對(duì)于項(xiàng)目負(fù)責(zé)人來說，微軟與vc有類似之處，但也有深刻的不同，微軟比VC更有長(zhǎng)遠(yuǎn)打算，更注重發(fā)展戰(zhàn)略。在微軟創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)，是“在微軟成功”，公司在文化、激勵(lì)、人才培養(yǎng)等各個(gè)層面，建構(gòu)了全方位的支持體系。
　　
　　在公眾眼中，微軟公司就像它的軟件產(chǎn)品一樣，是一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目梢跃苓\(yùn)行的系統(tǒng)，但事實(shí)上，包括內(nèi)部創(chuàng)業(yè)在內(nèi)的一系列管理體制卻讓這家公司充滿了激情和活力，讓每個(gè)員工不僅能夠樂在其中，從公司的成功感受到自己的成功，并且　讓他們有可能影響世界。
　　
　　謝恩偉：在微軟內(nèi)部創(chuàng)業(yè)
　　
　　2005年2月，謝恩偉帶著微軟服務(wù)器和開發(fā)工具事業(yè)部500萬美元的種子投資、3名經(jīng)理級(jí)員工和2個(gè)項(xiàng)目回國(guó)，在上海投資建立了微軟服務(wù)器與開發(fā)工具事業(yè)部中國(guó)團(tuán)隊(duì)。
　　4年后，作為微軟中國(guó)研發(fā)集團(tuán)服務(wù)器與開發(fā)工具事業(yè)部總經(jīng)理，謝恩偉管理著超過350人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走過了創(chuàng)業(yè)的第一階段。微軟在該領(lǐng)域產(chǎn)品的不少核心功能已在上海和北京開發(fā)。
　　1994年，在美國(guó)留學(xué)的謝恩偉加入微軟的開發(fā)工具部門，不久后走上了職業(yè)經(jīng)理人道路。盡管在微軟技術(shù)骨干也能做成相當(dāng)于副總裁級(jí)別的微軟院士，并且有優(yōu)厚的待遇，但是謝恩偉發(fā)現(xiàn)相對(duì)于技術(shù)工作，管理更是他的興趣所在。
　　謝恩偉說，轉(zhuǎn)型完全是因?yàn)閷?duì)自我能力的認(rèn)識(shí)：“雖然有很多人技術(shù)比我做得更好，但是我在對(duì)個(gè)人的培養(yǎng)、對(duì)團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)和領(lǐng)導(dǎo)能力這些方面有更顯著的優(yōu)勢(shì)，并且我對(duì)人和組織也有更多的激情?！?br/>　　1 997年，謝恩偉開始從事技術(shù)管理工作，并且在2002年轉(zhuǎn)投一個(gè)做存儲(chǔ)系統(tǒng)的初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)。在這里，謝恩偉結(jié)識(shí)了當(dāng)時(shí)服務(wù)器與開發(fā)工具事業(yè)部(STB)的副總裁鮑勃·穆格利亞(BobMuglia，現(xiàn)任STB總裁)。
　　穆格利亞建議謝恩偉關(guān)注一下中國(guó)，因?yàn)槭聵I(yè)部計(jì)劃在中國(guó)組建一個(gè)新的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。微軟的服務(wù)器軟件(特別是Windows Server)占據(jù)了中國(guó)服務(wù)器軟件80％以上的市場(chǎng)份額，其開發(fā)工具產(chǎn)品也被廣泛采用。
　　為此，謝恩偉開始在印度、北京的研發(fā)機(jī)構(gòu)做實(shí)地調(diào)研。隨后，向STB管理團(tuán)隊(duì)提交了創(chuàng)業(yè)計(jì)劃，包括一定發(fā)展階段內(nèi)的團(tuán)隊(duì)模式、團(tuán)隊(duì)側(cè)重點(diǎn)、目標(biāo)等。
　　隨后，穆格利亞和STB管理團(tuán)隊(duì)一起做了決定：在中國(guó)進(jìn)行長(zhǎng)期的戰(zhàn)略投資，建立研發(fā)團(tuán)隊(duì)。
　　微軟中國(guó)研發(fā)集團(tuán)服務(wù)器與開發(fā)工具事業(yè)部目前已對(duì)微軟的一系列重要產(chǎn)品的研發(fā)做出了重要貢獻(xiàn)，這些貢獻(xiàn)集中在高性能計(jì)算領(lǐng)域、軟件開發(fā)平臺(tái)、系統(tǒng)配置管理領(lǐng)域及數(shù)據(jù)平臺(tái)領(lǐng)域等。
　　謝恩偉團(tuán)隊(duì)第5年所得到的投資已經(jīng)超過種子投資的10倍。這些投資主要用在人員工資、日常運(yùn)營(yíng)費(fèi)用及資本投入(硬件、基礎(chǔ)設(shè)施投入)。盡管作為微軟全球研發(fā)系統(tǒng)的一部分，謝恩偉團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)無法單獨(dú)以美元來計(jì)算，但微軟不斷的投入和謝恩偉職位的提升已代表了微軟對(duì)他業(yè)績(jī)的認(rèn)可。
　　內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的重要性在于，對(duì)于IT產(chǎn)業(yè)來說，最重要的財(cái)富相當(dāng)一部分裝在核心員工的腦袋里，高級(jí)員工離開企業(yè)獨(dú)立創(chuàng)業(yè)已經(jīng)成為一種風(fēng)氣。對(duì)于那些有創(chuàng)業(yè)激情的年輕人來說，僅靠薪酬的提升遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足他們自我實(shí)現(xiàn)的夢(mèng)想。
　　4年前，謝恩偉了解到中國(guó)IT行業(yè)的人才流動(dòng)率達(dá)到12％～15％。相比之下，微軟提供了“安全的”創(chuàng)業(yè)環(huán)境；公司決策層對(duì)分布式研發(fā)和中國(guó)事業(yè)部的長(zhǎng)期承諾和支持；新興市場(chǎng)結(jié)合日益成熟的產(chǎn)品開發(fā)人才，這些都使謝恩偉個(gè)人看好在中國(guó)難得的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。
　　
　　亞洲工程院：被孵化的孵化機(jī)構(gòu)
　　
　　2003年11月成立的微軟亞洲工程院是微軟在中國(guó)研發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的第一個(gè)成功案例。
　　曾任惠普中央實(shí)驗(yàn)室經(jīng)理的張宏江博士在多媒體研究領(lǐng)域是公認(rèn)的先驅(qū)和世界級(jí)專家，1999年回國(guó)后擔(dān)任微軟中國(guó)研究院(微軟亞洲研究院前身)的副院長(zhǎng)。當(dāng)亞洲研究院獲得初步成功之后，張宏江與時(shí)任亞洲研究院院長(zhǎng)的張亞勤覺得可以在研究院基礎(chǔ)上做更多事情，是否可以考慮做一個(gè)叫工程院的孵化機(jī)構(gòu)?這似乎是一個(gè)大膽的想法。此前只有雷德蒙總部才有孵化部門。
　　想法提出來以后，他們先與主管副總裁溝通，之后把報(bào)告提交給微軟首席執(zhí)行官斯蒂夫·鮑爾默(Steven Ballmer)，并得到認(rèn)可。亞洲工程院的項(xiàng)目計(jì)劃書不是嚴(yán)格的商業(yè)計(jì)劃書，而是一整套幻燈片。就像其他創(chuàng)業(yè)公司一樣，經(jīng)費(fèi)核算多為估計(jì)，因?yàn)闆]有人能對(duì)未來計(jì)算得非常精確。
　　亞洲工程院爭(zhēng)取立項(xiàng)時(shí)規(guī)劃了七項(xiàng)技術(shù)去爭(zhēng)取產(chǎn)品部門的支持，立項(xiàng)等于拿到第一筆風(fēng)險(xiǎn)投資。根據(jù)微軟矩陣式管理構(gòu)架，產(chǎn)品部門的需求將決定總部對(duì)項(xiàng)目的投入。
　　亞洲工程院是一個(gè)被孵化的孵化機(jī)構(gòu)。亞洲工程院成立之后，孵化技術(shù)、開發(fā)產(chǎn)品成了主要工作，孵化技術(shù)的終極目標(biāo)是發(fā)掘一個(gè)個(gè)全新的市場(chǎng)。5年的時(shí)間，亞洲工程院由原先20人的團(tuán)隊(duì)發(fā)展到今天的400人，成為了微軟在移動(dòng)、無線、互聯(lián)網(wǎng)，醫(yī)療和教育等領(lǐng)域重要的產(chǎn)品研發(fā)機(jī)構(gòu)和創(chuàng)新基地。
　　在微軟中國(guó)研發(fā)集團(tuán)首席技術(shù)官兼亞洲工程院院長(zhǎng)張宏江看來，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的要點(diǎn)在于，起初的項(xiàng)目要做好，才有利于靠團(tuán)隊(duì)、業(yè)績(jī)?nèi)?zhēng)取下一步的項(xiàng)目；同時(shí)還要知道產(chǎn)品部門的“痛處”，盡量爭(zhēng)取到核心項(xiàng)目，因?yàn)榈玫竭吘壔捻?xiàng)目形同雞肋。
　　孵化技術(shù)同時(shí)是“孵化團(tuán)隊(duì)”，孵化團(tuán)隊(duì)也是工程院的突出業(yè)績(jī)之一。5年來亞洲工程院前后從美國(guó)挖來了100多名員工。管理能級(jí)提升的同時(shí)，還帶動(dòng)了合作伙伴的能力提升。
　　2006年1月，微軟將亞洲研究院、亞洲工程院及若干產(chǎn)品研發(fā)部門整合為微軟中國(guó)研發(fā)集團(tuán)。微軟還破天荒地在北京、上海買地蓋樓，做足了長(zhǎng)久打算。中國(guó)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)業(yè)取得了階段性成功。
　　
　　立項(xiàng)與監(jiān)管：比VC更有長(zhǎng)遠(yuǎn)打算
　　
　　微軟對(duì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)并沒有固定的操作模式，也沒有針對(duì)“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”有過正式文檔。按照微軟官方的說法，人人都在“為自己工作”，只要有激情，部分經(jīng)理人、IC通過申請(qǐng)資源可以創(chuàng)建、擴(kuò)充團(tuán)隊(duì)，表現(xiàn)出來就是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)了。
　　在日常工作中如果有新的想法，公司有專門團(tuán)隊(duì)和經(jīng)費(fèi)幫助員工申請(qǐng)專利，可以個(gè)人申請(qǐng)也可以團(tuán)隊(duì)申請(qǐng)：在產(chǎn)品組中如果有了新的想法，員工可以跨部門組合，如果經(jīng)過評(píng)估，得到某個(gè)贊助者(通常是公司副總裁)的認(rèn)可，決策委員會(huì)審議通過，就可以立項(xiàng)操作。
　　立項(xiàng)之后的監(jiān)管“外松內(nèi)緊”。在上面的案例中，除了向公司決策委員會(huì)每年匯報(bào)一次以外，在事業(yè)部層面需要謝恩偉需要每個(gè)季度溝通進(jìn)展。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)包括：團(tuán)隊(duì)成熟度(對(duì)產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗(yàn)、業(yè)務(wù)的影響)、持續(xù)投資性(團(tuán)隊(duì)價(jià)值)以及和本地其他部門的合作。
　　創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)通常有階段性的任務(wù)：第一階段就是要在成立后的最初幾年，將軟件開發(fā)、測(cè)試工作做扎實(shí)，側(cè)重軟件開發(fā)的能力培養(yǎng)；第二階段，團(tuán)隊(duì)將通過與本地客戶和市場(chǎng)的深入接觸，將其需求融入到產(chǎn)品研發(fā)的全過程中；第三階段，需要攜手合作伙伴開發(fā)出具有重大影響力且契合本地市場(chǎng)特征的解決方案和產(chǎn)品、創(chuàng)造出新的商業(yè)模式。換言之，從產(chǎn)品開發(fā)能力到對(duì)市場(chǎng)的深度理解，最終與客戶、合作伙伴緊密合作，開發(fā)新產(chǎn)品。
　　對(duì)于項(xiàng)目負(fù)責(zé)人來說，微軟與VC有類似之處，但也有深刻的不同。
　　在項(xiàng)目孵化階段，微軟對(duì)于申報(bào)項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來說，很像一個(gè)負(fù)責(zé)審批項(xiàng)目、提供資源的投資基金。資源永遠(yuǎn)是有限的，最終給到脫穎而出的項(xiàng)目。爭(zhēng)取項(xiàng)目和向VC要投資是同樣的過程。都需要有好的項(xiàng)目、好的計(jì)劃，區(qū)別是微軟比VC更有長(zhǎng)遠(yuǎn)打算。
　　微軟公司的組織架構(gòu)分為三大部分：面向全公司的公司研發(fā)，包括了從事基礎(chǔ)研究的研究院，還包括了尚未成為主流的新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)的孵化機(jī)構(gòu)(如亞洲工程院)；五大產(chǎn)品部門，每個(gè)部門都有自己的研發(fā)；然后就是分布在全球100多個(gè)國(guó)家的銷售部門。
　　三大部分面對(duì)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理、評(píng)估機(jī)制不同，在三大部分的創(chuàng)業(yè)也有區(qū)別。研究院的立項(xiàng)最為自由；孵化機(jī)構(gòu)有成功率的要求，與VC最有可比性；產(chǎn)品部門項(xiàng)目則幾乎不容忍失敗。
　　與VC相比，微軟產(chǎn)品開發(fā)講究大團(tuán)隊(duì)協(xié)作、集團(tuán)作戰(zhàn)，有的產(chǎn)品是幾千、上萬人協(xié)作開發(fā)出來的，出來之后需要升級(jí)換代，需要設(shè)計(jì)好幾代的架構(gòu)，還要與過去兼容，長(zhǎng)期規(guī)劃必不可少?？梢哉f，在產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域，微軟更注重發(fā)展戰(zhàn)略。
　　
　　創(chuàng)業(yè)文化與激勵(lì)機(jī)制
　　
　　在微軟創(chuàng)業(yè)成功的本質(zhì)，是“在微軟成功”。
　　“這么多年來，微軟始終保持著創(chuàng)業(yè)文化。各業(yè)務(wù)部門之間一直存在著健康的競(jìng)爭(zhēng)。如果你對(duì)某一件事情有很好的想法、有熱情，你一定要為之奮斗?！睆埡杲偨Y(jié)經(jīng)驗(yàn)，“成功的部門、成功的人，都是自己努力去爭(zhēng)取的。很多策略從下往上、再?gòu)纳贤?。?br/>　　等項(xiàng)目做起來之后，由于一般都是平臺(tái)式的產(chǎn)品，一做很多年，有很多不同的版本，微軟鼓勵(lì)員工自組團(tuán)隊(duì)去實(shí)現(xiàn)想法。成功與否，看最終對(duì)公司整體和所做業(yè)務(wù)的影響，如果持續(xù)作出貢獻(xiàn)，就會(huì)一步一步往上走。
　　由于團(tuán)隊(duì)聚合是因項(xiàng)目而起，微軟的人才內(nèi)部流動(dòng)性遠(yuǎn)大于傳統(tǒng)企業(yè)。微軟人才流動(dòng)、換崗十分普遍，由此培養(yǎng)了一批擁抱變化的員工。做Windows開發(fā)的人員，可以換到Office、嵌入式或者硬件部門去，甚至去做銷售。一位在微軟工作了14年的員工的心得是：每2～4年換一個(gè)組。
　　微軟人力資源部門有職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，由每個(gè)人和他的老板來制定。全公司范圍內(nèi)，每年有兩次評(píng)估。一次評(píng)估是由經(jīng)理給員工打分，根據(jù)表現(xiàn)定報(bào)酬；另一次原來叫Mid-Year Review(年中回顧)，現(xiàn)在改稱Mid-year Career Discussion(年中職業(yè)討論)。年中每個(gè)員工和經(jīng)理談規(guī)劃，開誠(chéng)布公地制定短期、中期、長(zhǎng)期的目標(biāo)。如果想換崗，經(jīng)理會(huì)通過自己的網(wǎng)絡(luò)、人脈幫助聯(lián)系下一個(gè)崗位。員工為了實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展，除了在工作中要有更好表現(xiàn)，還要“管理上級(jí)”。因?yàn)樯霞?jí)職位是提升最直接的路徑。如果上級(jí)不“挪窩”，計(jì)劃轉(zhuǎn)崗的員工可以去尋求內(nèi)部招聘的幫助。
　　成熟的考評(píng)與激勵(lì)機(jī)制也保護(hù)了創(chuàng)業(yè)激情。產(chǎn)品做好了、公司成功了，員工會(huì)得到回報(bào)。微軟的成果評(píng)估機(jī)制綜合短期和長(zhǎng)期因素，避開了跨部門合作的風(fēng)險(xiǎn)。
　　副總裁以上的高管原來用期權(quán)激勵(lì)，近年來改成直接用股票。有時(shí)90％收入來自股票，獎(jiǎng)金則由部門、公司兩部分組成。副總裁以下，合伙人級(jí)別經(jīng)理人、IC收入大部分也來自于股票。核心思想就是，把公司業(yè)績(jī)、部門業(yè)績(jī)和收入掛鉤。層面越高、影響越大，掛鉤就越多。既維持工作的創(chuàng)業(yè)激情，又鼓勵(lì)合作。
　　能夠提供給員工的激勵(lì)不光靠金錢，成就感是別處很難替代的。研究人員希望研究成果對(duì)學(xué)術(shù)界產(chǎn)生影響；開發(fā)人員希望做的功能、寫的代碼能對(duì)全球用戶產(chǎn)生影響。畢竟微軟創(chuàng)造1元產(chǎn)值，可以在業(yè)界產(chǎn)生10元以上的放大效應(yīng)，用戶體驗(yàn)的規(guī)模也是無與倫比的。
　　
　　背景：微軟的雙軌制成長(zhǎng)
　　
　　在微軟內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的背景，是員工的“雙軌制”成長(zhǎng)平臺(tái)。
　　微軟高度重視“深度技術(shù)成就”。不論走經(jīng)理人路線，還是堅(jiān)持搞技術(shù)、做IC(Individual Contributor，個(gè)體貢獻(xiàn)者)，部努力激發(fā)員工的創(chuàng)業(yè)精砷，保護(hù)創(chuàng)意和激情。
　　微軟經(jīng)理人的提升路徑從經(jīng)理、資深經(jīng)理、主任級(jí)經(jīng)理、總經(jīng)理、合伙經(jīng)理人，到副總裁、高級(jí)副總裁，一共7個(gè)臺(tái)階。
　　微軟對(duì)優(yōu)秀IC的重視無出其右。技術(shù)能級(jí)的提升路徑與經(jīng)理人類似，也有若干細(xì)分的階梯和門檻。在研究部門，從副研究員、研究員、主管研究員、主任研究員、首席研究員，到合伙人研究員、院士共七級(jí)；在產(chǎn)品孵化與開發(fā)部門，從工程師、主管工程師、高級(jí)工程師、主任工程師、高級(jí)架構(gòu)師，到合伙人架構(gòu)9幣、院士，也是七級(jí)。
　　IC的清晰發(fā)展路徑使得技術(shù)人員可以安心提升能力，無需成為行政主管。技術(shù)人員到了最高層級(jí)是微軟院士。當(dāng)前微軟在全球有20個(gè)院士，與全球副總裁同樣級(jí)別。亞洲工程院項(xiàng)目主管周斌笑稱微軟最快活的就是IC，“沉浸在代碼的世界里，有VP(副總裁)的待遇，沒有VP的煩惱”。
　　在微軟做經(jīng)理人還是做IC，發(fā)展路徑選擇完全取決于員工對(duì)自己興趣和能力的認(rèn)識(shí)。靈活的“雙軌制”鼓勵(lì)內(nèi)部流動(dòng)，著眼于最大限度保持員工的創(chuàng)業(yè)激情，提高工作的興趣也就提高了效率。
　　員工可以選擇在經(jīng)理人、IC兩條路線切換。切換指的是IC從事一段時(shí)間的管理之后，可以回過頭來做IC，反之亦然。兩者經(jīng)驗(yàn)互補(bǔ)、都需要激情。常見的是做一兩年經(jīng)理人后回來繼續(xù)做IC。
　　已擔(dān)任微軟全球資深副總裁的張亞勤和張宏江一樣，原本都是學(xué)術(shù)地位頗高的研究人員，創(chuàng)辦中國(guó)研發(fā)集團(tuán)的過程，同時(shí)就是從IC向經(jīng)理人轉(zhuǎn)化的過程。改做管理的張宏江仍是中科大博導(dǎo)，還在指導(dǎo)研究工作。
　　
　　支持項(xiàng)目：培訓(xùn)與交流
　　
　　要在微軟取得成功，除了員工自我提升以外，微軟還提供一批培訓(xùn)與交流項(xiàng)目的幫助。以微軟中國(guó)研發(fā)集團(tuán)為例，100多個(gè)項(xiàng)目除了常規(guī)的硬技能培訓(xùn)，還有“領(lǐng)導(dǎo)力以及管理能力提升計(jì)劃”、“導(dǎo)師計(jì)劃”，以及提供國(guó)際性體驗(yàn)的項(xiàng)目。
　　對(duì)于經(jīng)理人，微軟有針對(duì)HIPO(High Potential，高潛力員工)的培訓(xùn)。此外，微軟內(nèi)部有一個(gè)“中組部”，專門跟蹤、分析團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的狀況，建立干部的儲(chǔ)備體系，涉及公司100個(gè)未來的領(lǐng)導(dǎo)人的每個(gè)人家庭狀況、簡(jiǎn)歷、目前做的事情、兩年之后想做的事情等。一直以來“百人秘笈”就擺在CEO史蒂夫，鮑爾默的案頭。對(duì)高管來說，都有自己團(tuán)隊(duì)儲(chǔ)備干部的資料。
　　相對(duì)于美國(guó)總部，海外研發(fā)團(tuán)隊(duì)更加需要國(guó)際性人才交流?！敖z綢之路”和“馬可·波羅”等項(xiàng)目對(duì)中國(guó)團(tuán)隊(duì)頗有裨益，也包含了經(jīng)理人與IC的成長(zhǎng)與交替發(fā)展。
　　“絲綢之路”(silk Road SchoLar)這是推動(dòng)中國(guó)員工“走出去”的培訓(xùn)項(xiàng)目?！坝袧摿Φ膯T工”(可能是剛畢業(yè)的新進(jìn)員工，也可能已有一定工作經(jīng)驗(yàn))有機(jī)會(huì)被派至雷德蒙總部工作，培訓(xùn)3～6周，深入了解微軟文化、熟悉產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)成員，掌握微軟的軟件開發(fā)流程，增加和提高產(chǎn)品知識(shí)和能力。
　　員工出行前由經(jīng)理、員工和導(dǎo)師制定明確的培訓(xùn)目標(biāo)、計(jì)劃和產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目，確定參加的培訓(xùn)課程：?jiǎn)T工在工作期間和回國(guó)后，會(huì)有正式的總部資深主管進(jìn)行一對(duì)一指導(dǎo)；回國(guó)后，他們要傳遞知識(shí)、與中國(guó)團(tuán)隊(duì)分享學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，傳播美國(guó)的最佳實(shí)踐。
　　“馬可·波羅”(Marco Polo)為了實(shí)現(xiàn)全球共同研發(fā)的策略，服務(wù)器與開發(fā)工具事業(yè)部中國(guó)團(tuán)隊(duì)率先實(shí)施了馬可·波羅項(xiàng)目。
　　2005年事業(yè)部組建之初，謝恩偉就開始從雷德蒙總部邀請(qǐng)軟件開發(fā)、軟件測(cè)試、項(xiàng)目管理等領(lǐng)域的資深工程人員到上海工作3～6個(gè)月。這些人有多年微軟工作經(jīng)驗(yàn)，在上海，他們承擔(dān)更多的管理職能，幫助組建新的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，向本地員工傳授其產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗(yàn)、技能、管理技巧和公司文化。對(duì)美國(guó)員工來說，在完全不同的文化環(huán)境下生活、工作，開始全新的項(xiàng)目，帶領(lǐng)年輕的團(tuán)隊(duì)，也可以更具全球開發(fā)觀