王建鋼

從比重上看,日本的多元化企業(yè)比歐美多得多,而十分耐人尋味的是,無論是日本的還是歐美的大企業(yè),長壽者往往是多元化企業(yè)

日本制造型大企業(yè)與歐美企業(yè)有一個很大的不同:典型的日本大企業(yè)擁有大量的子公司,通過這些子公司涉足范圍極廣、彼此關(guān)聯(lián)度并不大的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,而典型的歐美企業(yè)的業(yè)務(wù)則往往集中于某一個領(lǐng)域,旗下子公司的專業(yè)關(guān)聯(lián)度一般很高。按產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn),此所謂“多元化”與“專業(yè)化”之別。

日本企業(yè)與歐美企業(yè)的另一個顯著不同是壽命。日本現(xiàn)存的大企業(yè)多為老牌巨頭,名列世界500強(qiáng)的日本制造型大企業(yè)往往有百年左右的歷史,如東芝成立于134年前的1875年,日立到現(xiàn)在已經(jīng)有99年的歷史,松下電器迄今也有90多年的歷史了。歐美也有一些壽逾百歲的制造企業(yè),如成立于1847年的德國西門子,成立于1896年的美國通用電氣公司(GE)——該公司在美國是唯一一家從道瓊斯指數(shù)誕生開始一直存活至今的企業(yè),但更多的在當(dāng)今風(fēng)頭正健的歐美大企業(yè)往往相當(dāng)“年輕”。

從比重上看,日本的多元化企業(yè)比歐美多得多,而十分耐人尋味的是,無論是日本的還是歐美的大企業(yè),長壽者往往是多元化企業(yè)。多元化的利與弊在理論上向來爭議頗多,但從抗風(fēng)險能力這一個角度,揆諸現(xiàn)實,多元化企業(yè)似乎確有明顯的優(yōu)勢。

日立是個很典型的案例。日立在全球有近千家直屬子公司,僅在中國就有150多家。2008年度日立總公司的營業(yè)性虧損為70億美元,按說出現(xiàn)了如此大的虧損,企業(yè)會惶惶不可終日,但日立的情況并不是這樣。除了日本企業(yè)大都設(shè)立應(yīng)對危機(jī)的巨額準(zhǔn)備金這個原因外,“百足之蟲死而不僵”是另一個重要的原因。危機(jī)襲來,眾多的子公司不會同時受創(chuàng),其中有受創(chuàng)嚴(yán)重的,也有受創(chuàng)輕微的,更有在危機(jī)中能變危為機(jī)的。這需要在資本及業(yè)務(wù)方面能與總公司畫出一條界限。如同我們在森林中劃出的防火帶,有了這條防火帶,在出現(xiàn)火災(zāi)時,一部分樹木能逃脫火災(zāi)的侵襲,在火災(zāi)過去以后,森林能有新的成長機(jī)會。

日立流通公司就是日立集團(tuán)中的一個子公司。該公司成立于1950年,原本是日立的一個運(yùn)輸部門,負(fù)責(zé)過日立生產(chǎn)的大型發(fā)電機(jī)、各種裝備等的運(yùn)輸。企業(yè)將流通、銷售分離出去能減少資金占用,把更多的精力用于主業(yè)的經(jīng)營上,運(yùn)輸部門就是在這個原則下從日立主體中脫離出來的。

企業(yè)成立的資金主要來自日立、日本的一家信托銀行及中央商事公司。日立流通公司的常務(wù)董事大辻努(Tsutomu Otsuji)說:“從日立公司分離出來以后,我們必須去拓展日立公司以外的業(yè)務(wù),要做得更專業(yè),更有特色?！爆F(xiàn)在的日立流通,由于脫胎于日立公司,在運(yùn)輸方面擅長于大件物品的運(yùn)輸?！拔覀兡茌p而易舉地從事新干線車輛、核電廠的發(fā)電設(shè)備等物件的運(yùn)輸?！?/p>

不要以為有了這些做絕活的技術(shù),就能高枕無憂。在現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)國中,流通更多地要擔(dān)負(fù)起信息處理的工作,甚至一部分工作如包裝、分裝等方面的工作,也需要流通部門來處理。背靠強(qiáng)大的日立IT技術(shù),日立流通在流通物品的庫存管理方面先聲奪人,讓貨主可以隨時查閱貨物流通狀況,能夠代理貨品通關(guān)等事物。

大辻努常務(wù)董事說:“上個世紀(jì)80年代,眾多的日本企業(yè)開始走出日本國門,業(yè)務(wù)也發(fā)展到了國外。”現(xiàn)在日立流通的業(yè)務(wù)有22.2%來自國際物流事業(yè),70.9%屬于日本國內(nèi)的流通事業(yè),其他方面的事業(yè)占了剩下的6.7%。

包括流通業(yè)務(wù)、IT系統(tǒng)的建設(shè)等方面,日立流通與日立集團(tuán)有著緊密的聯(lián)系,但又不依賴于總公司,日立流通從日立制作所拿到的業(yè)務(wù)只占公司全部業(yè)務(wù)的3成左右。到了1989年,日立流通本身也躋身于東京證券交易所,在主要是大企業(yè)上市的第一板塊實現(xiàn)了上市,雖是日立制作所的子公司,但在企業(yè)形式上與日立制作所一樣同屬于日本大企業(yè)陣營中的一員。2008年其連結(jié)銷售額為34億美元左右,有從業(yè)人員9960人,在日本物流業(yè)界排名第5,被日本業(yè)界稱之為“最佳物流子公司”。

不僅在經(jīng)營上有自己的獨(dú)門訣竅,同時又是支撐日立制作所的一個重要力量。在日立集團(tuán)中,類似的例子還能找到日立建機(jī)、日立電線、日立電梯等為數(shù)眾多的這種子公司。

傾向?qū)I(yè)化的歐美企業(yè)在經(jīng)濟(jì)繁榮期的盈利能力似乎優(yōu)于日本企業(yè),但在蕭條期或危機(jī)期,多元化的日本企業(yè)的優(yōu)勢就顯出來了。而且,和歐美企業(yè)不同,資本結(jié)構(gòu)決定了日本企業(yè)并不以股東價值最大化為第一目標(biāo),這樣的企業(yè)多了,對經(jīng)濟(jì)危機(jī)期的日本社會穩(wěn)定也貢獻(xiàn)頗多。