對(duì)于偵查員而言，環(huán)境需要什么個(gè)性，他就必須具備那種個(gè)性。邵曉峰很快融入企業(yè)非常有幫助。
　　
　　支付寶總裁邵曉鋒的人生可以分為兩半：40歲之前是刑警，40歲之后是職業(yè)經(jīng)理人。而且他似乎在這兩個(gè)職業(yè)都做得游刃有余。當(dāng)刑警的時(shí)候，已經(jīng)是榮譽(yù)頗多，進(jìn)入阿里巴巴集團(tuán)以后，從2005年底的集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)安全總監(jiān)到2008年出任支付寶總裁，他又是升遷最快的一位。
　　刑警和職業(yè)經(jīng)理人，這是兩個(gè)沒有任何交集的職業(yè)，想來就很吃力的轉(zhuǎn)型，但邵曉鋒做到了。弗洛伊德的“冰山理論”認(rèn)為，人有意識(shí)的層面只是一座冰山的尖角，其實(shí)人的心理行為當(dāng)中的絕大部分是冰山下面那個(gè)巨大的、看不見的底部。如果把一位職業(yè)經(jīng)理人比作一座冰山，浮在水面上的是他所擁有的資質(zhì)、知識(shí)和技能，這是他的顯性素質(zhì)。而潛在水面之下的東西，包括職業(yè)道德、職業(yè)態(tài)度、學(xué)習(xí)能力，稱之為隱性素質(zhì)。
　　在邵曉鋒看來，充分利用、發(fā)揮這些隱形因素，是個(gè)人成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。
　　
　　中歐商業(yè)評(píng)論(以下簡(jiǎn)稱CBR)：
　　職業(yè)經(jīng)理人們部知道做企業(yè)很難，你毫無企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，卻在進(jìn)人阿里巴巴之后，成為升遷最快的人。這是怎么做到的?
　　邵曉鋒：我是喜歡挑戰(zhàn)的人。至于你說的“升得最快”，可能是因?yàn)槲野衙考虑槎急M力做好，取得了董事會(huì)的信任吧。2005年阿里巴巴上網(wǎng)絡(luò)詐騙頻發(fā)，我用了1年半的時(shí)間，建流程、建團(tuán)隊(duì)、建系統(tǒng)，還動(dòng)用以前的資源，和公安部門合力去外地?fù)v毀網(wǎng)絡(luò)詐騙集團(tuán)。到了2006年，淘寶上幾乎就沒有什么大的詐騙案件發(fā)生了。后來在淘寶做副總裁的時(shí)候，我用了1年的時(shí)間，確定了淘寶的3個(gè)收費(fèi)模式：廣告、增值服務(wù)和競(jìng)價(jià)排名，解決了淘寶的收費(fèi)問題，并且過渡平穩(wěn)，沒有受到賣家投訴。從去年起淘寶就已開始盈利了。
　　在這個(gè)過程中我還做過4～5個(gè)月的馬云的助理。做網(wǎng)絡(luò)安全使我非常了解公司各個(gè)子公司的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)邏輯；做馬云的助理，參與公司各項(xiàng)決策的制定，則讓我有了全局觀和商業(yè)思維。而淘寶的副總裁，讓我有了真槍實(shí)彈的演習(xí)機(jī)會(huì)。這些經(jīng)歷的聚合，能夠讓我在現(xiàn)在的位置上獨(dú)當(dāng)一面。
　　CBR：如果把你喻為一座冰山，以前大家看到在水面上的是你作為“刑警”的種種特質(zhì)，而現(xiàn)在的你似乎正在釋放出隱藏在水下的職業(yè)經(jīng)理人潛質(zhì)。你是如何把這兩個(gè)完全沒有關(guān)聯(lián)的職業(yè)打通的?
　　邵曉鋒：這兩個(gè)行業(yè)看似沒有關(guān)聯(lián)，其實(shí)仔細(xì)一想也并非如此。成為一名優(yōu)秀的刑警，需要具備以下四個(gè)能力：
　　第一，收集信息的能力。兇案發(fā)生之后，所有的信息全部要收集到位。比如案件發(fā)生的地理位置(包括人流密集還是人煙稀少)，有沒有監(jiān)控措施。有時(shí)候，一張充過值的移動(dòng)電話卡，一個(gè)裝尸體的麻袋都可能是重要的信息來源。
　　第二，處理和分析大量信息，以及用最快的速度抓住關(guān)鍵點(diǎn)的能力。有時(shí)候，一個(gè)尸體穿的鞋子的打結(jié)方式可能就能夠確定被害人的籍貫。凡事都有“七寸”，破案如此，做企業(yè)也是如此。
　　第三，協(xié)調(diào)資源的能力。比如需要找到那張移動(dòng)電話卡的充值機(jī)主，必須能夠馬上找到移動(dòng)公司的工程師幫忙查詢，深更半夜的不可能走工作程序，能夠找到這些人幫忙全賴平時(shí)積累的資源。
　　第四，迅速適應(yīng)各種各樣不相干的環(huán)境。不管是邊遠(yuǎn)的山區(qū)，還是繁華的都市，或者流浪漢出沒的橋洞，我們都必須迅速融入。偵查員沒有自己的個(gè)性，他所處的環(huán)境需要他是什么個(gè)性，他就必須變成那種個(gè)性。這種快速適應(yīng)環(huán)境的本領(lǐng)也對(duì)我很快融入企業(yè)非常有幫助。
　　而這四種能力，也正是一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人所需要的能力。很多東西是融會(huì)貫通的，能力的獲得比知識(shí)的掌握更有意義。
　　CBR：轉(zhuǎn)型必然會(huì)有陣痛，轉(zhuǎn)型過程中遇到的最大挑戰(zhàn)是什么?
　　邵曉鋒：最大挑戰(zhàn)來自必須不斷學(xué)習(xí)你完全不懂的新東西，而在學(xué)習(xí)的過程中還必須迅速作出決策和判斷。差之毫厘，謬以千里，這是一個(gè)壓力巨大的過程。在剛到淘寶和支付寶的時(shí)候我都經(jīng)歷過，當(dāng)時(shí)感覺壓力比破案的時(shí)候還大，因?yàn)槠瓢肝倚睦镞€是比較有底的，而這兩次卻是在做完全沒底的事情。
　　2007年初從網(wǎng)絡(luò)安全部門調(diào)到淘寶做副總裁，我對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、市場(chǎng)營(yíng)銷、收費(fèi)模式一無所知，卻被委以全權(quán)負(fù)責(zé)這三塊業(yè)務(wù)。我只好趕鴨子上架，硬著頭皮，花了很大心血?；窘涞舻臒煱a也就是在那個(gè)時(shí)候撿回來的。
　　當(dāng)我在淘寶漸入佳境、連2008年的戰(zhàn)略規(guī)劃都制定好了的時(shí)候，集團(tuán)董事會(huì)突然通知我去支付寶做總裁。支付寶是一家類金融企業(yè)，而我當(dāng)時(shí)對(duì)金融幾乎啥也不懂，必須快速學(xué)習(xí)，而在這個(gè)學(xué)習(xí)的過程中，還要每天作出大量決策。自己都沒整明白，卻要去考慮協(xié)議上的內(nèi)容對(duì)支付寶未來是否會(huì)有威脅。這是我壓力最大的兩段時(shí)間。好在都挺過來了。
　　CBR：是否還有一個(gè)壓力來自利潤(rùn)指標(biāo)?無論如何，經(jīng)營(yíng)者需要對(duì)利潤(rùn)異乎尋常的敏感，刑警出身的你具有這種敏感嗎?
　　邵曉鋒：好像不具有這種敏感。我覺得這家公司吸引我的不是賺多少錢，而是它真的在改變這個(gè)世界。更為幸運(yùn)的是，淘寶和支付寶也都是不太關(guān)注利潤(rùn)的公司。從去年開始淘寶就盈利了，支付寶現(xiàn)在有1.5億用戶，比去年同期的用戶數(shù)翻倍，想賺錢簡(jiǎn)直易如反掌。但集團(tuán)卻給這兩家公司下達(dá)了“收入上限指標(biāo)”，不準(zhǔn)它們的收入超過某個(gè)數(shù)字，否則高管就要被懲罰。因?yàn)轳R云認(rèn)為現(xiàn)在還不到賺錢的時(shí)候，有了錢就要投入市場(chǎng)，把蛋糕繼續(xù)做大。現(xiàn)在中國(guó)這種企業(yè)很少吧?
　　CBR：如果不關(guān)注利潤(rùn)，那么你現(xiàn)在最關(guān)注什么?
　　邵曉鋒：目前最關(guān)注用戶數(shù)量，在用戶數(shù)量的基礎(chǔ)上將支付寶打造為電子商務(wù)的“基礎(chǔ)設(shè)施”，所有想做電子商務(wù)的人只要把支付寶接入進(jìn)來就可以了，不用在支付、流程等方面耽誤精力。
　　2008年我在支付寶成立了專門的“商戶合作部門”，全力發(fā)展淘寶以外的商戶。商戶合作部門按照行業(yè)分成四個(gè)小組，分別針對(duì)購物網(wǎng)站、機(jī)票旅游、保險(xiǎn)和直銷以及公用事業(yè)繳費(fèi)。
　　長(zhǎng)遠(yuǎn)來講，我們希望建立一個(gè)完整的誠信體系，成為每個(gè)人的“信用銀行”。這是什么概念呢?支付寶現(xiàn)在每天有400多萬筆的交易，而且是真正實(shí)名制的，我們掌握了大量的用戶信息?，F(xiàn)在中國(guó)人民銀行也在做一個(gè)信用評(píng)級(jí)系統(tǒng)，數(shù)據(jù)來源是銀行、保險(xiǎn)、海關(guān)、稅務(wù)(還沒有完全納入)。這些數(shù)據(jù)可以看出你是否有不良的信用記錄。而支付寶的靜態(tài)信息就比它全面，有用戶的名字、郵箱、手機(jī)號(hào)碼、聯(lián)系地址、收貨地址。如果一個(gè)用戶的收貨地址經(jīng)常變更，他的信用就和地址穩(wěn)定的用戶不一樣。未來我們的數(shù)據(jù)可能和中國(guó)人民銀行相互打通，成為個(gè)人信用評(píng)級(jí)的一部分。通過整理分析，對(duì)每個(gè)用戶都評(píng)出信用等級(jí)。這個(gè)評(píng)級(jí)對(duì)社會(huì)的誠信體系有極大的幫助。
　　以前以為支付寶就是解決了一個(gè)網(wǎng)絡(luò)支付問題，現(xiàn)在才發(fā)覺，支付寶的想象空間無限之大，可能性無限之多。
　　CBR：你認(rèn)為職業(yè)經(jīng)理人作為空降兵進(jìn)人一家新企業(yè)，可能碰到的最大困難是什么?
　　邵曉鋒：我覺得是能不能很好地融入所服務(wù)的企業(yè)文化的問題。這是一個(gè)比較虛的概念，但我確有十分切實(shí)的體會(huì)。比如我們?cè)谕饷嬲衅噶瞬簧賄P(副總裁)，但很多人因?yàn)椴荒苋谌肫髽I(yè)文化而離開了。我們的文化包括：公司高層出差盡量不坐頭等艙；住酒店以方便工作為準(zhǔn)則，而不會(huì)刻意去住特別好的酒店；VP沒有單獨(dú)的辦公室，他必須和普通員工坐在一起；普通員工可以直接對(duì)上級(jí)講出想法或質(zhì)疑。這些都是阿里巴巴特有的企業(yè)文化，但很多VP卻不能接受。
　　有些實(shí)在適應(yīng)不了的就走了，但很多人卻通過改變自己而成功融入。衛(wèi)哲就是典型例子。他以前就職于世界500強(qiáng)企業(yè)，行為和思考方式難免還在那個(gè)框框里。但他這些年的確改變了很多。有一次他對(duì)我說：“我們都愛孩子。但以前可能更多的是幼兒園阿姨的愛，而不是父母的愛。這兩者的區(qū)別在于，幼兒園阿姨力求保證孩子的安全和不犯錯(cuò)誤，而父母則是真心地為孩子的未來著想，傾盡心血培育他?！弊詈笏f：“我覺得我自己越來越像父母了?！蔽疑钜詾槭恰Ｄ憧?，這就是衛(wèi)哲的改