如今，待價而沽的并購標(biāo)的遍布全球，中國企業(yè)面臨著通過并購躋身世界一流企業(yè)行列的機(jī)遇。然而，并購活動不容輕視，中國企業(yè)的海外并購不應(yīng)以交易價格為本，而應(yīng)高度專注大局和核心目標(biāo)，并落實六大關(guān)鍵，讓并購成為企業(yè)的領(lǐng)先能力。
　　
　　雖然在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下全球并購活動有所減緩，但在中國境內(nèi)涉及中國公司的并購活動仍然保持強(qiáng)勁勢頭。2008年間，全球并購活動的總價值從歷史高點下跌了約40％，但同期中國企業(yè)的國內(nèi)并購交易額卻增長了約10％。
　　中國國內(nèi)并購活動持續(xù)增長的原因有二。第一，政府主導(dǎo)了很多國有企業(yè)為龍頭的行業(yè)整合。當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)困難正讓政府有機(jī)會促成一些難度很大、過去可能受到抵制的整合交易。第二，資產(chǎn)負(fù)債狀況良好的中國企業(yè)抓住機(jī)遇收購實力較弱的本地企業(yè)。其中，卓越績效企業(yè)希望通過并購，實現(xiàn)在行業(yè)價值鏈上縱向和橫向的提升，從而更多地控制產(chǎn)品和服務(wù)的終端價值，擺脫對低成本優(yōu)勢的依賴。
　　與2008年國內(nèi)并購交易的紅火相比，中國企業(yè)在國外的并購清淡了許多——大大少于前3年間的并購交易。2004～2007年間，中國企業(yè)收購海外資產(chǎn)的交易額激增了6倍之多，從50億美元躍至310億美元，但2008年中國企業(yè)海外并購交易額相比2007年的峰值減少了67％。
　　2008年的金融海嘯，使中國企業(yè)在一些主要的跨境交易方面有所顧忌。許多潛在的收購方寧可作壁上觀；而那些敢于在海外冒險的公司也只通過簡單的資本注資取得少數(shù)股權(quán)，而非多數(shù)股權(quán)及董事會控制權(quán)。
　　此外的一個很重要的原因是，在并購交易活躍的2004～2007年間，中國企業(yè)成功者寥寥，企業(yè)高管也變得更加務(wù)實。他們逐漸意識到在確定并購目標(biāo)及制定并購整合策略方面的經(jīng)驗不足，管理能力尚有欠缺，以及文化差異帶來的挑戰(zhàn)，也了解到，新并購交易將受到社會公眾和股東的挑剔和審查。
　　然而，隨著全球經(jīng)濟(jì)放緩的延續(xù)，有跡象表明，中國企業(yè)正準(zhǔn)備再度出擊。許多最具實力的企業(yè)財務(wù)狀況良好。并得到國有銀行的強(qiáng)大信貸支持。埃森哲在最近與許多中國企業(yè)高管的交談中發(fā)現(xiàn)，他們都感覺到并購時機(jī)已然成熟。資產(chǎn)價格和估值比過去20年來的任何時候都要低；其他國際競爭對手或不如從前，或更加小心謹(jǐn)慎；中國政府也在積極鼓勵企業(yè)考慮全球的并購機(jī)會。根據(jù)牛津分析顧問公司的研究，中國開發(fā)銀行和中國進(jìn)出口銀行等政策銀行給中國鋁業(yè)公司提供了強(qiáng)大的資金后盾，支持其收購力拓股份。并向中國五礦集團(tuán)公司提供貸款，支持其17億美元收購OZ礦業(yè)集團(tuán)的要約。同時，國有銀行也提供貸款支持。
　　隨著中國企業(yè)重新謀劃海外并購宏圖，它們需要展現(xiàn)出并購流程及實踐方面的卓越才能和技巧。埃森哲認(rèn)為，處理好下列六大要素是并購成功的關(guān)鍵。
　　
　　著力積累并購知識和能力
　　
　　中國企業(yè)需盡早進(jìn)行內(nèi)部并購能力評估。過去5年來，埃森哲參與了500多項并購活動，這些經(jīng)驗證明，那些不斷取得成功的企業(yè)將內(nèi)部并購能力視為業(yè)務(wù)運(yùn)營的關(guān)鍵部分，就如IT、營銷、融資或其他業(yè)務(wù)一樣重要。
　　內(nèi)部并購能力包括分析交易周期的關(guān)鍵部分，也包括估量交易周期的每個階段——從并購策略制定到甄別并篩選并購標(biāo)的；從盡職調(diào)查到執(zhí)行整合及進(jìn)程評估。在任何需要的時候，這一職能的“工作機(jī)制”必須發(fā)揮效力，并產(chǎn)生可預(yù)測、可復(fù)制的結(jié)果。同時必須與企業(yè)的整體并購策略緊密配合，與公司戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。
　　即便是那些尚未具備強(qiáng)大內(nèi)部并購能力的中國企業(yè)，也可以通過總結(jié)其他企業(yè)的成敗得失，全面融合最佳實踐的經(jīng)驗，來提高其并購的成功率。它們應(yīng)建立高效快捷的方法，總結(jié)和積累每樁交易中的并購知識，這一點非常關(guān)鍵。并購“實用手冊”是總結(jié)和積累并購最佳實踐的上佳工具，在跨國并購活動中，與擁有豐富經(jīng)驗的獨(dú)立專家合作，利用其已得到驗證的方法和工具，可加強(qiáng)并加快這些“從做中學(xué)”的業(yè)務(wù)流程。同時，并購專家也能幫助企業(yè)估量其并購能力和水平。
　　
　　不要等到“低得不能再低”時才出手
　　
　　刻意等待抄底時機(jī)從長遠(yuǎn)來看可能有害無益。雖然收購企業(yè)理應(yīng)爭取最佳價格，但研究表明，獲得最佳價格并非并購成功最主要的因素之一。對于收購企業(yè)來說，合理策劃和執(zhí)行并購重要得多。從長遠(yuǎn)來說，增加收入和實現(xiàn)成本協(xié)同效應(yīng)、改善運(yùn)營和創(chuàng)新能力才是至關(guān)重要的。正因如此，巴西礦業(yè)巨頭淡水河谷公司通過開展一系列收購活動，終于躋身全球最具實力的礦業(yè)企業(yè)行列。
　　過去幾輪經(jīng)濟(jì)低迷的特征表明，現(xiàn)在也許是進(jìn)行收購?fù)稑?biāo)的理想時期。研究顯示，相比那些在經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)之時才進(jìn)行收購的企業(yè)，在經(jīng)濟(jì)低迷時并購的企業(yè)在交易結(jié)束后兩年內(nèi)能從并購中創(chuàng)造更多價值。
　　
　　在并購初期為新企業(yè)界定運(yùn)營模式
　　
　　在任何一宗并購交易中(跨國或國內(nèi))，明確合并后的“新”公司的運(yùn)營模式至關(guān)重要。高管們必須展開明確討論并迅速決策，就企業(yè)的“最終形態(tài)”達(dá)成共識，并消除被收購企業(yè)員工的憂慮。確定并購后的企業(yè)哪些將發(fā)生改變，哪些將保持不變，這需要較長的過程，直至消除被收購方的顧慮。
　　從中國本地運(yùn)營模式轉(zhuǎn)化為地區(qū)性或全球運(yùn)營模式時，企業(yè)必須分析一些關(guān)鍵挑戰(zhàn)。例如，必須優(yōu)化公司需求與流程及本地需求之間的組合，確定哪些流程、政策及決策必須與合并企業(yè)的公司核心保持一致，哪些可以授權(quán)給地區(qū)分部或當(dāng)?shù)毓芾韺印?br/>　　收購方擴(kuò)大后的運(yùn)營模式須具備擴(kuò)容能力并保持高效，因此合并后的新企業(yè)要有高度靈活性，很好地傾聽和響應(yīng)當(dāng)?shù)乜蛻舻男枨蟆９芾韺舆€必須決定整合哪些職能部門，從而在業(yè)務(wù)部門及各地區(qū)實現(xiàn)規(guī)模效益，并決定哪些職能部門保持本地化以便迅速回應(yīng)本地客戶的需求并應(yīng)變市場機(jī)遇。
　　同時，收購方須認(rèn)識到，應(yīng)對“核心”業(yè)務(wù)和“新興”業(yè)務(wù)的管理模式不盡相同。由于處于不同發(fā)展階段的業(yè)務(wù)因并購而組合在一起，不同的管理組合方式以及特定的管理標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)運(yùn)而生。
　　由于合并后，企業(yè)的業(yè)務(wù)能力得以提升和改善，因此需要重新評估機(jī)會，厘清主次。通過收購獲得的新業(yè)務(wù)能力既是機(jī)遇，也是挑戰(zhàn)：那些之前因資源缺乏或能力欠缺等原因而不被看重的機(jī)會，可能在并購后受到高度重視。
　　
　　了解被收購方的傳統(tǒng)，同時堅守自身傳統(tǒng)
　　
　　中國企業(yè)的管理方法和歐美企業(yè)大不相同。確切了解這些不同之處及差異程度非常關(guān)鍵，企業(yè)需要依賴一些具體手段，而不是僅僅依賴某種“我們可能有很多文化差異”的感覺。只有當(dāng)企業(yè)理解了行為方式和價值觀等文化差異的具體維度，管理團(tuán)隊才能合理判定兩家企業(yè)整合的內(nèi)涵。
　　美國電子產(chǎn)品零售商百思買在收購江蘇五星電器時，嚴(yán)守了這一原則。2006年百思買剛在中國站穩(wěn)腳跟時，就十分慎重地對待中美文化差異。收購五星電器公司的主要股權(quán)時，百思買確保其高級經(jīng)理人員與五星電器經(jīng)驗豐富的管理人員通力合作，成立管理團(tuán)隊，加快了解中國市場的客戶和零售業(yè)務(wù)，迅速實現(xiàn)了強(qiáng)有力的運(yùn)營及文化策略調(diào)整。百思買與五星電器的成功整合奠定了未來發(fā)展的基礎(chǔ)，由此在中國站穩(wěn)了腳跟。并購之后，五星電器又增加了25家店鋪。
　　為幫助企業(yè)在合并過程中盡早確定和應(yīng)對差異，埃森哲開發(fā)了一個“文化價值分析”工具，幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)那些可能導(dǎo)致摩擦甚至破壞收購的因素。它為每個企業(yè)創(chuàng)造一幅“文化藍(lán)圖”，涵蓋企業(yè)30多個具體方面，識別在合并時必須應(yīng)對的重大差別。
　　
　　留住關(guān)鍵的本地業(yè)務(wù)能力及客戶
　　
　　那些在國內(nèi)非常成功的業(yè)務(wù)操作模式在國外常常行不通，這也是許多歐美知名公司在中國開展業(yè)務(wù)之初的切身體會。正因如此，跨國收購企業(yè)一定要認(rèn)識到當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊在海外并購案中提供的價值和本土見解。外國經(jīng)理人員無法輕易預(yù)見當(dāng)?shù)厥袌龃嬖诘哪承╋L(fēng)險，如掌握當(dāng)?shù)囟愂占耙?guī)章制度、維持長期客戶、供應(yīng)商和其他利益相關(guān)者的關(guān)系，本地知識對緩沖這些風(fēng)險至關(guān)重要。
　　考慮跨國收購時，收購方須迅速評估合并企業(yè)所需的技能，掌握本地技能和業(yè)務(wù)能力的狀況，然后針對有價值的經(jīng)理人員和員工啟動保留機(jī)制，讓并購交易價值的重要部分不至于流失。
　　
　　專注并購目標(biāo)，屏蔽外部干擾
　　
　　在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)氣候下，中國企業(yè)的收購活動將會引起廣泛關(guān)注，這意味著管理團(tuán)隊不得不應(yīng)對隨之而來的外部干擾。例如，貿(mào)易保護(hù)論者的言辭會造成很多噪音；全球經(jīng)濟(jì)低迷使許多政府更嚴(yán)苛地看待海外并購交易。收購企業(yè)的高管必須從一開始就高度專注于收購的初衷，必須有一套明確的對外溝通及公關(guān)的計劃，清晰梳理和傳達(dá)交易的戰(zhàn)略背景、規(guī)模收益、協(xié)同效應(yīng)和全球市場目標(biāo)等。
　　為保持交易的專注度，必須有具體的章程、指導(dǎo)原則和階段性目標(biāo)來制約收購規(guī)劃活動及團(tuán)隊。同時，收購團(tuán)隊必須在收購交易達(dá)成前的規(guī)劃中熟知“可為與不可為”的行為規(guī)范，避免無意中授人以柄，讓反對交易的人鉆了空子。
　　*****
　　中國企業(yè)面臨著通過并購躋身世界一流企業(yè)行列的機(jī)遇。許多企業(yè)財務(wù)狀況良好，在進(jìn)行國際并購中擁有政府的大力支持。與此同時，潛在的收購標(biāo)的遍及各地，待價而沽。但并購活動不容輕視。海外并購必須采取戰(zhàn)略性措施，不以交易價格為本，高度專注大局和核心目標(biāo)。并購活動并非一次性項目，必須全面貫徹在企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略中并通過不懈改善，成為企業(yè)的領(lǐng)先業(yè)務(wù)能