在高度創(chuàng)新的組織中，CEO在推動(dòng)管理邊界和組織設(shè)計(jì)上應(yīng)起到怎樣的作用?西蒙·考爾金(simon caulkin)通過對三位不走尋常路的叛逆領(lǐng)導(dǎo)者的研究為我們揭示了答案。
　　
　　蒂姆·布朗和艾德奧公司：最具創(chuàng)新力
　　
　　總部設(shè)在美國加利福尼亞州的艾德奧公司是一家被人們認(rèn)為經(jīng)理人很無趣、管理很差勁的公司，但這并沒有阻止這家公司成為世界上最大的、最具創(chuàng)新意識的公司之一。最近的一次統(tǒng)計(jì)表明，該公司的550多位設(shè)計(jì)師被《商業(yè)周刊》工業(yè)設(shè)計(jì)杰出獎(jiǎng)提名的次數(shù)至少是它主要競爭對手的2倍，并且它在媒體“最具創(chuàng)新”的排行中也常常位居前列。
　　毫無疑問，艾德奧公司的領(lǐng)導(dǎo)人們知道自己公司的成功是因?yàn)楣竟芾淼谋⌒突?。?dāng)問起艾德奧公司的秘密，創(chuàng)始人大衛(wèi)·凱利(David Kelley)曾說：“我只不過是雇了一些聰明人然后就全身而退了。”他說，他希望建立一家能夠“與朋友一起工作”的公司。
　　那么，如果不是“管理”將公司聚在一起，那是什么呢?一個(gè)詞，文化。公司的現(xiàn)任CEO，英國人蒂姆·布朗說：“我們事業(yè)的成功完全依賴于公司的文化來驅(qū)動(dòng)。”什么樣的文化呢?布朗說，首先，像周圍其他的那些叛逆的領(lǐng)導(dǎo)者一樣，他并不是受過培訓(xùn)的經(jīng)理人，也談不上什么天賦，甚至是理想。他是學(xué)藝術(shù)出身的，曾想當(dāng)一位畫家。他說：“管理只是協(xié)助人們做他想要做的事情的一種工具?！?br/>　　“T型”當(dāng)?shù)雷鳛橐患以O(shè)計(jì)公司，艾德奧公司的工作以項(xiàng)目為基礎(chǔ)，類似于麥肯錫之類的咨詢公司。但是艾德奧公司又有很多自己獨(dú)特的性質(zhì)。首先，“我們文化的關(guān)鍵一點(diǎn)是對新鮮的工作有持久不變的興趣”，而且同時(shí)對任何無新意的工作很排斥，不管這個(gè)項(xiàng)目能掙多少錢。布朗承認(rèn)這對于這家需要成長和學(xué)習(xí)的公司是一個(gè)挑戰(zhàn)，但綜合起來他認(rèn)為公司在整體上是好的。
　　第二個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是“我認(rèn)為我們意外地找出了如何使背景完全不同的人能高度協(xié)作的方法”。能這樣做的其中的一個(gè)因素是非常細(xì)致的甄選流程。艾德奧公司招聘那些“T型”的人才，即不但擁有超群的技術(shù)而且還對身處的環(huán)境有極大興趣的人才?！癐型”的人并不適用，但極少情況下也有這樣的人進(jìn)入到公司，但最終會(huì)由于不適應(yīng)艾德奧緊張、實(shí)驗(yàn)性、高度協(xié)作的小團(tuán)隊(duì)工作模式而離開，在這種環(huán)境下沒有人是被完全控制的，每個(gè)人都將對某一個(gè)設(shè)計(jì)方面作出貢獻(xiàn)。
　　艾德奧公司的第三個(gè)文化特征是它的創(chuàng)新模式是突發(fā)的而不是有計(jì)劃的。“沒有人會(huì)說我們今天要向哪個(gè)新領(lǐng)域進(jìn)發(fā)，想法是憑空跳出來的。在一次合伙人會(huì)議上，我們試圖去勾勒出所有已知的公司正在發(fā)生的事情，不是客戶花錢讓我們做的那些事情，而是那些我們感興趣要做的事情。事實(shí)上，所有的這些項(xiàng)目都超出了我們在時(shí)間和空間上的限制。在某種層面上，這看起來像是很混亂，但我們看到這種突發(fā)的創(chuàng)新方式給公司帶來了很多不可思議的價(jià)值?！?br/>　　原諒支撐艾德奧公司獨(dú)特創(chuàng)新文化的基礎(chǔ)是深度信任的匯集。這存在于公司的DNA中，部分起源于凱利希望與朋友一起工作的初衷，但同時(shí)也來自于他刻意地去創(chuàng)造一個(gè)積極鼓勵(lì)員工去接受創(chuàng)新冒險(xiǎn)的組織，甚至即使是一項(xiàng)來自惱人客戶的任務(wù)，這在其他的地方是不被提倡的。“大衛(wèi)經(jīng)常談到要我們學(xué)會(huì)道歉，而不是尋求認(rèn)可?！?，布朗說，“放手去做事，如果到時(shí)候事情變得很糟糕，必要的時(shí)候就去道歉。但是在一開始來判斷這件事是好還是壞是否要去做則完全取決于你自己?！?br/>　　這樣的文化能傳播開么?如果能，它能傳播多遠(yuǎn)?比如在谷歌公司，文化是持續(xù)受到關(guān)注的。一方面，布朗承認(rèn)從純效率的角度出發(fā)，艾德奧并不是很高效的公司。實(shí)驗(yàn)精神意味著出現(xiàn)很多的混亂，對突發(fā)經(jīng)驗(yàn)的消化也需要消耗很多時(shí)間和大量的商務(wù)旅行。目前這還沒有對公司的成長造成影響，因?yàn)榘聤W發(fā)現(xiàn)一直在合作的大公司很多都不僅實(shí)力雄厚而且都有一些有趣的問題。同時(shí)，布朗聲稱已經(jīng)在知識體系開發(fā)中取得了一些進(jìn)展以對公司日益積累起來的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行管理和利用。
　　下一站，世界然而，有一個(gè)迫在眉睫的問題。布朗說，絕大多數(shù)的新員工對解決大企業(yè)的創(chuàng)新問題并不真正地感興趣。他們真正感興趣解決的創(chuàng)新問題是關(guān)于非洲農(nóng)業(yè)、印度的凈水和健康甚至是北美的教育?！耙虼宋覀儸F(xiàn)在有這樣非常急迫的需求解決如何去調(diào)整我們的商業(yè)模式以迎合員工的興趣。我們今天85％的業(yè)務(wù)來自于西方的大企業(yè)。如果在5年后仍然要保持85％，我們要么企業(yè)規(guī)模是現(xiàn)在一半，要么我們就無法擁有現(xiàn)在的員工質(zhì)量。因此，對我們的挑戰(zhàn)是，我們?nèi)绾问股虡I(yè)模式與員工的激情融為一體?因?yàn)檫@是我們使公司成長的原始力量。”
　　有趣的是，布朗相信艾德奧公司毫無止境的創(chuàng)新思想需要打破新的創(chuàng)新邊界，但他認(rèn)為結(jié)果將是很關(guān)鍵的。關(guān)于規(guī)模的真正問題，他說：“不是關(guān)于分享信息，而是關(guān)于分享靈感。如果我們能發(fā)現(xiàn)分享靈感的機(jī)制，我們就很可能成長壯大，而且我對我們現(xiàn)階段的發(fā)現(xiàn)感到很滿意?！?br/>　　
　　維尼特·納亞爾和HCL科技公司：爆發(fā)式成長
　　
　　如果你是一家價(jià)值20億美元的服務(wù)型企業(yè)并為不斷增加的客戶需求而掙扎，你的供應(yīng)商的技術(shù)正變得日益復(fù)雜，并且隨著業(yè)務(wù)的快速增長每年失去四分之一的員工，你該如何應(yīng)對?你應(yīng)該“摧毀CEO的辦公室”，并且告訴客戶你的員工是第一位的。
　　這就是印度IT和軟件開發(fā)公司HCL科技公司CEO維尼特·納亞爾在半月灣論壇上勾勒出的觀點(diǎn)。
　　HCL公司在2005年開始覺悟，當(dāng)時(shí)的背景是：印度的軟件市場每年增長25％(出口值大概為400億美元)。在一家擁有35 000名員工的企業(yè)中，為了保持每年40％的業(yè)務(wù)增長，每年將有8 000名員工離開?？萍嫉膹?fù)雜性像需求一樣如雨后春筍般地增長。納亞爾說，最近的一次數(shù)據(jù)表明，集成商需要熟悉862項(xiàng)技術(shù)才能做到以客戶為中心，“而且谷歌、惠普和微軟又時(shí)不時(shí)地制造出一些給你帶來更多問題和復(fù)雜性而且無法兼容的產(chǎn)品”。
　　打擊商品化面對復(fù)雜化的癥結(jié)，HCL曾有過意外的發(fā)現(xiàn)。它意識到IT服務(wù)已經(jīng)變成了商品化的市場，一個(gè)高科技的市場，但在供應(yīng)商之間卻沒有真正的差異化。它們都說要以客戶為中心，“但是除了談?wù)撨@件事，你還能從服務(wù)的觀點(diǎn)進(jìn)行哪些創(chuàng)新呢?”
　　納亞爾考慮的結(jié)果是，可能他們完全搞錯(cuò)了。這里不缺乏需要調(diào)整的客戶需求，也不缺乏需要調(diào)整的新問題。“但真正能給我們解決方案的人是我們的員工。對整個(gè)行業(yè)而言最珍貴的事情是，當(dāng)員工遇到客戶時(shí)該做些什么?兩者互動(dòng)的界面是價(jià)值被創(chuàng)造的地方。你的員工的素質(zhì)越高，能力、效率、參與度越高，越能創(chuàng)造出更多的價(jià)值?！?br/>　　鏡中人如納亞爾所說，去扭轉(zhuǎn)這些的第一步是向童話故事學(xué)習(xí)。“我們大多花很多時(shí)間去胡說八道，告訴每個(gè)人我們的公司有多偉大。我們啟動(dòng)了一個(gè)巨大的概念叫‘魔鏡啊，魔鏡’，而且我們確實(shí)把企業(yè)里隱藏的很多弊病帶到所有員工的面前，我見證了所有的這些。它釋放出了空前的能量，誠實(shí)確實(shí)是需要的。因此‘魔鏡啊，魔鏡’是我們常常需要提問的，它使我們保持誠實(shí)。”
　　這種邏輯就指向了組織的全面民主化，這是企業(yè)所畏懼的一種觀念，不像戈?duì)柟?Gore)或者全食超市(Whole Foods Market)已經(jīng)在一種傳統(tǒng)的等級制度下運(yùn)轉(zhuǎn)了接近30年。與其全面地調(diào)整企業(yè)的運(yùn)營結(jié)構(gòu)，HCL公司的解決方案是通過一系列創(chuàng)新來建立深度的文化變革。
　　逆向問責(zé)制　為了證明把員工放在第一位并不是說說而已，公司啟動(dòng)了對所有經(jīng)理人的360度評估，并把評估結(jié)果公布在網(wǎng)上。在過去的3年里，大概有2萬名員工參與了調(diào)查。為1500名包括納亞爾在內(nèi)的經(jīng)理人對20項(xiàng)與員工相關(guān)的績效進(jìn)行評分。這個(gè)調(diào)查不與薪酬或晉升相關(guān)，但是它公開化的特性使得每個(gè)經(jīng)理人不得不認(rèn)真對待，努力去改善自己的缺點(diǎn)，或者在某些事情上改變方向，比如將領(lǐng)導(dǎo)職能更多地向以技術(shù)為導(dǎo)向轉(zhuǎn)變。
　　強(qiáng)調(diào)致力于不同種類的問責(zé)制，納亞爾的內(nèi)部博客“維尼特答問”，允許員工對公司任何事物進(jìn)行提問，所有的對話也將公布在公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)中，所有的問題和答案都將不會(huì)受到抨擊。這就是重點(diǎn)所在。
　　等級并行納亞爾說：“我們對等級制度能帶給我們的確定性感到懷疑，我們想打破一個(gè)人說了算的狀況。因此我們啟動(dòng)了被稱為‘毀滅CEO辦公室’的計(jì)劃。我們創(chuàng)造了一個(gè)等級并行的組織，包含了32個(gè)利益團(tuán)體，人們能憑此展開協(xié)作并且創(chuàng)造等級外的機(jī)會(huì)，因此沒有人能對它進(jìn)行控制。今天，經(jīng)過3年后，HCL20％的收入來自于這些利益團(tuán)體創(chuàng)造出的想法和倡議?！焙炗唴f(xié)議所有人都能很輕松地說要做到員工第一，但是他們也曾聽到過這樣的疑問：你怎么能證明員工第一?HCL公司的答案很新穎：在行政部門和員工間簽訂服務(wù)水平協(xié)議(SLAs)。對任何的投訴或者咨詢，員工可以通過公司網(wǎng)站對需要進(jìn)行回復(fù)的部門開啟一條服務(wù)通知，重要的是，只有員工才有權(quán)關(guān)閉這項(xiàng)通知。因?yàn)椴块T的服務(wù)質(zhì)量取決于對服務(wù)通知的回復(fù)率和速度，因此就激勵(lì)各部門盡快地進(jìn)行回復(fù)以關(guān)閉通知。納亞爾說，通過服務(wù)水平協(xié)議的方式去減少企業(yè)的官僚作風(fēng)，發(fā)出了企業(yè)對創(chuàng)造價(jià)值的一線員工進(jìn)行支持的信號。員工也成為更加積極的角色，他們鼓勵(lì)部門更具前瞻性，并且時(shí)間長了組織會(huì)真正做到以員工為核心。
　　
　　杰弗里·霍南德和第七代公司：激勵(lì)反思
　　
　　第七代公司沒有讓自己過得很輕松。它的產(chǎn)品都很基礎(chǔ)，比如廁紙、紙尿布和洗衣液，但它要求自己的產(chǎn)品不僅具有可持續(xù)性，還要有更多的附加價(jià)值，因此它并不在沃爾瑪進(jìn)行銷售。該公司經(jīng)營極度透明以至于它的代理律師每次公開發(fā)言時(shí)都不得不加倍小心。
　　總裁兼首席創(chuàng)意官杰弗里·霍南德說，“第七代”取自于《易羅奎法典》，意思是做任何事情時(shí)都應(yīng)該考慮到對今后七代人的影響?！?0年來我們雇用的任何廣告代理公司都勸告我們放棄這個(gè)名字，謝天謝地我們沒有?！?br/>　　基本悖論彼此相悖的是，第七代公司越不遵守傳統(tǒng)的商業(yè)模式，它經(jīng)營得反倒越好。在20年前創(chuàng)立之后，這家私營企業(yè)連續(xù)經(jīng)歷了虧損的12個(gè)年頭。作為一家私營企業(yè)，第七代不對外公開財(cái)務(wù)。然而，在20世紀(jì)90年代末，這家公司以每年25％的速度增長，去年增長速度達(dá)到了45％，今年可能更高。它是如何在這種悖論下做到增長的呢?
　　霍南德說，是因?yàn)橥该骰?。表現(xiàn)第七代“精髓”的三要素之一是真實(shí)，這催生了對極度透明化的需要并成為一切的驅(qū)動(dòng)(其他的兩個(gè)要素是正義和公平)。透明化指的是假如不好的事情發(fā)生不是要去掩蓋而是確保讓所有人都知道。這樣還不夠，比如說，公司試圖去除洗衣液產(chǎn)品中的一項(xiàng)化學(xué)元素，利益相關(guān)者必須參與到對話當(dāng)中?！斑@樣做激勵(lì)我們檢查所做的任何事情，把所有大家可能關(guān)注的、可能忽視的問題都放在我們的網(wǎng)站上”，霍南德說：“你能夠如此的自我批劃和透明化的想法是完全違反直覺的，但是我認(rèn)為我們生活的世界中，人們都感覺到懷疑和不信任，但透明化也能起到相反的效果，這創(chuàng)造了一定的信任和安慰，是消費(fèi)者很少能與消費(fèi)品制造商建立的一種關(guān)系?！?br/>　　反思與專注所有的這些都不容易。霍南德承認(rèn)不是所有人都能接受第七代極端的自我反思和講真話的文化，“我告訴我的分析師只要我們還在這條路上，我將永遠(yuǎn)不離開治療，因?yàn)槲以谝粋€(gè)時(shí)時(shí)刻刻進(jìn)行批判和自我反思的地方，高層管理者很難不讓自己回到他們從其他企業(yè)里拿來的現(xiàn)成商業(yè)模式中。我常常開玩笑說我們正雇傭的人都被他們以前的公司破壞了”，他說：“你雇傭了一個(gè)人，你告訴他你希望他們誠實(shí)，你希望他們直接，他們不相信你；他們會(huì)說是啊，我之前聽過這些，我再也不會(huì)再上當(dāng)了。成為別人信任的人往往要花費(fèi)數(shù)年的時(shí)間。”
　　當(dāng)他們能做到這一點(diǎn)，將會(huì)受益無窮：人們不僅對工作充滿激情，而且對公司鼓勵(lì)他們做自己想做的事情感到興奮——“這是讓我最感到自豪和高興的事情之一”?！白兂伤麄兿胍摹币彩堑谄叽驹噲D去告訴顧客的。霍南德承認(rèn)持續(xù)的自我分析能使公司思想非常專注。公司非常努力地試圖看穿顧客眼中的決定，這些與傳統(tǒng)的客戶關(guān)注點(diǎn)不同。“我們認(rèn)為我們與客戶建立的偉大關(guān)系是通過一種流程來幫助他們成為他們想要成為的人，并且?guī)椭麄冎鲗?dǎo)自己希望去主導(dǎo)的生活，我們認(rèn)為很少有企業(yè)能通過如此這種抱負(fù)遠(yuǎn)大的方式去真正了解他們的客戶，但這里確實(shí)存在著一個(gè)巨大的機(jī)會(huì)，尤其是在類似我們所處的這個(gè)行業(yè)