從公務員到包工頭，再到行業(yè)領(lǐng)軍人物，鄒先華看似莽撞和冒險的經(jīng)歷，事實上卻是步步為營、穩(wěn)扎穩(wěn)打，有效降低了創(chuàng)業(yè)中的風險，避免了企業(yè)原地踏步或速生速死的命運
　　
　　1991年10月，時任湖北石首市委辦公室秘書的鄒先華突然決定辭去安穩(wěn)舒適的工作，跳入“商?！薄?8年后，他創(chuàng)建的深圳卓寶科技股份有限公司(下稱“卓寶”)已成為中國建筑防水行業(yè)最大的兩家企業(yè)之一。對于這段經(jīng)歷，鄒先華感慨地歸結(jié)為一句話：“創(chuàng)業(yè)者需要一種叛逆精神，乖孩子式的性格很難成大事。”
　　從一無所有到擁有今天的成就，鄒先華給人的感覺是勇于冒險。毫無疑問，有闖勁、有韌勁、敢于冒險，這些確實是鄒先華成功的重要因素。但對創(chuàng)業(yè)者而言，勇氣和冒險僅僅是起點而已，如果缺乏良好的規(guī)劃和正確的導向，創(chuàng)業(yè)的熱忱就很可能以失敗收場。鄒先華看似莽撞和冒險，事實上卻是步步為營，穩(wěn)扎穩(wěn)打，有效降低了創(chuàng)業(yè)中的風險，避免了企業(yè)原地踏步或速生速死的命運。
　　
　　選擇熟悉行業(yè)
　　
　　實事求是地評估自己，選擇自己熟悉或擅長的行業(yè)，這是降低創(chuàng)業(yè)風險的重要原則。它可以讓創(chuàng)業(yè)者對風險有足夠的認識和把握，不至于在一開始就摔大跟頭。
　　有些創(chuàng)業(yè)者看不起普通的行業(yè)，他們在準備創(chuàng)業(yè)時，往往有很多新想法，但真正能落地的卻不多。鄒先華雖然心高氣傲，但對于行業(yè)選擇卻沒有偏見。在決定辭職下海前，他對風險進行了全面評估，認定自己有成功的把握。
　　首先，他選擇了熟悉的建筑防水行業(yè)。由于當?shù)亟?jīng)常有水災，很多人從事防水工作，因此鄒先華對這個行業(yè)有較多的了解。防水行業(yè)的技術(shù)含量低，資金門檻低，對從業(yè)者的素質(zhì)要求也不高。只要善于把握機會，肯吃苦，似乎都可以小有所成。
　　其次，有前人的經(jīng)驗可以借鑒。鄒先華創(chuàng)業(yè)前接觸過幾位老鄉(xiāng)，他們在深圳做防水工程，都成了百萬富翁，自己可以借鑒他們的經(jīng)驗和教訓，必要時還可以尋求他們的幫助。
　　最后，他以百萬富翁老鄉(xiāng)為標桿，對自己做了全面評估。這些老鄉(xiāng)一無學歷、二無背景、三無資金，都闖出了名堂，而自己的起點似乎都比他們更具優(yōu)勢，“他們能成功，憑什么我不能?”
　　鄒先華對所有可能面臨的風險做了分析，甚至連在他鄉(xiāng)遭遇不測的風險也考慮到了，為此他給自己買了5萬元的人身保險留給家人，然后帶上家里所有積蓄和從朋友處籌借的資金共16000多元，坐上了南下深圳的火車。
　　
　　把握合適時機
　　
　　到深圳后，鄒先華掛靠在幾個建筑公司下，在各工地承接防水工程。他自己既是業(yè)務員、項目經(jīng)理，也是施工員。從一名公務員轉(zhuǎn)為包工頭，他每年都能賺取幾十萬元的利潤，實現(xiàn)了“下海”的初衷。
　　1997年，鄒先華第一次接觸了新型防水卷材SBS，成為河北一家小公司的深圳總代理。一年后，小公司為了增加利潤，決定撤銷他的總代理，直接銷售。于是，他決定自己辦廠生產(chǎn)SBS，但直到1998年底1999年初，他才把這個想法落地。
　　從念想到落地，其間鄒先華一直在等待合適的時機。他知道對于創(chuàng)辦企業(yè)來說，時機非常重要。好的時機能幫助企業(yè)順利度過嗷嗷待哺的生存期，降低創(chuàng)辦初期的風險。
　　這個時機讓他等來了。1998年底，鄒先華承接了一個超大型工程——深圳市華為技術(shù)有限公司坂田基地的防水工程。該工程歷時4年，總工程量近7000萬元。接到該工程后，鄒先華很快認識到這是他事業(yè)轉(zhuǎn)機的好機會，于是果斷介入防水材料的生產(chǎn)，并行動迅速。1999年3月他注冊了卓寶公司，8月材料廠就建成投產(chǎn)。
　　雖然工廠的管理和運作、產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售對鄒先華來說都是一個全新的挑戰(zhàn)，但華為的巨大工程解決了他前期的產(chǎn)品銷售問題，同時他也不需要為承接新的項目而操心，可以安心地投入更多的時間到工廠前期的運營中，慢慢積累起管理運作的經(jīng)驗。
　　
　　突破主要矛盾
　　
　　新創(chuàng)企業(yè)往往規(guī)模小，實力弱，抗風險能力差。鄒先華認為，此時應該集中精力抓主要矛盾，如果眉毛胡子一把抓，就可能險象環(huán)生。
　　鄒先華的工廠建成投產(chǎn)后，招聘了第一批營銷員。經(jīng)過短期培訓，10個營銷員半信半疑地奔赴市場。他們早出晚歸，產(chǎn)品銷售進展卻極其緩慢，有人抱怨公司產(chǎn)品的知名度太低，有人開始懷疑公司的發(fā)展前景，悲觀的情緒在公司上下逐漸蔓延。
　　公司規(guī)模小、知名度低，產(chǎn)品市場接受有問題，營銷人員缺少經(jīng)驗，信心不足……鄒先華和公司高層、技術(shù)負責人經(jīng)反復論證，證實了公司的新產(chǎn)品沒有問題，問題可能出在營銷的方法和力度上。
　　于是鄒先華重點抓兩件事：提振士氣，尋找突破點。一方面，他每星期召開營銷員碰頭會，總結(jié)工作經(jīng)驗和體會，表揚做得好的營銷員，并從積極的方面鼓勵所有營銷員，讓他們認識到產(chǎn)品和公司的前景；另一方面，他讓公司高管親自上陣，重點扶持兩個有激情有能力的營銷員，幫助他們對重點項目進行重點突破。兩個月不到，這兩個營銷員先后完成了大訂單，并拿到了豐厚的獎金。這讓其他營銷員信心倍增。
　　為了挖掘營銷人員的潛力，鄒先華開始對營銷員進行建筑防水技術(shù)、營銷技巧、演講技巧、心理承受能力等全方位的培訓。有些營銷員長期不出單子，公司也不離不棄，耐心指導，繼續(xù)挖掘他們的潛力。這些措施使得營銷人員拋開了后顧之優(yōu)。很快，營銷員開始陸續(xù)出單、持續(xù)出單，卓寶也在深圳市場打開了局面。鄒先華也在這個過程中完成了從包工頭到小企業(yè)主的蛻變。
　　
　　“共贏”做大規(guī)模
　　
　　從防水工程起家，后又涉足防水材料，鄒先華完全可以實現(xiàn)從材料研發(fā)、生產(chǎn)、銷售到施工的一體化運作，賺取所有環(huán)節(jié)的利潤。防水行業(yè)第一家上市公司東方雨虹就是這樣的運作模式。但風險總與收益相伴而生，要獲得所有的收益，就需獨自面對所有的風險。鄒先華認為，企業(yè)要穩(wěn)健發(fā)展，應盡可能地降低風險。
　　2003年，鄒先華采取了與項目經(jīng)理合作的方式。卓寶負責設計師方面的公關(guān)，項目經(jīng)理負責總包和甲方的公關(guān)。卓寶為項目經(jīng)理接單提供產(chǎn)品、技術(shù)甚至資金方面的支持，因此吸引了很多項目經(jīng)理加盟，到年底時，卓寶的產(chǎn)品幾乎壟斷了深圳市所有的重大項目。
　　鄒先華決定開拓全國市場，但稍具規(guī)模的代理商都沒聽說過卓寶，不愿代理這種“沒有名氣的小公司”的產(chǎn)品。情急之下，他做了一個大膽的決定：培養(yǎng)代理商，內(nèi)行不行找外行。
　　2003年初，一位外行加盟了卓寶，他連防水材料有哪些大類部不清楚。卓寶對他進行了全方位的培訓和扶持。這位外行也非常努力，幾個月后接到了一個近20萬平方米的大單。但他連生活費都沒著落，哪有錢買材料?工地總包逼他搶工期，但他沒有工人怎么搶?他從沒做過防水工程，怎樣去管理這么大的施工項目?
　　當這些困難向這位外行襲來時，他急得直哭。鄒先華召開公司大會，統(tǒng)一意見，決定給這位代理商全方位的支持：沒生活費，借錢給他；沒錢買材料。先賒欠給他，高峰時期賒欠近500萬元；不會管理，派精兵強將支持他。這位外行挺過來了，一年內(nèi)先后承接了好幾十萬平方米的工程。鄒先華此舉成就了代理商也成就了卓寶。這一年先后有3位外行加入卓寶，后來他們分別成了卓寶在武漢、北京和天津的總代理。
　　很多人對做防水的代理商心有余悸，開拓市場需要花很大的財力物力，但往往市場剛剛開拓下來，廠家就在當?shù)刂苯愉N售，代理商的投入前功盡棄。鄒先華自己就吃過這方面的虧。他深知只有代理商的利益得到充分保護，他們才會不遺余力地開拓市場。所以，卓寶確立了基本原則：最大限度地保護代理商的利益。當?shù)氐氖袌鋈拷唤o代理商管理，包括對設計院、甲方、建筑總包方面的公關(guān)以及產(chǎn)品的銷售等。即使有人直接找上門來要材料或外包工程，卓寶也會將單子轉(zhuǎn)給當?shù)氐拇砩獭?br/>　　這些外行在卓寶的扶持下，很快成為當?shù)胤浪畼I(yè)的成功人士，而他們的成功讓卓寶在防水行業(yè)聲名鵲起。一時間，上海、南京、西安、南寧、昆明、長春、成都的代理商紛紛找上門來。這種共贏的合作使得卓寶以低風險的運作模式迅速打開了全國市場。如今，卓寶已在全國發(fā)展了200多個代理商，產(chǎn)品年銷售額逾3億元。同時，卓寶走出了偏安一隅的困境，在行業(yè)內(nèi)率先開始了全國布局。鄒先華自己也從一個小企業(yè)主成為了行業(yè)領(lǐng)軍人