杰拉德·阿道夫　賈斯汀·佩蒂特

“成功完成一項(xiàng)并購(gòu)?這簡(jiǎn)直就像馬拉松一樣，上氣不接下氣，你根本不知道會(huì)在什么時(shí)候栽在什么坑里。”Jeff說(shuō)，作為公司整合規(guī)劃項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，他有一肚子的苦水。“從董事會(huì)到談判團(tuán)隊(duì)，再到我，再到各個(gè)部門管理人員，工作棒傳來(lái)傳去，跑偏的、掉棒的，前面一腳剎車，后面就能堵上半里地?！?如果采取并行的方式，實(shí)質(zhì)上的工作交疊并且不斷地前后參照，情況會(huì)如何?由一個(gè)大型團(tuán)隊(duì)處理并購(gòu)的各個(gè)階段，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都能與其他團(tuán)隊(duì)成員或企業(yè)內(nèi)部人士定期進(jìn)行自如的溝通，在并購(gòu)的四個(gè)基本階段中提供協(xié)助。許多企業(yè)通常以線性方式管理整個(gè)并購(gòu)，結(jié)果導(dǎo)致效果欠佳。替代方案是采取并行的方式(實(shí)質(zhì)上的工作交疊并且不斷地前后參照)，由一個(gè)大型團(tuán)隊(duì)處理并購(gòu)的各個(gè)階段，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都能與其他團(tuán)隊(duì)成員或企業(yè)內(nèi)部人士，定期進(jìn)行自如的溝通。這種處理方式需要更多資源、時(shí)間及人員的參與，但其產(chǎn)生的成果卻值得付出這種額外的努力。

更有力的交易前業(yè)務(wù)分析

在考慮進(jìn)行任何一樁交易前，高級(jí)管理層需要制定出有關(guān)未來(lái)增長(zhǎng)的一套指導(dǎo)方針，這是確保并購(gòu)順利的第一步。該指導(dǎo)方針?biāo)牟粌H僅是通常意義上的長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，還包括根據(jù)整合并購(gòu)、有機(jī)增長(zhǎng)投資及建立聯(lián)盟關(guān)系等企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，十分詳細(xì)地確定重大事件表。該指導(dǎo)方針為企業(yè)應(yīng)該選擇何種類型的交易提供了基礎(chǔ)，建立一套“根據(jù)常識(shí)判斷正誤”的體系，從而確保對(duì)每個(gè)交易意向都有令人信服的業(yè)務(wù)分析。在如今這樣一個(gè)環(huán)境下，利益相關(guān)人普遍持懷疑態(tài)度。僅對(duì)交易的吸引力提供簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)分析，對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益長(zhǎng)篇累牘地進(jìn)行描繪卻對(duì)潛在的實(shí)施問(wèn)題避而不談，這種慣例上的狹義業(yè)務(wù)分析已令人難以接受。事實(shí)上，需要透徹地分析合并后的企業(yè)是否能完全實(shí)現(xiàn)交易的價(jià)值。這也許意味著需要對(duì)以下問(wèn)題做出回答：

◎ 我們對(duì)業(yè)務(wù)環(huán)境的理解有多準(zhǔn)確?我們對(duì)監(jiān)管者、客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做出哪些假設(shè)?

◎ 通常在我們第一印象上做出的這些假設(shè)與實(shí)際情況間的差異有多大?(例如：該并購(gòu)是否會(huì)招致新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?)

◎ 我們?yōu)槭裁聪嘈藕喜⒑蟮钠髽I(yè)會(huì)比各自運(yùn)營(yíng)更為成功?并購(gòu)是否是實(shí)現(xiàn)這些協(xié)同效應(yīng)的唯一方式?

◎ 被并購(gòu)的企業(yè)能帶來(lái)哪些能力?哪些方面的差距可能會(huì)危及新企業(yè)的成功?

◎ 我們是否能成功地整合雙方的運(yùn)營(yíng)?人才流失率將有多大?我們是否具備新企業(yè)所需的財(cái)務(wù)資源?

如果某樁交易符合增長(zhǎng)指導(dǎo)方針，那么它所帶來(lái)的價(jià)值將超過(guò)其自身的價(jià)值。如果兩者并不相符，或者警報(bào)信號(hào)足以令人畏懼，那么經(jīng)驗(yàn)豐富的并購(gòu)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該準(zhǔn)備好從該樁交易中脫身。

戰(zhàn)略性盡職調(diào)查

首先，斷定該交易將產(chǎn)生持久可觀的經(jīng)濟(jì)回報(bào)是否合理?其次，我們是否能證實(shí)參與并購(gòu)的企業(yè)具備實(shí)現(xiàn)這一前景所需的技能?為了回答以上兩個(gè)問(wèn)題，并購(gòu)團(tuán)隊(duì)必須評(píng)估一系列問(wèn)題，其中包括：合并后的領(lǐng)導(dǎo)才能、潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能做出的反應(yīng)、兩家企業(yè)間技術(shù)或文化不兼容的風(fēng)險(xiǎn)等。

規(guī)劃并購(gòu)后整合

如何識(shí)別粗制濫造的整合規(guī)劃非常簡(jiǎn)單。這些規(guī)劃通常設(shè)定了宏偉的目標(biāo)，卻讓各業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人自己去領(lǐng)會(huì)細(xì)節(jié)問(wèn)題。最糟糕的規(guī)劃莫過(guò)于純粹的紙上談兵，卻沒(méi)人真正地愿意在交易結(jié)束后按此操作。與之形成對(duì)比的是，在精心設(shè)計(jì)的規(guī)劃中，整合團(tuán)隊(duì)對(duì)各個(gè)職能部門、各項(xiàng)業(yè)務(wù)、各個(gè)區(qū)域在并購(gòu)后的前景以及各個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該從事哪些工作做出了詳盡的規(guī)劃，從而使得整個(gè)規(guī)劃切實(shí)可行：

將戰(zhàn)略意圖轉(zhuǎn)化為整合指導(dǎo)方針在并購(gòu)后的新企業(yè)中，重要的職能部門、區(qū)域以及各業(yè)務(wù)部門將有一些疑問(wèn)。他們可能會(huì)想知道此次合并是推動(dòng)整合的一個(gè)過(guò)程呢?還是為進(jìn)入鄰近市場(chǎng)打開(kāi)通道。部分人員將希望了解并購(gòu)方是計(jì)劃對(duì)整個(gè)組織進(jìn)行轉(zhuǎn)型、吸收被并購(gòu)方的合作伙伴?還是簡(jiǎn)單地將其視為附屬方，允許自行其責(zé)。

建立外部利益相關(guān)人的熱情并購(gòu)后，外部利益相關(guān)人的熱情很容易因?yàn)閮?nèi)部的混亂而喪失殆盡，但在許多情況下，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期成功的能力是由來(lái)自外部的反應(yīng)所決定的。重要的利益相關(guān)人包括客戶、經(jīng)銷商、供應(yīng)鏈合作伙伴、監(jiān)管方、學(xué)校及其他人才市場(chǎng)、當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)、市政機(jī)構(gòu)以及聯(lián)盟伙伴。為了與他們進(jìn)行溝通，整合規(guī)劃需要清楚地說(shuō)明該說(shuō)什么、何時(shí)說(shuō)以及需要哪些明確的行動(dòng)規(guī)劃，以打消他們的顧慮。

設(shè)計(jì)“同一個(gè)企業(yè)”將兩家原來(lái)相互獨(dú)立，而且還可能有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的企業(yè)合并成一家，是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)。高質(zhì)量的規(guī)劃界定了組織架構(gòu)、系統(tǒng)及流程中所需的變革，能夠產(chǎn)生積極的“同一個(gè)企業(yè)”成效。該規(guī)劃明確了合并后企業(yè)的員工編制、哪些廠房需要關(guān)閉、哪些業(yè)務(wù)伙伴需予以保留、哪些激勵(lì)措施及業(yè)務(wù)體系將被整合，同時(shí)明確地提出了重大事件，并確定了每個(gè)人在規(guī)劃中所承擔(dān)的職責(zé)。

獲取短期價(jià)值并為發(fā)展做好準(zhǔn)備在并購(gòu)后最初的一至兩年中，企業(yè)在取得明顯進(jìn)展方面背負(fù)著巨大的壓力。管理這種壓力的關(guān)鍵在于有條不紊地實(shí)現(xiàn)短期協(xié)同效應(yīng) —迅猛地展現(xiàn)切實(shí)的成果，從而給利益關(guān)系人以信心；同時(shí)避免操之過(guò)急，以免削弱新機(jī)構(gòu)的士氣、人才和活力。通常，一家企業(yè)需要半年至一年的時(shí)間在某些最明顯的領(lǐng)域內(nèi)展現(xiàn)成效。

激勵(lì)團(tuán)隊(duì)將員工及管理人員分配到合適的工作崗位上，并激發(fā)他們對(duì)新角色和新企業(yè)的熱情。大多數(shù)企業(yè)運(yùn)用至上而下的文化調(diào)查方式為其愿景及價(jià)值整合提供支持，并標(biāo)明可能引發(fā)問(wèn)題的系統(tǒng)環(huán)境。最出色的并購(gòu)執(zhí)行者在與特定整合措施相關(guān)的組織架構(gòu)及文化變革等方面做得更為深入，并制定出詳細(xì)的計(jì)劃。他們對(duì)員工日常閑聊的重要性也有著充分的認(rèn)識(shí)。這些幕后的溝通渠道是建立熱情和積極性的重要方式，還能有效地防御那些阻礙工作的流言和閑言碎語(yǔ)。

穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)面對(duì)與并購(gòu)相關(guān)的壓力、干擾及沖突，整合團(tuán)隊(duì)容易忽略其主要的職責(zé)：在兩家企業(yè)合二為一前保持其持續(xù)運(yùn)作，并確保合并后的新企業(yè)能投入運(yùn)營(yíng)。特別是在并購(gòu)后最為關(guān)鍵的數(shù)周時(shí)間內(nèi)，規(guī)劃者需要在問(wèn)題變得難以解決之前發(fā)現(xiàn)它們(產(chǎn)品是否準(zhǔn)備就緒?銷售團(tuán)隊(duì)是否已經(jīng)覆蓋所有的店面?)。此外，需要對(duì)產(chǎn)品優(yōu)化及會(huì)計(jì)程序變革等每個(gè)重要轉(zhuǎn)型階段制定其各自的穩(wěn)定計(jì)劃及問(wèn)題解決機(jī)制。為使整個(gè)組織能夠運(yùn)作，必須立即解決授權(quán)、薪資、工作量沖突及定價(jià)等問(wèn)題，哪怕只是暫時(shí)性地解決這些問(wèn)題。盡管并購(gòu)還可能繼續(xù)，但是每個(gè)人需要知道誰(shuí)是他們的上司。

促成交易馬拉松式的并購(gòu)談判的最后階段，通常令人疲憊不堪，充滿了瑣事、法律義務(wù)以及困難的決策 — 有時(shí)甚至是情感上的決策。長(zhǎng)時(shí)間持續(xù)的流程將耗盡員工的精力、擾亂目前的運(yùn)營(yíng)并耽誤管理層實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的初衷。在一樁發(fā)生在美國(guó)的并購(gòu)案中，出售方的首席執(zhí)行官被視為高層政治任命的人選，因此，整合團(tuán)隊(duì)不得不對(duì)某州的員工遣散計(jì)劃做出調(diào)整。由于任命須經(jīng)由該州國(guó)會(huì)議員所負(fù)責(zé)的政府委員會(huì)的批準(zhǔn)，該首席執(zhí)行官擔(dān)心遣散計(jì)劃可能會(huì)對(duì)其任命產(chǎn)生影響。

確定并管理“關(guān)鍵時(shí)刻”諸如新總部的地點(diǎn)、需要關(guān)閉的工廠以及新企業(yè)的名稱等涉及情感或象征性問(wèn)題的重大決策是明顯的“關(guān)鍵時(shí)刻”：這些事件對(duì)新企業(yè)未來(lái)方向的影響顯而易見(jiàn)。而其他一些具有影響力的事件則過(guò)于微妙，只有那些了解企業(yè)文化的并購(gòu)團(tuán)隊(duì)才能認(rèn)識(shí)到。在一樁并購(gòu)案中，兩家在工廠安全方面具有優(yōu)良傳統(tǒng)的企業(yè)走到了一起。規(guī)模稍小的那家企業(yè)曾制定過(guò)一項(xiàng)規(guī)章制度：在駕駛公司車輛時(shí)嚴(yán)禁使用手機(jī)(盡管這種行為在當(dāng)時(shí)是合法的)。機(jī)敏的整合團(tuán)隊(duì)提醒收購(gòu)方的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層，他們的決策將對(duì)新企業(yè)對(duì)待安全的嚴(yán)肅程度以及此次交易最終是聯(lián)合還是吸收產(chǎn)生影響，隨后，新企業(yè)繼續(xù)采納了這一制度。

設(shè)計(jì)交易結(jié)束后的轉(zhuǎn)型規(guī)劃轉(zhuǎn)型規(guī)劃為企業(yè)如何作為并購(gòu)后的實(shí)體開(kāi)始運(yùn)作指明了方向，明確了日常業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人何時(shí)從專職的整合團(tuán)隊(duì)手中接管運(yùn)營(yíng)。過(guò)早地移交運(yùn)營(yíng)可能會(huì)危及成功，但如果移交工作被拖得過(guò)久，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人則可能不會(huì)接納新規(guī)劃。

成功執(zhí)行整合

在交易所引發(fā)的興奮之情消退后，如何保持既定的路線?對(duì)于精心設(shè)計(jì)的實(shí)施規(guī)劃，最大的風(fēng)險(xiǎn)在于偏離既定目標(biāo)。在目前的商業(yè)世界中，由于越來(lái)越多的企業(yè)注重分散化經(jīng)營(yíng)并對(duì)各直線管理人員進(jìn)行授權(quán)，因此持續(xù)保持復(fù)雜且相互依賴的實(shí)施將是一項(xiàng)挑戰(zhàn)。這需要堅(jiān)持整個(gè)規(guī)劃的行動(dòng)大綱，但也需要賦予各管理人員一定的靈活性，從而應(yīng)對(duì)不斷變化的環(huán)境。

并購(gòu)后管理需要對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行授權(quán)，從而使其能夠管理和推行計(jì)劃的實(shí)施并監(jiān)督計(jì)劃的變動(dòng)。該團(tuán)隊(duì)可以由高管組成，也可以是管理委員會(huì)，或是獨(dú)立的整合監(jiān)督專職團(tuán)隊(duì)。無(wú)論是在哪種情況下，該團(tuán)隊(duì)都需要在四個(gè)階段中保持一定的連續(xù)性，從而在這一階段能夠?qū)π潞喜⑵髽I(yè)的需求有著本能的判斷力。將管理責(zé)任托付給那些并沒(méi)有實(shí)質(zhì)性參與規(guī)劃的管理人員，是一種常見(jiàn)的錯(cuò)誤，應(yīng)該予以避免——如果必須讓這些管理人員肩負(fù)起責(zé)任，那么至少需要為其提供一套預(yù)防犯錯(cuò)的防范措施。

遺憾的是，這些必要的措施對(duì)于利益相關(guān)人而言通常是痛苦的。如果不注重他們，如果不做出果斷的決策來(lái)打消他們的疑慮，那么結(jié)果將是危險(xiǎn)的。順利的實(shí)施需要“認(rèn)識(shí)自身”。希望戒煙的人需要認(rèn)識(shí)到哪些情況下可能會(huì)產(chǎn)生吸煙的欲望并予以避免。一家新合并的企業(yè)也需要理解其自身的文化傾向(例如：“我們總是會(huì)回到成本削減”或“我們總是對(duì)當(dāng)?shù)毓芾韴F(tuán)隊(duì)言聽(tīng)計(jì)從”)，以及這些傾向如何將企業(yè)帶離其業(yè)已提出的計(jì)劃和時(shí)間表，或這些傾向如何妨礙在早期做出困難的決策。