中國互聯(lián)網(wǎng)界的風(fēng)云人物方興東曾于2002年創(chuàng)立了當(dāng)時最新銳的博客中國網(wǎng)站。然而快速擴(kuò)張卻留下了一系列管理問題，原本前景樂觀的第一次創(chuàng)業(yè)遭遇失敗。如今，年逾不惑的方興東決心重整旗鼓。然而，市場的變化、以往與風(fēng)投合作的教訓(xùn)、個人管理經(jīng)驗的匱乏，使得再次創(chuàng)業(yè)的道路并不像想象的那般容易。方興東究竟應(yīng)該如何抉擇……
　　
　　“創(chuàng)業(yè)路上，我們必須時刻準(zhǔn)備著，讓打擊來得更猛烈些?！币浴疤魬?zhàn)微軟霸權(quán)”聞名的IT評論家方興東，繼創(chuàng)辦博客中國之后，再度走上了艱難的再創(chuàng)業(yè)之路。
　　回憶孵化博客中國的經(jīng)歷，方興東認(rèn)為，如果能有重來一次的機(jī)會，他希望能做回自己，重拾內(nèi)容管理的核心競爭力，專注于孵化“后博客時代”的草根網(wǎng)站?？紤]到做中低端的規(guī)模用戶需要大筆資金，高端用戶、公益網(wǎng)站群將是重生之道。為此，方興東已經(jīng)開始了自我救贖。
　　“現(xiàn)在中國互聯(lián)網(wǎng)簡直成了網(wǎng)游代名詞。優(yōu)秀網(wǎng)站太少，大家都在做低端、賣地攤貨?！狈脚d東認(rèn)為，“做網(wǎng)站容易，讓網(wǎng)站成長很難。我肯定不是優(yōu)秀管理者?！比缃裨谡憬髮W(xué)讀博士后的方興東，研究的課題就是“創(chuàng)業(yè)”。他坦言，自己擅長做孵化階段工作，但創(chuàng)業(yè)的難點在于“從個人品位到團(tuán)隊能力”。這是一條管理上的鴻溝，盡管他承認(rèn)無法回避管理的挑戰(zhàn)，但如何在今后的創(chuàng)業(yè)中解決管理的瓶頸?對此，他并沒有想清楚。
　　方興東再創(chuàng)業(yè)的成功機(jī)會，相當(dāng)程度上取決于對上次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的感悟。然而回憶起博客中國的創(chuàng)業(yè)失敗，方興東仍有著倒不盡的苦水。
　　
　　崛起江湖
　　
　　方興東在2000年前后聲名鵲起。作為左翼思想在IT業(yè)的代表人物，他被評為“中國十大新銳青年”、“IT新時代十佳青年”及“影響中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的十大人物”。出于通過網(wǎng)絡(luò)拓展發(fā)布渠道的需要，他創(chuàng)立了博客中國。這個網(wǎng)站推出后一度吸引了一批嚴(yán)肅作者加入，成為中國互聯(lián)網(wǎng)試水博客的開端，此后逐步邁入良性循環(huán)，影響日增。
　　“我沒想過上市，也沒打過廣告?；旧衔揖褪堑谝痪庉?。”聊起“過去的好時光”，方興東難掩興奮之情?！皬?002年到2005年，網(wǎng)站流量每3個月就翻一番。數(shù)據(jù)完全真實，那是最好的狀態(tài)?！逼鸪鯉捠窍?63網(wǎng)站借的，一臺服務(wù)器是CNNIC的。2003年11月，木子美的出位博客，一度導(dǎo)致網(wǎng)站服務(wù)器癱瘓，這讓方興東見識了大眾傳播的力量。
　　2004年8月，方興東拿到50萬美元的天使投資——先是來自盛大陳天橋的25萬美元，然后是軟銀同等條件的追加。后的一切似乎順風(fēng)順?biāo)脚d東決定：全面商業(yè)化。
　　同年，方興東與正在美國讀博士的盧亮相見恨晚，聽說對方有基于開源軟件的千萬級用戶平臺，欣喜之下向其提供了10％的股份，請對方擔(dān)當(dāng)博客中國的CTO，操刀設(shè)計“下一代”平臺與架構(gòu)。
　　爆炸式增長使博客中國在2004年11月進(jìn)入Alexa全球網(wǎng)站流量專業(yè)排名前500位。此時它還僅僅是個依托于口耳相傳的個人網(wǎng)站；2005年5月，博客中國排名再度升至前100位，并被譽(yù)為“中國互聯(lián)網(wǎng)2.0時代”的領(lǐng)跑者。面對完美的流量和可預(yù)期的未來，方興東判斷“百度之后就是我們了”，慨然發(fā)出“趕超新浪”的宣言。
　　
　　兩個拐點
　　
　　2005年5月1日令方興東記憶猶新。
　　這一天，他忙里偷閑回了趟老家浙江義烏。當(dāng)晚，他打開電腦上網(wǎng)，體驗盧亮等人全面升級博客中國的效果。此前出于“用人不疑”的原則，歷來作為“第一用戶”的方興東選擇放手，甚至在全面升級、用戶數(shù)據(jù)搬家之前也沒有自己操作一遍博客注冊、發(fā)稿、管理的流程。
　　打開網(wǎng)站的剎那，方興東傻了眼?！拔乙氖呛唵?、實用的用戶導(dǎo)向，可新版本卻是技術(shù)導(dǎo)向的，功能雖多但不實用，用戶界面不友好、很壓抑。這就好像回家，發(fā)覺裝修全變了，不認(rèn)識了，用戶體驗完全不對?！本W(wǎng)站升級的后果是：用戶訪問統(tǒng)計被清零，索引從1900年開始，文章列表不能翻頁……方興東立刻要求技術(shù)人員恢復(fù)網(wǎng)站原狀，得到的答復(fù)是：升級過程中數(shù)據(jù)有丟失，回不去了，只能在新的系統(tǒng)里慢慢修補(bǔ)。
　　不可逆轉(zhuǎn)的升級導(dǎo)致用戶體驗下降明顯。部分網(wǎng)友反映無法訪問自己的博客；至今還有用戶聲稱一段時間不發(fā)文章就被“封號”，寫著寫著內(nèi)容就丟了……
　　“那一天是博客中國的拐點?！狈脚d東至今無法釋懷，“從那一天開始，我自己都不喜歡了?！贝饲笆亲杂梢庵镜呐畈l(fā)展，之后則開始了各類管理短板的逐一顯現(xiàn)。
　　一方面，外部壓力成為現(xiàn)實：2005年9月，新浪高調(diào)推出博客論壇公測，2個月后，百萬用戶進(jìn)駐新浪博客，博客中國受到阻擊。事實上，博客中國的品牌基礎(chǔ)是小眾用戶，當(dāng)新浪等門戶網(wǎng)站攜“名人博客”殺入戰(zhàn)陣，拐點出現(xiàn)了。另一方面，伴隨用戶體驗下滑，博客中國的用戶數(shù)量上升勢頭戛然止步，“趕超新浪”成了笑談。
　　
　　大干快上
　　
　　然而2005年的第二筆融資的到位，卻掩蓋了這兩個拐點所暴露的問題。
　　2005年7月，隨著博客應(yīng)用從日志推向個人傳播、深度溝通、娛樂休閑，博客中國正式改名為“博客網(wǎng)”。此時的廣告收入已能養(yǎng)活二三十人的團(tuán)隊。第二筆融資之前，方興東被風(fēng)投們圍追堵截，每一家部想獨(dú)家投資。2005年9月，博客網(wǎng)獲得4家風(fēng)投總計1 000萬美元的投資——這也是國際風(fēng)投在中國互聯(lián)網(wǎng)2.0時代針對博客網(wǎng)站的最大一筆投資。此外，還有五六千萬美元等待在門外排著隊。
　　既然“不差錢”，方興東決定招兵買馬，擴(kuò)張團(tuán)隊。而今看來，這成為諸多管理問題暴露的開端。高速擴(kuò)張后，企業(yè)心浮氣躁，充斥著激情和混亂。有人曾把這一過程比作“一支農(nóng)民軍攻入國都，每個人都在謀劃自己在新朝廷中的位置”。與此同時，2006年登陸納斯達(dá)克已經(jīng)被列入戰(zhàn)略規(guī)劃。有錢了，包括方興東在內(nèi)的管理層卻不知道怎么花，為了在未來上市公司及權(quán)益分配中占據(jù)有利地位，大家不約而同地開足馬力做策劃、定項目、爭資源。1 000萬美元如流水般花銷出去。
　　可人越多越缺人。融資后，博客中國半年問從四五十人擴(kuò)張到三四百人，招募了多家互聯(lián)網(wǎng)名企的高手，倚仗以往的資歷，彼此誰也不服誰，甚至連各自的語詞系統(tǒng)也不一樣。比如同是“社區(qū)”概念，有人認(rèn)為是IM(即時消息)，有人認(rèn)為是論壇，有人認(rèn)為是文章下的評論。聽著都有道理，但對網(wǎng)站而言，連基本概念都沒有進(jìn)行及時統(tǒng)一，何談系統(tǒng)融合?
　　此外，支持他人的競爭性項目意味著一部分人無事可做。原本應(yīng)屬于工作的熱情被轉(zhuǎn)移到了業(yè)務(wù)以外的關(guān)注上，拉幫結(jié)派很自然地產(chǎn)生了。小團(tuán)體之間協(xié)調(diào)、配合成了空談。由于擴(kuò)張過快，后臺協(xié)調(diào)、執(zhí)行配合難以跟進(jìn)。從目標(biāo)到結(jié)果，由于執(zhí)行不力導(dǎo)致的問題頻發(fā)，但部門之間卻忙著推諉和爭權(quán)奪利。
　　時至今日，老員工對當(dāng)時會議之多、議而不決仍記憶猶新。博窖中國一度有十幾個總監(jiān)、副總監(jiān)。隊伍不好帶了，管理亂了套，低級錯誤埋下怨憤的種子。比如說，某高管因為經(jīng)常值夜班，公司報銷了其在附近的租房費(fèi)用，可新任人力資源總監(jiān)堅持“嚴(yán)格管理”，不但取消其福利，還要其“退賠”往日報銷的款項；企業(yè)還提出了嚴(yán)苛的競業(yè)禁止協(xié)議，“按照協(xié)議文本，離職后除了在家呆著，哪都不能去”；沒有被認(rèn)同的共同價值觀，管理層貪污的傳聞不絕于耳……類似舉措層出不窮，大干快上的結(jié)果是全面混亂，資源、凝聚力逐漸被耗盡?！皵U(kuò)張病”病來如山倒。
　　
　　商業(yè)模式搖擺
　　
　　此外，除了最為常規(guī)的網(wǎng)絡(luò)廣告、短信增值服務(wù)以外，博客中國先后嘗試了多種商業(yè)模式。
　　方興東很早就覺察到以文本寫作、貼圖為主的博客的局限。在他看來，手機(jī)增值服務(wù)、結(jié)合網(wǎng)游的虛擬物品、類似Myspace(聚友網(wǎng))的個人廣告才是博客類網(wǎng)站營收的三個突破口?！坝幸?guī)模就能盈利?！边z憾的是，不止是用戶規(guī)模沒有突破，博客中國在商業(yè)模式上幾經(jīng)搖擺，最終也未能找到突破口。
　　2005年上半年，方興東開始謀劃與Myspace進(jìn)行合作，然而簽約之前對方卻被默多克收購，項目擱淺。隨后，方興東考慮學(xué)習(xí)韓國的賽我網(wǎng)——當(dāng)時這個2.0網(wǎng)站已經(jīng)有上億美元的年收入，手機(jī)博客、虛擬物品、全面娛樂化……到處都是收費(fèi)點。方興東想照貓畫虎，又不希望與持抵觸態(tài)度的盧殼對抗，于是選擇繞開公司研發(fā)部門另起爐灶，他從騰訊挖來了骨干，以40多人團(tuán)隊開發(fā)了“夢之城”。項目于2005年10月發(fā)布，號稱“全新博客服務(wù)平臺”。推廣之初，一天曾有10萬人的注冊量，這一成績讓方興東看到了轉(zhuǎn)型的希望，可隨著2006年3月方興東從CEO退位，該項業(yè)務(wù)很快就被掃地出門?！皩嶋H上就是騰訊現(xiàn)在的QQ空間，QQ空間就是博客社區(qū)。我們是最早大規(guī)模推廣博客社區(qū)服務(wù)的?！睂Υ耍脚d東至今仍耿耿于懷?！?006年11月等我回去的時候，這套系統(tǒng)已經(jīng)沒有了?！?br/>　　在方興東看來，企業(yè)博客則是另一個機(jī)會。2005年，他收購阿里巴巴前身“中國黃頁”的何一兵團(tuán)隊，在杭州做了全資子公司“企博網(wǎng)”，嘗試往企業(yè)博客的方向發(fā)展。在方興東的預(yù)想中，這一業(yè)務(wù)將從具有新聞性的關(guān)注點切入，逐步為企業(yè)建立網(wǎng)上空間和社區(qū)?？墒牵瑧?zhàn)略布局沒有問題，遺憾的是，隨后由于博客中國的投資業(yè)務(wù)出現(xiàn)過于分散的情況——聯(lián)手中博傳媒、打造博客電影；推迷你博客；創(chuàng)辦維客中國——導(dǎo)致博客中國后來剝離出“企博網(wǎng)”，企業(yè)博客的市場機(jī)會也因此漸行漸遠(yuǎn)。
　　
　　被架空的董事長
　　
　　在博客中國，董事長方興東很早就成了被架空的“虛君”。他的投票權(quán)形同虛設(shè)，日常監(jiān)管也屢遭阻力，加上后續(xù)融資無法進(jìn)入，創(chuàng)業(yè)者駕馭公司“權(quán)力失控”的問題一一呈現(xiàn)。
　　方興東從不諱言自己是管理外行。盡管不戀權(quán)位，但回憶起2006年自己的出局與回歸，他仍然感慨萬分。當(dāng)時，在7人組成的董事會中，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊占3人，除方興東以外，COO來自聯(lián)想投資、CTO盧亮還是博士生：風(fēng)投方面的4個代表則互有淵源，而且對博客中國頗為重視，初期每周都參加例會、積極介入管理，甚至連產(chǎn)品發(fā)布會都參加。如此架構(gòu)本來就不利于只持一票的方興東掌控局面，加之方興東是土鱉博士，英語口語聽力并不擅長，由此導(dǎo)致其在董事會上溝通不暢，沒過多久就被民主地孤立了。2006年3月，方興東卸任CEO。
　　“之前相處都很愉快，沒想到后來會對公司失去控制?！睍r至今日，這個創(chuàng)業(yè)者把融資時接受這樣的董事會架構(gòu)評價為“一念之差”。CEO出局，做“夢之城”、搞“分裂”也成了欲加之罪。
　　早在2005年中，方興東就已經(jīng)感到，很多事情自己推動不了。他每天習(xí)慣了盯流量、發(fā)稿量，但技術(shù)部門后來連每日統(tǒng)計都不讓他看了。財務(wù)開支早已無需他簽字，之后網(wǎng)站改版也與他無關(guān)了。
　　方興東離任CFO之后，繼任者并沒有找到止血良方。在公司管理層面，在一批希望掙快錢的“梁山好漢”的集體領(lǐng)導(dǎo)下，各項業(yè)務(wù)“其興也勃，其亡也忽”。由于高管激勵采用期權(quán)機(jī)制，面對上市無望，期權(quán)成了一張白紙，高管們紛紛選擇離開。
　　“對于企業(yè)經(jīng)營來說，分人、流程、業(yè)務(wù)三塊。用人占30％，日常流程占50％，業(yè)務(wù)只占20％的權(quán)重?！眳⑴c早期創(chuàng)業(yè)的原內(nèi)容總監(jiān)康國平打了個有趣的比方：婚宴上，本來是嘉賓有序地圍坐在桌旁，結(jié)果沖進(jìn)來“一群乞丐”，有菜就搶，婚宴就沒法辦下去了。
　　2006年下半年，情況越發(fā)糟糕。錢繼續(xù)像流水般出去。投資方開始考慮如何“處理”博客中國的問題。2006年11月，面對無法收拾的殘局，被邊緣化的方興東重新回歸CEO崗位。此時，1 000萬美元的二期風(fēng)投已近花完。C00和CTO也已離任，公開的辭職理由是前者“心臟不好”，后者“間歇性耳聾”。
　　方興東曾經(jīng)預(yù)期“錢不是問題”，沒想到的是，早期融資卻為后續(xù)融資設(shè)置了障礙。此前，博客中國的1 000萬美元風(fēng)險投資分別來自4家：軟銀亞洲(SAIF)、Mobius Ventu re Capital、寰宇投資(GGV)和柏尚投資(BVP)。 “軟銀沒有做過小項目。而且投我們的是第一期基金，后面基金原則上不能追加；海外的Mobius基金，投完我們就關(guān)掉了；BVP是老牌風(fēng)投，但在中國只有辦事處，老板遠(yuǎn)程指揮；GGV其實很懂行，但是他后來又投了BLOGCN，就退出了?！狈脚d東感慨：“這幾家要么在美國，要么是投大項目的。到最后你發(fā)現(xiàn)，沒人再幫你融資了。”
　　
　　最后一擊
　　
　　失去了風(fēng)投的青睞，除了收縮之外，方興東也沒有起死回生之術(shù)。網(wǎng)站的員工從2006年初的450人，到年底分三次裁到了70人。經(jīng)過2006年的折騰，博客中國元?dú)獯髠Ｈ谫Y的錢在2007年初就用完了，好在最后剩的人不多，大出血也止住了?？拷訂巫舆€能養(yǎng)活自己，只是精、氣、神大打折扣。
　　2006年后，失去了規(guī)模用戶群的博客中國艱難地熬著。通過提供增值服務(wù)，諾基亞成了博客中國的主要客戶，員工數(shù)從2006年底的70人漸漸又?jǐn)U張到130人。2008年在與諾基亞簽訂了一筆合約之后，方興東對未來還頗為樂觀。然而不久后金融危機(jī)來臨，由于此前的合約缺乏保障條款，2008年7月諾基亞順勢解除合約。茍延殘喘的小小幸福落了空，事態(tài)一下落到連員工工資都發(fā)不出的地步。
　　出于對日后合作的顧慮，方興東不愿與諾基亞對簿公堂。2008年末，四五十名網(wǎng)站員工開始討薪近百萬元。時至今日，網(wǎng)上仍充斥著關(guān)于博客中國、方興東的各種負(fù)面評論。
　　反思過往，方興東認(rèn)為，問題主要出在“自身的戰(zhàn)術(shù)性問題導(dǎo)致錯過發(fā)展良機(jī)。”比如說，并購基本都不成功；忽視對技術(shù)的監(jiān)控，導(dǎo)致升級出現(xiàn)問題；“夢之城”選擇在系統(tǒng)不夠強(qiáng)大的時候推廣，損害了用戶體驗；與董事會溝通、協(xié)調(diào)不夠；因為相信“人性善”，經(jīng)常把期望的美好當(dāng)成真實，導(dǎo)致被忽悠，等等。
　　如今，忙乎了八九年的方興東又回到了原點。這一次，他希望“返樸歸真”，避免博客中國曾犯過的“技術(shù)性失誤”，擺脫“所托非人”的被動局面。然而與此同時，他也知道，問題還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這些，未來他究竟該選擇專注技術(shù)、請人“管家”，還是要自己也學(xué)著兼顧管理?在這一點上方興東還沒有想