隨著全球性金融危機(jī)先后將美歐等跨國(guó)企業(yè)逼人谷底，發(fā)達(dá)市場(chǎng)紛紛將“救市”的橄欖枝拋向中國(guó)企業(yè)。那么，真實(shí)的西方商界究竟如何看待走向全球的“中國(guó)跨國(guó)企業(yè)”?為此，本刊特別專訪了法國(guó)巴黎HEC商學(xué)院的讓-保羅·拉爾松教授。
　　
　　《中歐商業(yè)評(píng)論》(以下簡(jiǎn)稱：“CBR”)：您如何評(píng)價(jià)中國(guó)新興的跨國(guó)企業(yè)?它們“走出去”的最大意義和挑戰(zhàn)是什么?
　　拉爾松：新興的中國(guó)跨國(guó)企業(yè)已經(jīng)在全球舞臺(tái)上留下了成功的足跡。諸如聯(lián)想、海爾、華為等企業(yè)各自具有不同的戰(zhàn)略和管理風(fēng)格，在全球市場(chǎng)上譜寫了炫目的華章。此外還有8家中國(guó)本土公司也躋身世界非金融跨國(guó)企業(yè)百?gòu)?qiáng)。
　　中國(guó)新興的跨國(guó)公司目前面臨著三大挑戰(zhàn)：技術(shù)上需要提供滿足世界標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品和服務(wù)；營(yíng)銷上需要開(kāi)發(fā)適合國(guó)際經(jīng)營(yíng)的品牌和配送渠道；人力資源和組織上要面對(duì)如何培養(yǎng)和積聚能夠在國(guó)際市場(chǎng)上克敵制勝的人才。
　　就未來(lái)發(fā)展而言，中國(guó)公司必將繼續(xù)在海外擴(kuò)大業(yè)務(wù)，尤其是在新興市場(chǎng)，國(guó)際金融危機(jī)也將為它們帶來(lái)收購(gòu)的大好機(jī)遇。譬如，2008年，海爾開(kāi)始考慮收購(gòu)?fù)ㄓ秒姎夤炯译姌I(yè)務(wù)的可能性；聯(lián)想集團(tuán)探討了從合資公司富士通－西門子公司手中購(gòu)買西門子股份的可行性；寶鋼則在醞釀一次未來(lái)的大型收購(gòu)。不過(guò)另一方面所有的中國(guó)公司都對(duì)這些舉措備加謹(jǐn)慎。
　　
　　CBR：根據(jù)您以往的研究，中國(guó)跨國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)共經(jīng)歷過(guò)多少階段?每個(gè)階段的特征分別是什么?
　　拉爾松：中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程目前仍然處于早期階段，企業(yè)的境外直接投資也只是在近年來(lái)才開(kāi)始升溫一一尤其是2001年之后，隨著中國(guó)加入WTO，越來(lái)越多的外國(guó)投資者開(kāi)始投資于中國(guó)，而另一方面也為中國(guó)企業(yè)尋求境外投資提供了動(dòng)力和機(jī)遇。
　　中國(guó)企業(yè)先鋒們向境外邁出重要一步的有如下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：中國(guó)海洋石油總公司在印度尼西亞(1995年)，中國(guó)石油天然氣集團(tuán)在蘇丹(1995年)、中國(guó)有色金屬工業(yè)總公司在泰國(guó)(1995年)、海信在南非(1996年)、海爾在印度尼西亞(1996年)、美國(guó)(1999年)和歐洲(2001年)、TCL在越南(1999年)和印度(2000年)、寶鋼在巴西(2001)等。隨后，這些公司以及一些新興的民營(yíng)企業(yè)發(fā)起了新一輪投資熱潮，展示出中國(guó)企業(yè)“走出去”更為熱切的愿望，如TCL于2003年收購(gòu)了湯姆遜多媒體公司，聯(lián)想于2004年收購(gòu)了IBM的PC業(yè)務(wù)等等。
　　
　　CBR：清華大學(xué)的王高教授認(rèn)為，不少中國(guó)企業(yè)希望借助于全球化來(lái)打造自己新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，諸如TCL出口自有品牌產(chǎn)品、降低成本、躲避國(guó)內(nèi)市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)等，您認(rèn)同這一觀點(diǎn)么?
　　拉爾松：品牌并不是唯一的關(guān)鍵因素。一直以來(lái)，海爾在自有品牌上大獲成功，包括在發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)中，如美國(guó)市場(chǎng)，2007年，海爾在歐洲的市場(chǎng)份額只有1％，但這是由于產(chǎn)品革新和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手過(guò)于強(qiáng)勁，而不是由于人們對(duì)該品牌有消極印象。因此，海爾通過(guò)尋求一些收購(gòu)機(jī)會(huì)來(lái)迅速增加其在具體市場(chǎng)的份額，取得了較好的效果。
　　從品牌建設(shè)的角度來(lái)說(shuō)，TCL和湯姆遜多媒體公司之間的交易是很有意義的。如果中國(guó)企業(yè)能夠接受把自己的產(chǎn)品以O(shè)EM或ODM的模式銷往國(guó)外，如格蘭仕公司那樣。就不需要擔(dān)心海外市場(chǎng)上出現(xiàn)的營(yíng)銷、品牌以及分銷等問(wèn)題了。然而，這種OEM出口模式并不能帶來(lái)很多利潤(rùn)，企業(yè)要么像海爾那樣一步一步地推廣自己的品牌，要么就盡量購(gòu)買一個(gè)國(guó)外品牌——對(duì)湯姆遜多媒體公司的收購(gòu)計(jì)劃使TCL獲得了一個(gè)著名的歐洲品牌“湯姆遜”以及美國(guó)知名品牌“RCA”。從某個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，公司經(jīng)營(yíng)中出現(xiàn)問(wèn)題往往不是由于品牌的緣故。
　　
　　CBR：TCL在4年前收購(gòu)湯姆遜沒(méi)有能夠幫助它實(shí)現(xiàn)成為全球電視機(jī)第一生產(chǎn)商的夢(mèng)想，然而，對(duì)于收購(gòu)和整合湯姆遜，TCL耗費(fèi)了大量的投資。您認(rèn)為TCL在國(guó)際化道路上的收獲有哪些?
　　拉爾松：TCL早期在發(fā)達(dá)市場(chǎng)上的總體戰(zhàn)略未免有些冒進(jìn)，在實(shí)施過(guò)程中遭遇了重重困難。對(duì)于收購(gòu)后階段的困難，TCL有所低估，也許它尚未做好充分準(zhǔn)備——無(wú)論是在人員配備、組織部署以及上層的國(guó)際化文化等方面，要收購(gòu)、改造和整合這樣一個(gè)大型企業(yè)，又是在陌生國(guó)度競(jìng)爭(zhēng)非常激烈的成熱市場(chǎng)中經(jīng)營(yíng)，這些絕非易事。
　　而聯(lián)想盡管在整合IBM的PC業(yè)務(wù)上進(jìn)展順利，也一度要面臨相似的困境。該公司得益于一段雙品牌的過(guò)渡階段，最終鞏固了其美國(guó)子公司的地位。
　　
　　CBR：對(duì)于已經(jīng)或即將踏上國(guó)際化道路的中國(guó)企業(yè)，您有什么樣的建議?
　　拉爾松：要想在發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)企業(yè)不僅要在技術(shù)、產(chǎn)品、營(yíng)銷、服務(wù)等方面迎頭趕上全球領(lǐng)先企業(yè)，而且要更勝一籌，標(biāo)新立異，要么在縫隙市場(chǎng)上一搏，要么更加響應(yīng)客戶的需求。由于經(jīng)營(yíng)的靈活性，華為科技和中興通訊在歐洲市場(chǎng)日益紅火。伹中國(guó)的汽車制造商是否應(yīng)優(yōu)先投資于歐洲?我認(rèn)為大概不可能。因?yàn)槟抢飳?duì)于新進(jìn)入者來(lái)說(shuō)門檻太高，不具有增長(zhǎng)潛力。
　　然而，對(duì)于新興市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，又是另一番情形。中國(guó)的成本優(yōu)勢(shì)是在這些市場(chǎng)成功經(jīng)營(yíng)的必要條件，客戶的需求和中國(guó)客戶的需求非常相似。而且，如果中國(guó)市場(chǎng)比其他市場(chǎng)增長(zhǎng)迅速，那么新興市場(chǎng)無(wú)論如何也比發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)增長(zhǎng)速度快兩倍，因此中國(guó)企業(yè)無(wú)論在國(guó)內(nèi)還是國(guó)外的新興市場(chǎng)上都擁有許多機(jī)遇，如亞洲、拉丁美洲、中亞和非洲等，青島啤酒在攻克海外市場(chǎng)之前重新占據(jù)了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，這樣的策略更有意義。
　　
　　CBR：和成熟的跨國(guó)公司比較起來(lái)，您如何評(píng)價(jià)中國(guó)跨國(guó)公司在并購(gòu)和重建過(guò)程中的表現(xiàn)?尤其是它們?cè)庥鰡?wèn)題時(shí)的表現(xiàn)?
　　拉爾松：戴姆勒(Daimler)收購(gòu)克萊斯勒(Chrysler)之案效果不盡如人意，而大眾收購(gòu)斯柯達(dá)(skoda)卻很順利，雷諾和尼桑之間的聯(lián)姻也很成功，一方面，銀行家和律師們都非常歡迎并購(gòu)行為，而另一方面，經(jīng)驗(yàn)豐富的經(jīng)理們都知道并購(gòu)是個(gè)艱難的舉措，失敗的概率非常高，原因在于，企業(yè)方必須在不同的公司文化之間(而不僅是不同國(guó)家的文化之間)構(gòu)建或重建關(guān)系，招聘和培養(yǎng)具有國(guó)際化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的管理者對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題。在聯(lián)想的總部。就有一支來(lái)自該行業(yè)頂尖企業(yè)、具有不同背景、國(guó)籍和經(jīng)歷的人才隊(duì)伍。
　　
　　CBR：長(zhǎng)期以來(lái)，中國(guó)企業(yè)一直缺乏管理和技術(shù)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，它們?nèi)绾尾拍軌蚍乐菇硬涠鴣?lái)的核心技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)?
　　拉爾松：大多數(shù)中國(guó)企業(yè)都非?？粗卣莆蘸诵募夹g(shù)的必要性，中國(guó)政府在政策上也非常扶植研發(fā)活動(dòng)，這表現(xiàn)在對(duì)未來(lái)支柱產(chǎn)業(yè)的重點(diǎn)選擇上、國(guó)家投入研發(fā)的預(yù)算比例上，以及把這些預(yù)算分配到成功的研發(fā)單位中。中國(guó)企業(yè)中的佼佼者清楚自己的缺點(diǎn)，并知道如何通過(guò)努力加以糾正，例如憑借自己的研發(fā)活動(dòng)、尋求研發(fā)合作伙伴或和國(guó)外實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行合作等。譬如海信公司在平板電視業(yè)務(wù)上正迎頭趕上日本和韓國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)者。在管理技能方面，中國(guó)企業(yè)也逐漸縮小了和國(guó)際水平之間差距，這要?dú)w功于中國(guó)一些領(lǐng)先的商學(xué)院，但是比起西方和日本的競(jìng)爭(zhēng)者，中國(guó)的管理者仍然缺乏國(guó)際化運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)。
　　
　　CBR：有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，目前中國(guó)跨國(guó)企業(yè)應(yīng)該采用“擴(kuò)大規(guī)模、降低成本”的方式進(jìn)行境外擴(kuò)張，您贊同這種觀點(diǎn)嗎?
　　拉爾松：一般說(shuō)來(lái)，中國(guó)企業(yè)在探索更為復(fù)雜的國(guó)際化戰(zhàn)略之前，應(yīng)該首先占領(lǐng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)——至少要名列前茅，只有實(shí)現(xiàn)了較大的規(guī)模、較低的成本和擁有利潤(rùn)之后，它們才能對(duì)附加值更高的產(chǎn)品與服務(wù)進(jìn)行再投資，有時(shí)候，阻礙中國(guó)企業(yè)發(fā)展的障礙就是多元化經(jīng)營(yíng)，或是缺乏核心技術(shù)和核心業(yè)務(wù)。如果一個(gè)企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)擁有高度集中的策略和高品質(zhì)的產(chǎn)品，那么國(guó)際化的道路就更加平坦，本土策略和國(guó)際化策略之間的差異就不是那么明顯。
　　
　　CBR：您如何看待中國(guó)企業(yè)在歐洲遭遇的“并購(gòu)陷阱”?
　　拉爾松：我認(rèn)為不存在什么“并購(gòu)陷阱”，但是也許存在一個(gè)“光環(huán)陷阱”，一些中國(guó)企業(yè)在海外經(jīng)營(yíng)不善的原因是它們?cè)趪?guó)內(nèi)的發(fā)展非常順利和迅速，而且它們得到了政府的大力扶植，但是它們的高層、管理層自律性并不夠，因此，它們?cè)诤Ｍ鈱覍遗霰冢贿^(guò)它們其實(shí)也得到了這樣的教訓(xùn)：海外并購(gòu)并不會(huì)一帆風(fēng)順，每個(gè)企業(yè)都要三思而后行。
　　
　　[本文由姚音采訪整理