自1966年建廠以來，南方匯通公司(貴陽(yáng)車輛廠)風(fēng)雨歷程，已從一個(gè)計(jì)劃虧損的小廠發(fā)展成為今天總資產(chǎn)和銷售收入都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過10億元的大中型企業(yè)，并于1999年成功上市。作為一個(gè)國(guó)有控股的上市公司，積極、盡力為股東創(chuàng)造豐富的財(cái)富，對(duì)股東、社會(huì)、員工高度負(fù)責(zé)是本職。為此，公司明確了今后一個(gè)時(shí)期的發(fā)展目標(biāo)，即到2012年，營(yíng)業(yè)收入達(dá)到20億元；10年后，營(yíng)業(yè)收入要爭(zhēng)取達(dá)到30億元以上。而要實(shí)現(xiàn)此跨越式目標(biāo)，立足當(dāng)下，實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)是關(guān)鍵。精益生產(chǎn)要求在生產(chǎn)過程中做到質(zhì)量精、消耗少，以求達(dá)到減少浪費(fèi)、提高效率和效益的目的。其核心是把缺陷和浪費(fèi)及時(shí)地消滅在每一個(gè)崗位，消除一切無效勞動(dòng)和浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)無廢品和零庫(kù)存等，確保企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的占有優(yōu)勢(shì)。

理清思路創(chuàng)新機(jī)制

在市場(chǎng)機(jī)制作用下，企業(yè)總是不斷地求新求變。外部環(huán)境復(fù)雜多變，如果墨守成規(guī)，企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力就會(huì)衰竭。企業(yè)只有在遵循管理與運(yùn)營(yíng)規(guī)律的同時(shí)，改革那些不切合公司實(shí)際、不適應(yīng)科學(xué)發(fā)展要求的體制機(jī)制，加快構(gòu)建充滿活力、富有效率、更加開放、有利于科學(xué)發(fā)展的體制機(jī)制，把解決突出問題和建立長(zhǎng)效機(jī)制結(jié)合起來，才能常變常新以最優(yōu)的品質(zhì)、最低的成本、最高的效率對(duì)市場(chǎng)需求做出最迅速的反應(yīng)，讓企業(yè)永葆生機(jī)。

在高層參與企業(yè)決策制度上，要?jiǎng)?chuàng)新機(jī)制，形成先進(jìn)的、相對(duì)固定的人事管理模式，并使之制度化。今年3月，公司將貨車系統(tǒng)的5個(gè)車間改組成立了4個(gè)事業(yè)部，改過程控制為結(jié)果控制，目的是變生產(chǎn)中心為成本利潤(rùn)中心，實(shí)現(xiàn)自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧，使責(zé)、權(quán)、利更加明確清晰；使人、財(cái)、物更能充分發(fā)揮其作用。具體做法是全面落實(shí)明晰權(quán)力、落實(shí)責(zé)任。如，該事業(yè)部管的，公司決不插手；該公司管的，事業(yè)部不能越權(quán)、自作主張。事業(yè)部無權(quán)對(duì)重大事項(xiàng)決策權(quán)、經(jīng)營(yíng)結(jié)果評(píng)價(jià)權(quán)、高管人員任免權(quán)(含財(cái)務(wù)總監(jiān)或財(cái)務(wù)主辦)、例外事件知情權(quán)上決策過問。除此之外，事業(yè)部可以過問，但不能管。南方匯通公司對(duì)事業(yè)部總經(jīng)理和領(lǐng)導(dǎo)班子充分信任，并給予寬松的環(huán)境。當(dāng)然，如果事業(yè)部有困難且需要公司幫助，公司會(huì)盡全力做好服務(wù)。同時(shí)，為了避免出現(xiàn)機(jī)構(gòu)重疊、管理人員膨脹、管理成本增加的弊端，公司還將對(duì)總部各部門的職能、職權(quán)和人員構(gòu)成作適當(dāng)調(diào)整，進(jìn)行“瘦身”。此外，公司還要繼續(xù)完善和落實(shí)管理制度，包括監(jiān)督事業(yè)部經(jīng)營(yíng)班子和骨干人員持股，主要領(lǐng)導(dǎo)對(duì)副職領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績(jī)考核權(quán)、任免建議權(quán)等。

在營(yíng)銷上，要鼓勵(lì)全員參與，建立大營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。2012年公司要實(shí)現(xiàn)20億元以上的營(yíng)業(yè)收入，各個(gè)產(chǎn)業(yè)達(dá)到一定規(guī)模。簡(jiǎn)要地說，就是鐵路及延伸產(chǎn)營(yíng)業(yè)收入要達(dá)到15億元，多經(jīng)產(chǎn)業(yè)營(yíng)業(yè)收入達(dá)到5億元以上。具體地說，到2012年，貨車修理要達(dá)到8000輛以上，實(shí)現(xiàn)銷售收入4億元；貨車新造要達(dá)到1500輛以上，實(shí)現(xiàn)銷售收入6億元；鑄造產(chǎn)品、彈簧、交叉桿等鐵路配件銷售收入要達(dá)到3億元。鋼結(jié)構(gòu)要達(dá)到年產(chǎn)2萬至3萬噸。實(shí)現(xiàn)銷售收入2億元。多經(jīng)產(chǎn)品中，棕纖維的銷售收入要達(dá)到2億元，時(shí)代匯通膜銷售收入要達(dá)到2.5億元，航天電源銷售收入要達(dá)到1.4億元，華城樓宇銷售收入要6000萬元。而且，各個(gè)產(chǎn)業(yè)都要實(shí)現(xiàn)盈利，總體利潤(rùn)要達(dá)到1億元以上。未來10年，貨車修造要實(shí)現(xiàn)銷售收入15億元，鐵路延伸產(chǎn)業(yè)(包括鋼結(jié)構(gòu)、鑄造、彈簧)銷售收入要達(dá)到5億元，多經(jīng)產(chǎn)品銷售收入要實(shí)現(xiàn)10億元。而且，各個(gè)產(chǎn)業(yè)的利潤(rùn)需實(shí)現(xiàn)大幅度提高。要實(shí)現(xiàn)這些預(yù)期目標(biāo)，必須建立完善、高效的大營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)體系。大營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)體系有兩層含義，一是全員營(yíng)銷，人人都做銷售員。公司應(yīng)在做大做強(qiáng)做精專業(yè)營(yíng)銷隊(duì)伍的基礎(chǔ)上，充分發(fā)動(dòng)全體員工和社會(huì)各種力量，鼓勵(lì)全體員工和社會(huì)人員積極銷售公司的各種產(chǎn)品；二是“大客戶”營(yíng)銷，在做市場(chǎng)時(shí)。首先要瞄準(zhǔn)大客戶，把市場(chǎng)發(fā)展的重點(diǎn)放在對(duì)公司發(fā)展起關(guān)鍵作用的大客戶身上，集中公司有限的人力、物力、財(cái)力等營(yíng)銷資源重點(diǎn)向大客戶投放，盡可能爭(zhēng)取大額高回報(bào)訂單。

在多經(jīng)企業(yè)上，要鼓勵(lì)創(chuàng)新，激活員工創(chuàng)造力。從1990年第一家多經(jīng)企業(yè)——棕纖維床墊項(xiàng)目算起，公司的多經(jīng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展之路已走過了20年。時(shí)間不短，項(xiàng)目不少，但到目前為止，公司的多經(jīng)產(chǎn)業(yè)仍然沒有取得長(zhǎng)足的進(jìn)展。公司對(duì)此進(jìn)行了認(rèn)真思索，也專門前往中國(guó)航天科工集團(tuán)〇六一基地(位于貴州省遵義市)考察學(xué)習(xí)了該基地民品發(fā)展的成功經(jīng)驗(yàn)。得出的結(jié)論是，公司各多經(jīng)企業(yè)發(fā)展緩慢或者停滯不前的根本原因在于機(jī)制不靈活，特別是沒有相應(yīng)的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和骨干人員干多干少一個(gè)樣、干好干壞差不多。因此，公司決定對(duì)多經(jīng)企業(yè)實(shí)行股權(quán)改制，即對(duì)多經(jīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)班子、核心技術(shù)人員、管理人員和重要骨干實(shí)行參股，以充分調(diào)動(dòng)骨干力量的工作積極性，最大限度地激發(fā)他們的創(chuàng)造力。

總之，對(duì)于事業(yè)部、子公司，做好兩個(gè)方面的工作很重要：一要精心栽培，使其有一個(gè)健康穩(wěn)固的內(nèi)在機(jī)能，包括各項(xiàng)管理的加強(qiáng)與創(chuàng)新；二要細(xì)心呵護(hù)，為其快速健康發(fā)展搭建一個(gè)遮風(fēng)擋雨的外部環(huán)境。

找準(zhǔn)科技著力點(diǎn)推動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)

技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品開發(fā)工作決定著企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力?？梢哉f，沒有技術(shù)創(chuàng)新和新產(chǎn)品開發(fā)，企業(yè)就只能停滯不前，實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)的零廢品和零庫(kù)存則無從談起，保持企業(yè)的優(yōu)勢(shì)地位也將成一句空話。公司目前的技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品開發(fā)能力還比較落后，是發(fā)展的短板。今后，要解決與中國(guó)南車的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)問題，確保每年的復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到15％以上，唯一的辦法是快速發(fā)展。而快速發(fā)展的關(guān)鍵是要找準(zhǔn)科技著力點(diǎn)，加大科研經(jīng)費(fèi)投入，積極開發(fā)新產(chǎn)品，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)。只有如此，公司才能搶占先機(jī)，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。

技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品開發(fā)，要高度關(guān)注四個(gè)“動(dòng)向”：一是與鐵道部運(yùn)輸局裝備部保持密切聯(lián)系，高度關(guān)注鐵路裝備的發(fā)展動(dòng)向；二是高度關(guān)注各兄弟單位的技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品研發(fā)動(dòng)向；三是高度關(guān)注其他中小客戶的動(dòng)向，了解、關(guān)心他們的需求；四是高度關(guān)注各車輛段的技術(shù)改造和產(chǎn)品開發(fā)動(dòng)向。

公司要打造中國(guó)南車優(yōu)勢(shì)企業(yè)并向更大更強(qiáng)的目標(biāo)邁進(jìn)，還必須在堅(jiān)持既有發(fā)展戰(zhàn)略的前提下，充分了解國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)與相關(guān)產(chǎn)品技術(shù)水平等方面信息，立足當(dāng)前，放眼未來，利用現(xiàn)有資源，拓展新的業(yè)務(wù)，真正把自足創(chuàng)新作為發(fā)展的核心，加強(qiáng)核心技術(shù)的研究開發(fā)，加快科技成果轉(zhuǎn)化，用高新技術(shù)和先進(jìn)實(shí)用技術(shù)改造提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)。近幾年來，公司對(duì)主業(yè)進(jìn)行改革改制、對(duì)部分多經(jīng)企業(yè)實(shí)行關(guān)停并組，形成獨(dú)到的產(chǎn)業(yè)布局，為開發(fā)新產(chǎn)品奠定了良好的基礎(chǔ)。目前的主要產(chǎn)業(yè)是鐵路產(chǎn)品及其延伸產(chǎn)品棕纖維彈性材料、復(fù)合反滲透膜、鋰離子電池、中央空調(diào)節(jié)能軟件等。這些產(chǎn)業(yè)中，既有我們賴以生存的鐵路產(chǎn)品，也有具有良好發(fā)展前景的多經(jīng)產(chǎn)業(yè)；既有傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。也有高新產(chǎn)業(yè)；既有重工業(yè)，也有輕工業(yè)。其中，鐵路產(chǎn)品銷售收入約占公司總銷售收入的三分之二，多經(jīng)產(chǎn)品約占三分之一。

嚴(yán)格生產(chǎn)管理提高產(chǎn)品質(zhì)量

如果一個(gè)企業(yè)的發(fā)展由三個(gè)輪子馱著往前行駛的話，那么，一個(gè)輪子是營(yíng)銷，另一個(gè)輪子是產(chǎn)品開發(fā)，第三個(gè)輪子就應(yīng)該是產(chǎn)品質(zhì)量。質(zhì)量是企業(yè)生存的根本，是各項(xiàng)工作的重中之重。沒有可靠的產(chǎn)品質(zhì)量，什么都無從談起。在金融危機(jī)仍在蔓延的情況下，在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，要提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，必須追求產(chǎn)品質(zhì)量的完美，力爭(zhēng)做到精益求精，盡善盡美。這一切要順利實(shí)現(xiàn)，關(guān)鍵是要嚴(yán)格生產(chǎn)管理過程，強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來而非檢驗(yàn)出來的，最終質(zhì)量由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來保證，對(duì)質(zhì)量的檢驗(yàn)與控制在生產(chǎn)過程的每一道工序中進(jìn)行，及時(shí)把質(zhì)量問題的發(fā)生消滅在生產(chǎn)過程中，從而保證不出現(xiàn)對(duì)不合格品的無效加工。

長(zhǎng)期以來，公司的基礎(chǔ)管理存在著不少的問題和漏洞：現(xiàn)場(chǎng)管理搞突擊、體系管理“兩層皮”、部分流程不清晰、工作效率不高、庫(kù)存在產(chǎn)不準(zhǔn)確、資金周轉(zhuǎn)效率低等等，這些問題的普遍存在，給生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)造成了一定影響。為此，匯通公司以“無止境地追求完美”作為生產(chǎn)目標(biāo)，在生產(chǎn)過程中，首先是高度重視小而廣的產(chǎn)品質(zhì)量問題，加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵工序、關(guān)鍵項(xiàng)點(diǎn)的控制力。關(guān)鍵工序、關(guān)鍵項(xiàng)點(diǎn)事關(guān)行車安全，重要性不言而喻，要摒棄傳統(tǒng)的錯(cuò)誤觀念和看法，樹立“質(zhì)量無小事”的觀念，切實(shí)做到“上標(biāo)準(zhǔn)崗，干標(biāo)準(zhǔn)活，出標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品”其次是建立健全公司的質(zhì)量保證體系，全面落實(shí)質(zhì)量責(zé)任制，通過建立和實(shí)施“記名修、記名檢”制度，有效落實(shí)“三檢制”，加大檢查、考核和責(zé)任追究的力度，不斷提高操作者和檢查員的責(zé)任意識(shí)和業(yè)務(wù)水平。并完善內(nèi)部觀摩對(duì)標(biāo)機(jī)制，加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部對(duì)標(biāo)質(zhì)量問題的考核。定期開展內(nèi)部對(duì)標(biāo)發(fā)現(xiàn)問題、實(shí)施整改，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)，確保產(chǎn)品的實(shí)物質(zhì)量。再次是進(jìn)一步加大質(zhì)量工資在生產(chǎn)單位員工薪酬分配中的比例，力爭(zhēng)質(zhì)量工資比例達(dá)到50％。通過分配方式的改變，從根源上促使全體員工增強(qiáng)質(zhì)量意識(shí)和危機(jī)意識(shí)；通過統(tǒng)一思想、科學(xué)管理、嚴(yán)格落實(shí)，真正實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)的全面質(zhì)量管理要求，即強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來而非檢驗(yàn)出來的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來保證最終質(zhì)量，從而保證不出現(xiàn)對(duì)不合格的產(chǎn)品的無效加工。

為進(jìn)一步提高貨車產(chǎn)品質(zhì)量，使產(chǎn)品長(zhǎng)期處于受控狀態(tài)，還必須實(shí)行流程再造、流水作業(yè)生產(chǎn)。流水作業(yè)、完整出段是匯通公司今后貨車廠修生產(chǎn)的方向，也是公司進(jìn)入全路檢修三強(qiáng)、打造亮點(diǎn)的基本要求。流水作業(yè)是生產(chǎn)組織的變革，是流程再造，其生產(chǎn)的前提是完整出段。完整出段主要是把基礎(chǔ)工作做扎實(shí)。只有每個(gè)工序的質(zhì)量都達(dá)到要求，才能保證流水作業(yè)的順利進(jìn)行；也只有實(shí)現(xiàn)了流水作業(yè)，完整出段才能真正實(shí)現(xiàn)。完整出段與流水作業(yè)相輔相成、互為條件。兩者的和諧推進(jìn)對(duì)于公司當(dāng)前的質(zhì)量整頓工作和未來的發(fā)展都具有十分重要意義。如何做到這一點(diǎn)，在合理制定各工序的期量標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)溝通協(xié)調(diào)，調(diào)整勞動(dòng)組織和分配制度的同時(shí)，要加快生產(chǎn)系統(tǒng)的信息化管理，實(shí)行物流系統(tǒng)看板管理。

在大力推行精益生產(chǎn)的過程中，企業(yè)要倡導(dǎo)持之以恒的精神，建立健全與之匹配的長(zhǎng)效機(jī)制，堅(jiān)決反對(duì)虎頭蛇尾的不良現(xiàn)象，否則精益生產(chǎn)的工作將前功盡棄，提高產(chǎn)品質(zhì)量將成一句空話。因此，推行精益生產(chǎn)要堅(jiān)決杜絕“說起來重要，做起來次要，忙起來不要”的現(xiàn)象，杜絕做表面文章、弄虛作假的行為，要不折不扣地執(zhí)行，切切實(shí)實(shí)地落實(shí)。