波特認為：企業(yè)若想實現(xiàn)“客戶溢價”，或者在成本戰(zhàn)略上做到低開，或者在差異化戰(zhàn)略上做到高走，而“夾在中間”的企業(yè)將沒有利潤可圖。但是郭臺銘的鴻海卻打破了這一戰(zhàn)略學(xué)上的經(jīng)典論斷——不但成為出并伸之和喬布斯等企業(yè)家對電子產(chǎn)品高設(shè)計標準的夢想載體，還打破了制造企業(yè)只能徘徊在全球價值鏈末端的定論。
　　
　　PS3、iPhone、Dell電腦、HP筆記本、Nokia音樂手機，你想到了什么?對，這些都是數(shù)字化生活的標準元素。它們表征了時代，也代表了消費者的消費偏好。但是，如果說這些產(chǎn)品都是由一家制造商制造出來的，你會相信嗎?事實上，鴻海正是這樣的企業(yè)，它生產(chǎn)了人們?nèi)粘Ｉ钪心軌蛳胂蟮玫降拇蟛糠制放频臄?shù)字產(chǎn)品。
　　20世紀后期，哈佛大學(xué)的邁克爾·波特發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)在瘋狂擴張、廣泛進行產(chǎn)業(yè)布局的同時，忘記了一項最根本的任務(wù)——什么才是企業(yè)的競爭優(yōu)勢。大部分企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都被這樣一種假象所迷惑：自己企業(yè)的利潤率是和產(chǎn)業(yè)的整體利潤水平成正比的。比如，當互聯(lián)網(wǎng)成為了一個用鼠標點擊美元的產(chǎn)業(yè)時，大家都會拼命擠進去；當加工制造業(yè)隨著產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭對手的互相壓價無利可圖時，就會發(fā)現(xiàn)哀鴻遍野。于是，波特在自己賴以成名的競爭力模型的基礎(chǔ)上，開始追本溯源，將企業(yè)的管理問題放回到了原點：探尋組織的競爭優(yōu)勢。
　　本文試圖在波特競爭力模型的基礎(chǔ)上，再次探討鴻海的成長路徑：企業(yè)的利潤所得固然與產(chǎn)業(yè)整體的利潤水平相關(guān)，但是如果能夠真正做到將“競爭優(yōu)勢”中看似悖論的兩大特征融會貫通的話，取得利潤的主動權(quán)就會掌握在自己手中。
　　
　　“夾在中間”的悖論
　　
　　翻開鴻海的執(zhí)行力地圖，會發(fā)現(xiàn)這其實就是一幅蜘蛛形狀的世界地圖。核心是處于中國臺灣的鴻?？偛浚溆|角伸向了東南亞、澳洲、東歐、北歐、北美洲及南美洲。這里面有研發(fā)中心、采購基地、即時庫存和制造基地等。一個形象的說法是：鴻海是一個辦公室在臺灣，執(zhí)行部門在世界各地的全球化機構(gòu)。
　　有人總結(jié)過鴻海這種全球化辦公平臺的辦事效率：美國的研發(fā)中心下班后，可以將設(shè)計交接給開始上班的中國臺灣或大陸的設(shè)計工程師，以接力的方式繼續(xù)完成設(shè)計。鴻海具備了全球24小時的遠程互動設(shè)計能力，每一個小時都在研發(fā)。亞洲和美國的工程師可以在24小時之內(nèi)合作開發(fā)出令喬布斯這樣的美學(xué)魔鬼都滿意的產(chǎn)品。于是，鴻海有了“日不落帝國”的美譽。
　　這種看似簡單的無時差運營狀況，正是對波特“競爭優(yōu)勢”理論的詮釋。因為想要做到這一點，首先就要打破其理論表述中沒有得到解答的“悖論”：競爭優(yōu)勢歸根到底來源于企業(yè)為客戶創(chuàng)造的超過其成本的價值，在目前的產(chǎn)業(yè)環(huán)境下，企業(yè)如果想要實現(xiàn)這種溢價，要么在成本戰(zhàn)略上做到低開，要么在差異化戰(zhàn)略上做到高走，伹波特認為，差異化本身通常成本高昂，而已經(jīng)建立起成本優(yōu)勢的企業(yè)如果進行差異化服務(wù)的話，將會損失掉已有聲譽，最終在產(chǎn)業(yè)格局中被“夾在中間”，沒有利潤可圖。譬如，曾經(jīng)的“標王”秦池酒就是這樣一個典型的案例。
　　我們再將目光聚焦到鴻海的身上，會發(fā)現(xiàn)另一種情況。鴻海利用了自己深厚的模塊制造能力和中國大陸的區(qū)位特色，打造出了全面低成本的競爭力(overall-cost-leadership)。這也成就了這家企業(yè)在一段時期內(nèi)的高速成長。但是，低成本并不是鴻海所獨有的。
　　而正如臺灣作家張殿文所說：“如果鴻海只是一個會節(jié)省成本的公司，或是一個把成本隱藏在上百個子公司里的集團，它的成長規(guī)模將面臨經(jīng)濟學(xué)的嚴酷考驗?！钡拇_，經(jīng)濟學(xué)的理論認為，當規(guī)模經(jīng)濟發(fā)展到足夠大的時候，企業(yè)內(nèi)部的交易成本將會高于市場交易成本，這個時候，就是利用規(guī)模經(jīng)濟追求低成本策略的大限了。
　　目前，郭臺銘為我們展示出來的鴻海的競爭優(yōu)勢表現(xiàn)為全球無縫隙合作的CMMS(ComponentsModule Move Services，組件、模組、行動及服務(wù))模式——以代工起家以后，全力提高研發(fā)的能力，特別是提高設(shè)計層面的競爭力，用組裝擴大經(jīng)濟規(guī)模，再用零組件獲利，使自己在全球價值鏈中處于讓人無法取代的地位。隨著電子制造產(chǎn)業(yè)不斷橫向擴張，鴻海及時跟隨產(chǎn)業(yè)潮流進入到電子、系統(tǒng)組裝和通訊網(wǎng)路產(chǎn)品的代工模式，業(yè)務(wù)范圍不斷橫向擴展，進入整機生產(chǎn)、光通信及手機代工領(lǐng)域。并在橫向整合過程中，自創(chuàng)了機電整合組件的CMMS運營模式。
　　鴻海利用自己模塊化和組件化生產(chǎn)的優(yōu)勢，實現(xiàn)了低成本戰(zhàn)略，然后，再利用這樣的優(yōu)勢去和客戶博弈，即可以主動為客戶發(fā)現(xiàn)提高產(chǎn)業(yè)差異化和降低研發(fā)成本的方法，從而為自己贏得訂單。就在他們和客戶如此親密接觸的時候，鴻海自身追求的差異化戰(zhàn)略也就得到了實現(xiàn)，因為為客戶解決了個性化問題就意味著已經(jīng)和傳統(tǒng)意義上的加工制造業(yè)產(chǎn)生了極大的差異性。
　　
　　差異化之道
　　
　　臺灣大學(xué)的李吉仁教授在談到臺灣制造業(yè)時曾說：“在技術(shù)更迭快速、競爭激烈的電子資訊產(chǎn)業(yè)環(huán)境中，廠商規(guī)模的擴張應(yīng)來自于專業(yè)技能的提升與創(chuàng)造新的分工結(jié)構(gòu)，而非在現(xiàn)有分工架構(gòu)下不斷追求最佳化。”對于鴻海來講就是如何透過策略創(chuàng)新的邏輯，建立新的價值定位，從而尋找支撐其長期成長的落腳點。
　　事實上，郭臺銘在創(chuàng)辦鴻海之初就意識到，臺灣狹小的島內(nèi)面積加之廝殺慘烈的產(chǎn)品價格，決定了企業(yè)必須要通過獨特的產(chǎn)品戰(zhàn)略參與全球競爭，作為生產(chǎn)電子類產(chǎn)品的企業(yè)，簡單的低成本是不足以建立起波特所說的“持久性優(yōu)勢”的。首先，電子類產(chǎn)品對電子配件的質(zhì)量要求極高；其次，隨著消費越來越個性化，品牌商也需要給大眾不斷的驚喜，而這些驚喜常常取決于上游供應(yīng)商的表現(xiàn)。比如，你是否能夠如喬布斯所愿，打造出一個半透明的且底部密布針孔通風口的機殼?這些就成為了企業(yè)必須努力尋求差異化的潛在動力。
　　鴻海的差異化戰(zhàn)略始于1991年。主動尋求差異化既是主觀上的愿景，也是客觀要求。上市以后，鴻海的核心產(chǎn)品——電子連接器已經(jīng)為其帶來了可觀的收入，并幫助鴻海成為了臺灣第一大電子制造商宏碁的重要供應(yīng)商。
　　在參與全球競爭的時候，面對技術(shù)和客戶群已經(jīng)穩(wěn)定的日本廠家，鴻海除了建立在成本優(yōu)勢之上的價格彈性之外，其區(qū)別于競爭對手的能力在于“開發(fā)迅速”，為了達到迅速響應(yīng)的目的，鴻海把連接器的研發(fā)中心直接設(shè)到匯聚了大部分美國電子工廠的Cypress，從而能夠在最短的時間里了解到客戶需求，并不斷調(diào)整自己的研發(fā)戰(zhàn)略，電路板連接器、回路模組連接器，系統(tǒng)對線纜組培連接器以及后來的IC卡連接器都是在這種迅速研發(fā)模式下的產(chǎn)物。
　　1991年，基于對連接器模具品質(zhì)的自信，郭臺銘宣布要進行一個日后讓全球制造業(yè)嘆為觀止的計劃——垂直整合。垂直整合是一種用規(guī)模經(jīng)濟實現(xiàn)成本優(yōu)勢和提供差異化服務(wù)有機結(jié)合的最好途徑，這樣一來，客戶就會變成企業(yè)的競爭對手，而企業(yè)對手有可能會成為商業(yè)盟友，
　　在臺灣，制造連接器的公司規(guī)模都不是很大，200多家制造商里，大部分資本額只有5000萬元新臺幣(合人民幣約1035.73萬元)，工廠規(guī)模不過50人。唯獨鴻海擁有1000多人，資產(chǎn)額上億元新臺幣，具備了向產(chǎn)業(yè)鏈上游整合的實力。而向上整合的目的就是要讓鴻海建立屬于自己的模具開發(fā)能力。郭臺銘認為，如果想占據(jù)更大的市場，就不能在模具工藝上受制于人。當可以自己制造模具的時候，鴻海馬上開始了對模具工藝的顛覆——切割模具的制造流程，以分工的方式來完成，這樣，一塊模具在經(jīng)過了這些流程之后可能會衍生出幾種不同的模具。
　　有了強大而且自主的模具研發(fā)能力，鴻海隨即開始進行橫向整合，即向機殼業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展。1994年，鴻海完成了Apple提出的在iMac半透明的機殼上打出上百個直徑不到14厘米的散熱孔的要求，一舉擊敗了LG，成功拿到了喬布斯的訂單。1999年，鴻海又成為了當時世界第一大電腦品牌商康柏的機殼供貨商。至此，鴻海的垂直整合戰(zhàn)略順利起步。
　　1996年，郭臺銘宣布進軍“準系統(tǒng)”，也就是向下游整合的戰(zhàn)略，對于品牌商和整個產(chǎn)業(yè)界來說，這恐怕是鴻海帶給他們的最大差異了。以前，電腦整機的品牌商面對的是宏碁和大眾電腦這樣的大廠，鴻海不過是向這些大廠提供某些零部件而已?！皽氏到y(tǒng)”的思路是鴻海先將電腦零組件進行一定程度的組裝，然后再將系統(tǒng)轉(zhuǎn)給宏碁這樣的大廠，這樣，企業(yè)就不再是以往的零件供應(yīng)商的角色了，而是對整個產(chǎn)業(yè)鏈具有了話語權(quán)。
　　從連接器制造開始，鴻海不斷將差異化思路滲透其中。在成本優(yōu)勢的幫助下，企業(yè)具備了資本和技術(shù)，開始了分別向上、向下以及橫向的產(chǎn)業(yè)整合的差異化道路。這也正是波特所說的差異化往往是從單個產(chǎn)品開始，然后向整個產(chǎn)業(yè)鏈條蔓延的戰(zhàn)略思路。
　　鴻海用成本立家，差異制勝，最后打造出了低成本、高差異化的CMMS運營模式，這既是時代的限制所為，也是制造業(yè)本身的性質(zhì)所決定。從更廣泛的商業(yè)意義來講，鴻海戰(zhàn)略告訴那些為“利潤從哪里來”所愁的企業(yè)，時刻不要忘記自己的競爭優(yōu)勢在哪里，雖然時代在變遷、外在科技在發(fā)展、行業(yè)之間的區(qū)隔越來越多，但是成本優(yōu)勢和差異化是尋找競爭優(yōu)勢的兩條軸線，在這個坐標系中尋找到符合自己經(jīng)營特色的混合戰(zhàn)略，才是企業(yè)管理的根