李　慶

摘 要：財務(wù)內(nèi)部控制運行機制的設(shè)計及其運行都會導(dǎo)致企業(yè)資源的消耗，這就是財務(wù)內(nèi)部控制成本。所以，人們追求的是在獲得效率和效果的財務(wù)內(nèi)部控制運行機制的前提下，盡量使財務(wù)內(nèi)部控制成本最小化。因此，建立和加強一個控制成本最小化的單位內(nèi)部控制運行機制，能使內(nèi)部會計控制合理并有效實施，以保證財務(wù)內(nèi)部控制運行機制高效、健康、持續(xù)的運作。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制；控制成本；運行機制；財務(wù)業(yè)績評價指標(biāo)體系；激勵約束機制

中圖分類號：F23文獻標(biāo)識碼：A文章編號：1672-3198（2009）01-0240-02お

1 企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制運行機制模式

1.1 集權(quán)制

集權(quán)制是指企業(yè)的各種財務(wù)決策權(quán)大部分集中于集團母公司，母公司集中控制和管理集團內(nèi)部的經(jīng)營和財務(wù)，并做出相應(yīng)的財務(wù)決策，所有子公司必須嚴(yán)格執(zhí)行集團母公司的決策，各子公司只負責(zé)短期財務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營管理。其特點是：所有重大財務(wù)決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有很少的財務(wù)決策權(quán)，其人財物及供產(chǎn)銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、對外投資、增資擴股、重大資產(chǎn)處置、費用開支、內(nèi)部審計、財務(wù)機構(gòu)設(shè)置與財務(wù)經(jīng)理任免等重大財務(wù)事項都由母公司統(tǒng)一管理。子公司的生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)通常由母公司下達，在某種程度上，子公司只相當(dāng)于母公司的一個直屬分廠或分公司，投資功能全部集中于母公司。

1.2 分權(quán)制

分權(quán)制是指子公司相對獨立，母公司僅保留對子公司的重大財務(wù)決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，并將日常財務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)通過分權(quán)設(shè)置或職能分解下放給子公司，子公司只需將一些決策結(jié)果提交母公司備案的管理體制。其特點是：在財權(quán)上，子公司在資本融入及投出和運用、財務(wù)收支費用開支、財務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況做出重大的財務(wù)決策；在管理上，母公司不采用指令性計劃方式來干預(yù)子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動，而是以間接管理為主；在業(yè)務(wù)上，鼓勵子公司積極參與競爭，搶占市場份額；在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強其實力。

1.3 集分統(tǒng)合制

極端的集權(quán)，企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制機制必然僵化，子公司沒有任何積極性；相反，極端的分權(quán)，必然導(dǎo)致子公司及其經(jīng)營者在失控狀態(tài)下過度追求經(jīng)濟利益，從而侵蝕企業(yè)整體利益。事實上，企業(yè)由于成員企業(yè)眾多、組織結(jié)構(gòu)層級大、產(chǎn)權(quán)關(guān)系錯綜復(fù)雜，不可能對所有成員企業(yè)一刀切，比較現(xiàn)實的做法是母公司對一些重大的財務(wù)事項決策權(quán)實行集權(quán)控制，而把其它決策權(quán)下放給下屬企業(yè)；對集團核心層企業(yè)實行相對集權(quán)的控制模式，對其它層的企業(yè)實行相對分權(quán)的控制模式。統(tǒng)分結(jié)合制較好地克服了集權(quán)制與分權(quán)制的缺陷，有利于綜合集權(quán)制與分權(quán)制的優(yōu)勢，其關(guān)鍵在于如何恰當(dāng)?shù)匕盐占瘷?quán)與分權(quán)的度。

2 企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制機制運行的關(guān)鍵

2.1 良好的運行環(huán)境

企業(yè)應(yīng)在現(xiàn)代企業(yè)制度的基礎(chǔ)上構(gòu)建良好的公司治理結(jié)構(gòu)和完善的內(nèi)部控制制度，這是健全企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體制的基礎(chǔ)，反過來，企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體制的有效運行又能夠促進公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部控制制度的進一步完善。

2.2 培養(yǎng)高素質(zhì)的財會人才

高素質(zhì)的財會人員必須具備以下幾方面的素質(zhì)：首先要有較強的法制觀念；其次要具備良好的會計職業(yè)道德；然后要有較高的業(yè)務(wù)素質(zhì)和較強的綜合能力；最后，財會人員要有較高的風(fēng)險管理能力。

2.3 建立科學(xué)規(guī)范的財務(wù)業(yè)績評價指標(biāo)體系

業(yè)績評價既是本次財務(wù)內(nèi)部控制循環(huán)的總結(jié)，又是下一次財務(wù)內(nèi)部控制循環(huán)的開始，在財務(wù)內(nèi)部控制循環(huán)中處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。通過對子公司實施業(yè)績評價，可以客觀、真實反映子公司的經(jīng)營業(yè)績，有助于母公司正確引導(dǎo)子公司經(jīng)營行為，幫助其尋找經(jīng)營差距及產(chǎn)生原因，有利于提高子公司的經(jīng)營效益；同時也可以作為母公司進行經(jīng)營決策、對子公司實施財務(wù)內(nèi)部控制的參考依據(jù)。

2.4 必須建立一套有效的激勵約束機制

在企業(yè)內(nèi)部建立一套有效的激勵約束機制是完善企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體制，解決委托——代理問題的必要手段?？梢哉f，企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體制的運行效率在很大程度上取決于其激勵約束機制是否有效。一套有效的激勵約束機制有助于將個體利益與集體利益統(tǒng)一起來，培育子公司的企業(yè)意識，促使其堅持以企業(yè)整體利益為重。

2.5 樹立新觀念，培育企業(yè)文化

各企業(yè)均有自己的特殊性，如何走出適合自己發(fā)展的新路，一方面取決于外部宏觀環(huán)境，另一方面要有符合本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和適合企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體制的企業(yè)文化氛圍。

3 影響企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制運行機制模式的主要因素

3.1 企業(yè)所處的發(fā)展階段

處于孕育形成期時，企業(yè)資產(chǎn)、資金規(guī)模不大，子公司的數(shù)量較少，經(jīng)營范圍較窄，財務(wù)管理能力相對較弱，資金的籌集使用、實收資本的增減，投資、資產(chǎn)的處置等方面都需要母公司集中統(tǒng)一、靈活調(diào)度，以確保資金安全，降低資金使用成本，因此直采用集權(quán)控制模式。當(dāng)集團進入擴張和成熱階段，子公司數(shù)量不斷擴大，市場認(rèn)同度不斷提高，資本結(jié)構(gòu)日趨復(fù)雜，組織層級不斷擴大，經(jīng)營也更趨多樣化，此時財務(wù)集權(quán)控制會使管理機構(gòu)變得臃腫不堪，控制成本大大增加，控制效率降低，這時引入相對分權(quán)的財務(wù)內(nèi)部控制模式是合乎時宜的。

3.2 組織結(jié)構(gòu)和股權(quán)集中度

從組織結(jié)構(gòu)看，企業(yè)對核心層企業(yè)的控制要嚴(yán)于其它層企業(yè)的控制。從股權(quán)集中度看，對絕對控股公司的控制要嚴(yán)于對相對控股子公司的控制。因此，對核心層企業(yè)和絕對控股企業(yè)宜采用集權(quán)控制模式，對其它成員企業(yè)宜采用分權(quán)控制模式。

3.3 企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略

財務(wù)內(nèi)部控制模式應(yīng)符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通常企業(yè)在擴張戰(zhàn)略階段，要擴大企業(yè)規(guī)模，不斷形成新的利潤增長點，分權(quán)程度就要大一些；在穩(wěn)定戰(zhàn)略階段，企業(yè)發(fā)展規(guī)模要適度控制，企業(yè)的投資、融資、分配權(quán)就要從嚴(yán)把握，而對資金使用可以適度放權(quán)；在緊縮戰(zhàn)略階段則應(yīng)采取集權(quán)控制模式。

3.4 成員企業(yè)所處的地理位置

一般來說，離母公司較近的成員企業(yè)，母公司對其財務(wù)情況比較熟悉，有條件對其集中控制；離母公司較遠的成員企業(yè)，特別是跨國公司，母公司難以及時掌握其實際財務(wù)狀況，采取分權(quán)的控制模式將有利于提高財務(wù)決策效率。

3.5 企業(yè)管理者的素質(zhì)

企業(yè)管理者的素質(zhì)高，管理方法和管理手段先進，企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制的能力強，可以采取相對集權(quán)的控制模式，否則應(yīng)采取相對分權(quán)的控制模式。

3.6 理財環(huán)境

理財環(huán)境的變化會促進財務(wù)內(nèi)部控制體制的改變。經(jīng)營者的管理觀念和風(fēng)格對企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體制也會產(chǎn)生重要的影響。對于推崇悟性管理的經(jīng)營者來說，其更傾向于分權(quán)控制模式；對于作風(fēng)嚴(yán)謹(jǐn)、注重制度控制的經(jīng)營者來說，其更傾向于集權(quán)控制模式。當(dāng)企業(yè)處于西方那種強調(diào)“個人主義”的社會環(huán)境時，其控制模式傾向于分權(quán)制；當(dāng)企業(yè)處于東方那種強調(diào)“集體主義”的社會環(huán)境時，其控制模式傾向于集權(quán)制。

隨著計算機技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)在計算機會計信息系統(tǒng)中應(yīng)用，正在極大地改變著非網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下的會計信息系統(tǒng)的工作方式，給計算機會計信息系統(tǒng)的財務(wù)內(nèi)部控制帶來了許多新的問題和新的風(fēng)險。

企業(yè)管理的基礎(chǔ)是控制問題，反映到財務(wù)上，企業(yè)財務(wù)管理的基礎(chǔ)也是財務(wù)內(nèi)部控制問題。如何對企業(yè)內(nèi)成員企業(yè)及經(jīng)營管理者有效地進行控制，特別是加強財務(wù)方面的控制，是我國企業(yè)發(fā)展中始終值得關(guān)注的一項課題。

參考文獻

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