健力寶要獲得“下一春”，很大程度上在于能否卸下包袱“輕裝上陣”，邁過歷史的坎。
　　對于一代中國人來說，“健力寶”三個字的含義，早已超越了一家企業(yè)的名稱或是單純一罐飲料的界線，而是一部傳奇，一段關(guān)于中國歷史和一代人共同親歷、互相交錯的復(fù)雜記憶?；仡櫧×殮v史，依然具有現(xiàn)實的警醒意義。
　　
　　李經(jīng)緯時代：極盛到極衰的警醒
　　
　　上世紀(jì)八十年代末到九十年代初，“健力寶”風(fēng)靡中國城鄉(xiāng)，譜寫出中國飲料之王的傳奇。而李經(jīng)緯，則是這傳奇的締造者，開啟了健力寶的崛起時代。
　　1983年，時任三水酒廠廠長的李經(jīng)緯，無意中得知廣東體育科學(xué)研究所研發(fā)出一種能消運動疲勞的飲品，但由于滋味如同藥水難以下咽，沒有廠家愿意生產(chǎn)，便主動找上門去要求合作。
　　當(dāng)年8月，李經(jīng)緯和研究員歐陽孝“風(fēng)云際會”。在歐陽孝配方的基礎(chǔ)上，歷經(jīng)128次反復(fù)試驗，酒廠終于成功“做”出了飲料。
　　“健力寶”——中國首罐含堿性電解質(zhì)的運動飲料由此誕生。
　　1984年的三水酒廠，一年利潤不過幾萬元，李經(jīng)緯卻把目光直接盯向了8月在美國洛杉磯舉辦的第23屆奧運會。8月7日的女排決賽上，被譽為“東方魔女”的中國女排姑娘直落三局，擊敗東道主美國隊，實現(xiàn)了“三連冠”。這原本與健力寶毫不相關(guān)的幸事，卻戲劇般地成就了“魔水”傳奇的開始。
　　《東京新聞》的記者有賀不經(jīng)意發(fā)現(xiàn)，中國女排選手在比賽中一直在喝一種從沒看見過的飲料，便信手寫了一篇花邊2u/hgnwUsDgiVQTglqWVmfsMIJTwMIYVvJd5bOgRD7k=新聞《靠“魔水”快速進(jìn)擊?》。隨后，這條新聞又被一位隨團采訪的《羊城晚報》記者改寫成《“中國魔水”風(fēng)靡洛杉磯》，并被廣泛轉(zhuǎn)載。
　　健力寶一夜成名，企業(yè)發(fā)展也迎來爆發(fā)期。1984年，健力寶的年銷售額為345萬元，第二年就飛躥到1650萬元，再一年達(dá)到1.3億元，此后15年間，它一直是“民族飲料第一品牌”。
　　1990年的北京亞運會，是健力寶發(fā)展史上的另一個轉(zhuǎn)折點。李經(jīng)緯擲出了令人震驚的1600萬元高額贊助費，卻一轉(zhuǎn)身在當(dāng)年10月的秋季糖酒會上捧回了7.5億元訂單。這一年，健力寶完成了原始積累期，開始迎來騰飛的7年黃金時段。
　　1994年，健力寶銷售額超過18億元，到1997年，健力寶集團的年銷售額一舉突破了50億元，舉目國內(nèi)，無人可及。同年4月，健力寶獲得國家第一批“中國馳名商標(biāo)”稱號。8月，中國飲料協(xié)會公布行業(yè)數(shù)據(jù)，健力寶在產(chǎn)量、總產(chǎn)值、銷售收入和稅利四項均在飲料企業(yè)中排名第一。
　　健力寶達(dá)到了歷史的鼎盛高峰，然而危機已經(jīng)悄悄來臨。
　　飛速發(fā)展的健力寶，將“民族情結(jié)”發(fā)揮到了極致，擎起了“抗擊兩樂”的大旗。雖然始終將百事可樂和可口可樂作為市場上的直接競爭對手，但健力寶卻從來沒有因此而制訂過任何一個直接針對“兩樂”的市場競爭戰(zhàn)略。包括1994年健力寶大舉“殺人”可口可樂老家美國時，也不過是雷聲大，雨點小。結(jié)果是，美國超市里根本看不見健力寶的身影，看得見的，只有健力寶花500萬美元在帝國大廈買下的一層辦公樓。
　　1997年，飲料行業(yè)風(fēng)云突變，“兩樂”分別從南北兩側(cè)通過攻占沿海地區(qū)和大都市向中國市場進(jìn)行“包抄”。在“兩樂”的凌厲攻勢下，健力寶節(jié)節(jié)敗退，大連的大片市場失守，整個集團遭遇重創(chuàng)。
　　從1997年開始，健力寶的銷量開始以每年七八萬噸的速度持續(xù)下降。到1998年，“兩樂”占據(jù)了中國碳酸飲料市場的半壁江山，2001年，“兩樂”及其旗下其它品牌已經(jīng)占據(jù)中國碳酸飲料70％的市場，而健力寶的市場占有率縮到了不到3％。
　　在與“兩樂”的對抗中敗下陣來之后，健力寶仍沒能正視中國的飲料市場已經(jīng)開始細(xì)分的現(xiàn)實，始終固守大眾化、多元化的營銷戰(zhàn)略。健力寶與不同的競爭對手拼服務(wù)、拼廣告、拼價格、拼產(chǎn)品，四面出擊地推行著多元化擴張，加劇了健力寶的衰落。
　　同時，企業(yè)內(nèi)一直存在的體制和管理混亂也開始凸現(xiàn)。
　　1986年，健力寶首次改制后，股權(quán)架構(gòu)成為：廣東健力寶飲料廠占健力寶集團公司的60％股權(quán)，澳門南粵集團有限公司占10％，香港順明企業(yè)有限公司占5％，而廣信企業(yè)發(fā)展公司占15％。就這樣，健力寶成了一個獨特的外資型國企。在當(dāng)時全國大部分企業(yè)還在討論“廠長大還是書記大”的時候，集廠長、書記、工會主席于一身的李經(jīng)緯，已實現(xiàn)了自主經(jīng)營的“廠長經(jīng)理負(fù)責(zé)制”。
　　三水市政府一位相關(guān)人士對《中國經(jīng)濟周刊》如是評價李經(jīng)緯的管理團隊：過早的施行“廠長經(jīng)理負(fù)責(zé)制”，有了大權(quán)，但缺少制度的約束，必然導(dǎo)致混亂。
　　據(jù)知情人士介紹，此后，當(dāng)時的三水市為了完成就業(yè)率，又提出一項要求：健力寶的員工必須保證三水人占到45％的比例。
　　這位知情人士告訴記者：“政府在企業(yè)安插人事的結(jié)果是，很多有裙帶關(guān)系的當(dāng)?shù)厝顺闪私×毜闹饕小⒏邔庸歉?，這導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部管理隊伍老化，人情代替制度，管理異?；靵y?！?br/>　　1997年，38層高的健力寶大廈在廣州落成，公司資金旋即“斷奶”?！?個億啊，把公司的流動資金都抽干了，連員工工資也發(fā)不出來。”而李經(jīng)緯對其團隊的“承諾”也很難再兌現(xiàn)，空頭支票越開越多，“江山”便開始動搖了?！鞍ê髞矸鰜淼母鞣N經(jīng)濟案件，其實都是內(nèi)部舉報的。”上述人士向《中國經(jīng)濟周刊》回憶說。
　　終于，在2001年，健力寶的“好日子”過到了頭。健力寶銷量直線下滑，員工工資發(fā)不出，銀行上門催債，健力寶在內(nèi)憂外患的雙重夾擊中已是“風(fēng)雨飄搖”。
　　改制，成了健力寶的出路。
　　
　　張海時代：改制風(fēng)波下的品牌之殤
　　
　　2002年的第一場雪并沒有給健力寶帶來好兆頭。這年，迫于無奈的健力寶進(jìn)行改制，誰曾想，改制讓衰弱的健力寶又栽進(jìn)一道坎里。
　　2001年6月，由原三水市政府辦公室、國資辦、體改辦、工業(yè)局負(fù)責(zé)人和健力寶兩位副總組成的改制六人小組誕生。他們的首要任務(wù)就是按健力寶4.5億的資產(chǎn)評估價，以半公開的方式“招商”。
　　此時，三水市政府心目中理想的買家是國內(nèi)飲料業(yè)同行，而最重要的一個條件就是，“必須承擔(dān)健力寶所有的員工及負(fù)債”，因為只有這樣，才能保住健力寶的品牌。
　　從開始和青島啤酒集團談，改制小組輾轉(zhuǎn)找了法國達(dá)能、新加坡第一食品、香港永富、新疆德隆等等企業(yè)，但卻沒有一家愿意掏錢來買一家“問題成堆，前景堪憂”的廠。唯一對健力寶“有點興趣”的達(dá)能，也只愿意買下健力寶的“殼”。
　　一直到浙江省國際信托投資公司的出現(xiàn)。在改制小組看來，浙江國投是一家實力雄厚的國有企業(yè)，并且進(jìn)行過發(fā)展飲料新市場的調(diào)研，對采購、現(xiàn)金流管理、新品研發(fā)都有一整套思路。而最令三水市政府欣喜的是，它不僅沒有討價還價，還承諾會接管健力寶所有的員工和債務(wù)。
　　2002年1月15日，三水市政府向浙江國投轉(zhuǎn)讓健力寶75％的股份，作價3.38億元。
　　自此，健力寶進(jìn)入代表浙江國投的“張海時代”，李經(jīng)緯黯然退場。
　　健力寶的命運，就這樣倉促地被交到年僅28歲的張海手里。
　　為了一掃李經(jīng)緯時代的“老氣”，張海一上臺，就對健力寶進(jìn)行了大刀闊斧的“格式化”改革，健力寶18年來的運動飲料路線，朝“時尚飲料”方向來了個180度的大拐彎。
　　2002年4月，張海不惜舍掉五六個億的營業(yè)額，把健力寶下面的非健力寶品牌產(chǎn)品全部停產(chǎn)，旋即推出了“第五季”。并且是一口氣推出維C可樂、熱帶水果賓治飲品、鮮橙汁飲品、冰紅茶、飲用純凈水、冰淇淋維C汽水等六大系列25種飲料，令人眼花繚亂。
　　在高密度的廣告轟炸下，“第五季”全年獲得了10億元的銷售額。這讓張海的信心爆棚，2003年，他急不可耐地推出了另一個全新的品牌——“爆果汽”。為了更吸引年輕消費者的眼球，他大膽地啟用了被人戲稱為“農(nóng)藥瓶”的黑塑瓶作為產(chǎn)品包裝。2004年3月，健力寶還推出茶飲料。
　　盡管張海的原意是用健力寶攻運動飲料市場，用第五季、爆果汽攻生活飲料市場，從而形成夾擊。但事實上，在整個集團的資源向后者的重度傾斜中，在市場上拼殺多年的核心產(chǎn)品健力寶運動飲料，已不知不覺間被張海“休克”掉。健力寶成功的基因及核心競爭力，就這樣一點點地被削弱、剔除。過度的產(chǎn)品延伸加上過度的廣告轟炸，讓健力寶的定位更加模糊不清，在五花八門的產(chǎn)品堆里，它從運動飲料的代表淪落為一個人人皆知卻又人人不清楚的飲料品牌。
　　讓健力寶加速陷入困境的另一個原因，依然是曾經(jīng)讓李經(jīng)緯吃夠苦頭的多元化擴張戰(zhàn)略。
　　從2002年底到2004年初短短一年多時間里，健力寶收購了西北化工、河南平頂山寶豐酒業(yè)、華意電器、湖北雙環(huán)科技，投資3個足球俱樂部、江西景德鎮(zhèn)健康產(chǎn)業(yè)園……
　　這種盲目擴張的惡果再現(xiàn)李經(jīng)緯末期的資金困局，2004年初，健力寶集團出現(xiàn)資金危機的端倪，拖欠供應(yīng)商貨款、經(jīng)銷商貨物成為了家常便飯。沒過多久，產(chǎn)品變味事件爆發(fā)，近2億元的產(chǎn)品和價值幾千萬元的原材料堆在倉庫里，健力寶徹底掉進(jìn)了資金黑洞。
　　接下來的健力寶，陷入了前所未有的混亂時期。工廠停產(chǎn)，政企官司，經(jīng)銷商逼宮，健力寶陷入最低谷。2004年的健力寶，號稱47億元總資產(chǎn)，但實際負(fù)債近30億元，其中短期債務(wù)15億元，資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)到70％，且資產(chǎn)水分很大。如對外公布2003年的銷售額為28億元，實際上卻不足20億元，除去應(yīng)付賬款，健力寶集團甚至已經(jīng)資不抵債。
　　相比李經(jīng)緯的“缺乏創(chuàng)新”，張海又走上了另一個極端。他跨越的步伐邁得太大、太快，對健力寶的資金、營銷網(wǎng)絡(luò)和生產(chǎn)線都構(gòu)成了難以消化的壓力。
　　張海的命運難脫李經(jīng)緯的覆轍：同年8月23日，張海被健力寶集團宣布“下課”。
　　2005年3月，張海因在健力寶集團期間涉嫌職務(wù)侵占和挪用資金被公安機關(guān)拘留。經(jīng)佛山市中院和廣東省高級人民法院兩次審理后，2007年，張海被判犯有職務(wù)侵占罪。判處有期徒刑8年；犯挪用資金罪，判處有期徒刑5年；決定執(zhí)行有期徒刑10年。
　　
　　統(tǒng)一時代：“體外”療治健力寶
　　
　　從李經(jīng)緯末期到張海的“折騰”，健力寶已是千瘡百孔，瀕臨崩潰的邊緣。健力寶何去何從?這道難題再次擺在了彼時已撤市變區(qū)的三水區(qū)政府面前。
　　正當(dāng)健力寶命懸一線之時，一直對其頗為賞識的臺灣統(tǒng)一集團在2004年10月初出價1億美元提出收購。統(tǒng)一的誠意，很快打動了三水區(qū)政府，不料卻令健力寶的經(jīng)銷商“大為光火”，他們無法接受，一個積怨頗深的對手將成為自己頭上的“領(lǐng)導(dǎo)”。
　　各地經(jīng)銷商的請愿書如雪片般飛來，面對他們“誓與健力寶共存亡”、“愿籌資兩億救健力寶”的呼聲，三水區(qū)政府不得不于2004年10月18日宣布，與統(tǒng)一并購意向破裂。
　　2004年11月16日，北京匯中天恒董事長李志達(dá)在廣州與健力寶集團控股公司的代表張海、祝維沙和葉紅漢分別簽署了股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，受讓三人在健力寶集團上游控股公司的所有股份，從而間接持有集團91.1％的股份，成為健力寶第一大股東。
　　不過，“資本玩家陰影”猶在，三水區(qū)政府對這個“半路殺出來”的據(jù)稱“懷揣兩億”的李志達(dá)，條件反射般地投了極度不信任票。當(dāng)張海團隊與李志達(dá)達(dá)成股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議后，三水區(qū)政府不惜以小股東的身份動用權(quán)力，查封公司賬戶，將李志達(dá)一班人馬“驅(qū)逐出境”，并于12月7日，緊急召開“復(fù)產(chǎn)大會”。3天后，由三水區(qū)政府出資100萬元注冊的國有獨資貿(mào)易公司——健力寶貿(mào)易公司成立。
　　盡管三水區(qū)政府極力反對，但2005年5月，匯中天恒還是正式成為健力寶的合法大股東，掌握了91.1％股權(quán)。出人意料的是，健力寶股權(quán)再次驟變，李志達(dá)萌生退意。一度離開健力寶的葉紅漢戲劇性地從李志達(dá)的手中接過健力寶58.3％的股份。
　　在這一輪股權(quán)變幻風(fēng)波趨于平靜后，先前頗有誠意的統(tǒng)一集團又被三水區(qū)政府請了回來。經(jīng)過幾輪短暫而倉促的談判，2005年10月，統(tǒng)一集團以一個至今外界都難探究竟的價格收購了健力寶貿(mào)易公司100％的股權(quán)。
　　健力寶集團巨大的品牌價值和同樣巨大的債務(wù)包袱，是健力寶股權(quán)風(fēng)云變幻的主要原因。不過，在統(tǒng)一進(jìn)入時，這個問題已經(jīng)得到最大限度的解決。據(jù)一位健力寶內(nèi)部人士透露，“匯中天恒從三水區(qū)政府手中接過第一大股東帥印的時候，健力寶已被拆分成健力寶集團和健力寶貿(mào)易公司兩大塊?！?br/>　　該人士稱，葉紅漢掌控的健力寶集團承擔(dān)了近四十億元的不良資產(chǎn)，但同時“健力寶”商標(biāo)、生產(chǎn)系統(tǒng)等健力寶的重要資產(chǎn)也劃在這里?！岸×氋Q(mào)易公司，沒有集團的任何債權(quán)債務(wù)，包袱比較輕，可以看成是由統(tǒng)一控制的健力寶‘體外循環(huán)’公司。統(tǒng)一有多年產(chǎn)業(yè)整合經(jīng)驗，這次股權(quán)轉(zhuǎn)讓，是借‘貿(mào)易公司’這個媒介，實現(xiàn)健力寶與統(tǒng)一在銷售渠道方面的合作?！?br/>　　事隔4年后的今日，由葉紅漢與統(tǒng)一分別掌握的健力寶集團和貿(mào)易公司依然是分權(quán)而治。就集團與貿(mào)易公司之間的關(guān)系，葉紅漢曾經(jīng)公開給出這樣的解釋：“為了實行產(chǎn)供銷一體化管理，健力寶生產(chǎn)也是交給貿(mào)易公司代理。貿(mào)易公司和集團之間有保底合同，有預(yù)付加工費，把未來幾年的加工費都給了，兩者之間有宏觀層面的相互控制?！?br/>　　由此，健力寶進(jìn)入了外部“貿(mào)易公司”對集團體外治療的時