“世界一流”公司與“隨波逐流”公司之間的區(qū)別在于是否采取了富有競(jìng)爭(zhēng)力和進(jìn)取心的管理戰(zhàn)略和管理模式，尤其是公司管理者是否能認(rèn)真而大膽地把公司引領(lǐng)到一個(gè)新的商業(yè)領(lǐng)域
　　
　　2009年2月5日，聯(lián)想集團(tuán)(00992.HK)宣布，聯(lián)想公司創(chuàng)始人、聯(lián)想控股總裁柳傳志重新?lián)温?lián)想集團(tuán)董事局主席，而楊元慶則接替威廉·阿梅里奧出任聯(lián)想集團(tuán)CEO。對(duì)于聯(lián)想的這種舉措，種種評(píng)論和爭(zhēng)議之聲即刻構(gòu)成了一個(gè)輿論的漩渦。但從中筆者卻觀察到，種種的評(píng)論和爭(zhēng)議大都建立在“以勝敗論英雄”的基調(diào)和猜測(cè)基礎(chǔ)上，似乎忽視了一種關(guān)乎企業(yè)在新全球化大勢(shì)下戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)必須重新調(diào)整和校正的命題——即如何與時(shí)俱進(jìn)的問題——這遠(yuǎn)非一時(shí)的成敗所能承載。
　　
　　“不以一時(shí)成敗論英雄”
　　
　　一切的起因始于聯(lián)想難看的財(cái)報(bào)數(shù)字。截至2008年12月31日的第三財(cái)季，聯(lián)想集團(tuán)全球個(gè)人電腦銷量同比下降5％；來自持續(xù)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的綜合銷售額同比下降20％，跌至35.9億美元。綜合整個(gè)第三季度，聯(lián)想虧損9700萬美元。
　　聯(lián)想必須止血!隨著柳傳志的復(fù)出和楊元慶的復(fù)位。有關(guān)聯(lián)想的一系列重整計(jì)劃先后出臺(tái)。對(duì)于聯(lián)想來說，此次重整的關(guān)鍵需要做到三個(gè)“緊盯”：緊盯消費(fèi)市場(chǎng)、緊盯新興市場(chǎng)、緊盯中國(guó)市場(chǎng)；如此方有機(jī)會(huì)重振聯(lián)想之威。
　　日本著名管理大師大前研一在其“無國(guó)界的世界”理論中提出，掌握力量的是顧客，而非銷售商品的公司組織。顧客才是真正推動(dòng)公司在多國(guó)開發(fā)、制造和銷售產(chǎn)品的力量。而且，這種推動(dòng)力量也促成了一種無國(guó)界的經(jīng)濟(jì)。好的企業(yè)戰(zhàn)略必須能夠理解并觸及“戰(zhàn)略鐵三角”，即顧客、同行競(jìng)爭(zhēng)者和自身的優(yōu)缺點(diǎn)，并努力在這三者中間求取平衡。
　　而就全球化的IT行業(yè)而言，不同的市場(chǎng)有著顯著不同的顧客群體，大致可以分為消費(fèi)類市場(chǎng)和商用類市場(chǎng)。前者往往聚焦家庭與個(gè)人消費(fèi)。而后者往往聚焦企業(yè)組織，以及中高端商務(wù)人群的個(gè)體或集體組織性消費(fèi)。
　　聯(lián)想從家用電腦的消費(fèi)類市場(chǎng)起家，收購IBM的PC業(yè)務(wù)后，加速了向商務(wù)市場(chǎng)的發(fā)力；隨后創(chuàng)新品牌Logo，開始進(jìn)入全球化的新階段。
　　這樣的戰(zhàn)略原本無可厚非，但對(duì)于聯(lián)想來說，既要做好消費(fèi)類市場(chǎng)，同時(shí)又要兼顧商務(wù)類和海外市場(chǎng)，難度可想而知。而2008年北京奧運(yùn)會(huì)之后，全球PC市場(chǎng)受到金融危機(jī)的巨大沖擊，聯(lián)想也在消費(fèi)類市場(chǎng)上優(yōu)勢(shì)逐漸減弱的同時(shí)，接連遭遇商務(wù)類市場(chǎng)和海外市場(chǎng)的雙重萎縮。
　　而宏碁與明基的上網(wǎng)本市場(chǎng)卻借助來自新興市場(chǎng)的消費(fèi)需求逆勢(shì)而上。由此，楊元慶在回歸之際表示：“我們的戰(zhàn)略重點(diǎn)仍然是消費(fèi)市場(chǎng)和新興市場(chǎng)?！倍跇I(yè)界看來，“最懂消費(fèi)業(yè)務(wù)”的楊元慶也恰恰是執(zhí)行和落實(shí)這一戰(zhàn)略的不二人選。
　　從此次全球PC業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整中，我們不難看出“PC重回消費(fèi)業(yè)務(wù)”這一核心。《世界是新的》一書的作者阿格塔米爾曾明確無誤地告訴人們，“全球的經(jīng)濟(jì)重心會(huì)發(fā)生一次巨大的轉(zhuǎn)移——從發(fā)達(dá)國(guó)家轉(zhuǎn)向新興市場(chǎng)國(guó)家”。在他看來，“前第三世界”的一些國(guó)家會(huì)重新崛起，成為自第一次工業(yè)革命以來未來世界經(jīng)濟(jì)的一流強(qiáng)國(guó)，其中就包括中國(guó)。
　　
　　家門口的全球化
　　
　　如果說傳統(tǒng)意義上的“全球化”往往被狹隘地界定為必須能夠在“發(fā)達(dá)國(guó)家”的市場(chǎng)落地生根的話——無論是開設(shè)分公司、建立渠道網(wǎng)絡(luò)，還是通過并購實(shí)現(xiàn)“跨國(guó)公司”的角色定位——那么，如今隨著新興市場(chǎng)的興起，人們逐漸意識(shí)到，“家門口的戰(zhàn)爭(zhēng)也是全球化的戰(zhàn)爭(zhēng)，贏取了家門口的勝利從某種意義上就是贏得了全球化的勝利”。
　　對(duì)于靠家庭電腦起家的聯(lián)想來說，在經(jīng)歷了國(guó)際化的陣痛之后，開始強(qiáng)調(diào)“新興市場(chǎng)和中國(guó)市場(chǎng)”這兩大重點(diǎn)，從主流趨勢(shì)而言未嘗不是一件幸事。
　　為此，聯(lián)想制定的戰(zhàn)略是：加強(qiáng)在中國(guó)等核心市場(chǎng)的業(yè)務(wù)、擴(kuò)展新興市場(chǎng)、穩(wěn)住歐美市場(chǎng)。正如柳傳志表示的，“把中國(guó)作為重點(diǎn)，加大在中國(guó)的主導(dǎo)地位，我想惠普、戴爾、宏碁對(duì)這一點(diǎn)都看得很清楚。我們?cè)诰惩獾氖袌?chǎng)受到金融危機(jī)的影響，而中國(guó)是全球市場(chǎng)中最大的地方，又是我們的強(qiáng)項(xiàng)，所以要把這邊做好、穩(wěn)住?！?br/>　　但相對(duì)來說，聯(lián)想似乎喪失了某種先機(jī)，如何能迎頭趕上的確還是個(gè)未知數(shù)。戰(zhàn)略的執(zhí)行力如何也在很大程度上影響著戰(zhàn)略的效用。楊元慶在談到聯(lián)想的目前境況時(shí)曾直言不諱地表示，“出現(xiàn)這種局面，與經(jīng)濟(jì)環(huán)境和戰(zhàn)略執(zhí)行不到位有關(guān)?！?br/>　　戰(zhàn)略往往強(qiáng)調(diào)前瞻性，要求對(duì)行業(yè)、趨勢(shì)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境有著深刻的認(rèn)知，并敢于創(chuàng)新。但戰(zhàn)略的正確并不一定能夠帶來好的結(jié)果，因?yàn)閼?zhàn)術(shù)的執(zhí)行力在公司的發(fā)展中往往起到事實(shí)上的作用，好的執(zhí)行能夠在過程中鞏固和優(yōu)化戰(zhàn)略的方向。因此，成功的公司一定需要在戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行力上同時(shí)做到位。如果說柳傳志已經(jīng)為聯(lián)想定下了正確的符合全球化發(fā)展趨勢(shì)的戰(zhàn)略的話，那么他的搭檔——楊元慶能否在戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行力上給予完美的配合將直接關(guān)乎老帥重新復(fù)出的結(jié)果。
　　正如阿格塔米爾所說：“‘世界一流’公司與‘隨波逐流’公司之間的區(qū)別在于公司是否采取了富有競(jìng)爭(zhēng)力和進(jìn)取心的管理戰(zhàn)略和管理模式，尤其在于公司管理人是否能認(rèn)真而大膽地把公司引領(lǐng)到一個(gè)新的商業(yè)領(lǐng)域……”
　　與此同時(shí)，《外交政策》雜志主編奈姆認(rèn)為，“全球化絕對(duì)不是一個(gè)抽象的概念，它是受推動(dòng)全球化進(jìn)程的行為者驅(qū)動(dòng)的?！碑?dāng)包括中國(guó)在內(nèi)的新興市場(chǎng)正在成為新全球化的一個(gè)“內(nèi)核”時(shí)，中國(guó)企業(yè)沒有理由不先做好中國(guó)市場(chǎng)。這或許也是柳傳志重新復(fù)出之后給聯(lián)想定調(diào)“重點(diǎn)業(yè)務(wù)在中國(guó)市場(chǎng)”的關(guān)鍵考慮因素