并為社會(huì)提供工作機(jī)會(huì)。
　　采納新的管理觀念在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，西方的傳統(tǒng)管理理論在很多方面已經(jīng)失效。戴明提出，新觀念的核心是“低成本與高質(zhì)量可以共存”。雖然這個(gè)觀念現(xiàn)在已經(jīng)成為管理學(xué)中的常識，但是在當(dāng)時(shí)，很多管理者都認(rèn)為要達(dá)到高質(zhì)量必須投入更多的成本。戴明指出，彌補(bǔ)低質(zhì)量帶來的錯(cuò)誤會(huì)花去更多的成本。
　　要提高質(zhì)量必須停止質(zhì)檢企業(yè)從最開始的產(chǎn)品構(gòu)思和設(shè)計(jì)階段就要導(dǎo)入質(zhì)量意識，這樣就沒有必要對產(chǎn)品進(jìn)行大規(guī)模的檢驗(yàn)了，
　　不以價(jià)格選取供應(yīng)商 產(chǎn)品的成本除了購買成本，還有使用成本，這兩種成本構(gòu)成了產(chǎn)品的總成本。管理者應(yīng)該致力于降低總成本。對每一種產(chǎn)品，都盡量只尋找一個(gè)供應(yīng)商，并和供應(yīng)商建立長期的互信和忠誠關(guān)系。
　　降低成本沒有止境 管理者必須持續(xù)不斷地改善生產(chǎn)和服務(wù)系統(tǒng)，提高質(zhì)量和生產(chǎn)效率，這樣就能夠不斷地降低成本。管理者要時(shí)刻思考這樣一個(gè)問題：企業(yè)目前的表現(xiàn)，是否比以前有進(jìn)步?
　　把邊做邊學(xué)制度化 管理者要把培訓(xùn)，特別是在工作中的培訓(xùn)，變成企業(yè)的一項(xiàng)制度。其中，對管理層長期、系統(tǒng)的培訓(xùn)尤為重要。
　　把領(lǐng)導(dǎo)力制度化 管理的目的不是監(jiān)工，而是幫助員工和設(shè)備提升效率。要徹底摒棄監(jiān)工式的管理，對員工的監(jiān)督也要徹底摒棄。
　　趕走恐懼和不安讓公司中不存在一絲恐懼和不安，這樣人人都會(huì)集中精力，為公司高效地工作。
　　拆除部門間壁壘研發(fā)、設(shè)計(jì)、銷售和生產(chǎn)人員必須像一個(gè)團(tuán)隊(duì)一樣工作，共同去預(yù)防、解決生產(chǎn)和服務(wù)中的問題。
　　扔掉標(biāo)語和口號 零缺陷和更高的生產(chǎn)效率不是給員工喊口號、實(shí)施獎(jiǎng)懲和設(shè)立目標(biāo)的結(jié)果。獎(jiǎng)懲措施只會(huì)帶來敵對的員工關(guān)系，低質(zhì)量和低效率主要是系統(tǒng)本身造成的，而員工對系統(tǒng)是無能為力的。
　　拋開目標(biāo)管理 在車間別給員工設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)和份額，要用領(lǐng)導(dǎo)力去激勵(lì)他們。目標(biāo)管理也要拋棄，不要用數(shù)字去管理。員工有了自豪感和自尊心，管理自然能夠獲得效果。
　　培養(yǎng)自豪感 員工必須為自己的工作而自豪，阻礙他們獲得自豪感的障礙都必須清除。這意味著管理者必須拋棄年度業(yè)績排名。
　　教育和自我提高 管理者要建立一套充滿活力的教育和自我提高系統(tǒng)，并使之制度化。企業(yè)應(yīng)該創(chuàng)造一種員工追求知識、自我改進(jìn)的氣氛，因?yàn)椤罢嬲呐嘤?xùn)只能是員工的自我培訓(xùn)”。
　　人人參與變革 變革是每個(gè)員工的事，必須讓公司的每個(gè)人都為變革出力。只有每個(gè)人的行為發(fā)生了改變，變革才能發(fā)