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WNS是英國航空公司的全資子公司，作為支持服務(wù)部門，WNS并沒有成為吞噬成本的無底洞。2002年4月，英國航空公司把WNS70％的股份賣給了私募股權(quán)公司 Warburg Pincus。在 Warburg Pincus 的管理下，WNS 得以將自己在財(cái)務(wù)和會計(jì)、人力資源和收益管理等方面的服務(wù)擴(kuò)大到許多新客戶。英國航空公司借此減少了支持服務(wù)成本，提升服務(wù)質(zhì)量，同時(shí)也籌集到現(xiàn)金進(jìn)行其他投資，你是否也可以采取這些舉措呢?在你對業(yè)務(wù)組合的評估過程中，是否還有未曾發(fā)現(xiàn)的“奇珍異寶”?大多數(shù)企業(yè)會定期對自身的運(yùn)營情況進(jìn)行審查，確保自己是這些業(yè)務(wù)的最佳擁有者，同時(shí)，在這一過程中，確定哪些業(yè)務(wù)可以剝離，以籌集資金，把握其他商機(jī)。問題是，這些企業(yè)往往會忽視掉支持服務(wù)部門，把它看作成本中心，主要在削減成本或外包時(shí)才會想到它，卻沒有把它當(dāng)成是已經(jīng)成熟、可以剝離的業(yè)務(wù)部門。

在很多情況下，外包單個(gè)的服務(wù)活動是一種不錯(cuò)的選擇，這包括外包商品化的企業(yè)總部職能(如財(cái)務(wù)和會計(jì)、人力資源和采購)、IT 職能(如咨詢服務(wù)臺、基礎(chǔ)設(shè)施運(yùn)營、應(yīng)用程序管理)以及與具體行業(yè)相關(guān)的職能(如航空公司的預(yù)訂和票務(wù)管理、銀行的支付處理)。然而，當(dāng)企業(yè)將支持服務(wù)整合為單獨(dú)的一個(gè)部門時(shí)，該服務(wù)就可能構(gòu)成一項(xiàng)可全部出售、頗具吸引力的業(yè)務(wù)，價(jià)值會超過一個(gè)5?8年的支持服務(wù)合同所帶來的價(jià)值。出售方企業(yè)可以減少運(yùn)營成本、籌集到資金，并從資產(chǎn)負(fù)債表中刪除相關(guān)資產(chǎn)。而購買方企業(yè)則可以獲得資產(chǎn)、專業(yè)技能，興許還可能將業(yè)務(wù)拓展到頗具吸引力的地區(qū)，并獲得需要支持服務(wù)的新客戶。盡管如此，即便是從理論上理解這種理念的高管也會擔(dān)心資產(chǎn)剝離的實(shí)際障礙——信用緊縮和一個(gè)對資產(chǎn)需求疲軟的市場——會大于剝離帶來的好處，或者，他們擔(dān)心出售方在剝離后將不得不為這些服務(wù)支付更高的成本。

不過，對于以滿足某些先決條件的企業(yè)來說，這是一個(gè)很重要的機(jī)會。有很多對能夠提供真正價(jià)值的共享服務(wù)部門很感興趣的買家。我們對30多宗近期交易進(jìn)行了研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，進(jìn)行這種資產(chǎn)剝離的企業(yè)，立即獲得的現(xiàn)金平均為所出售資產(chǎn)賬面價(jià)值的250％。相應(yīng)的好處還包括立竿見影的成本節(jié)約，最高可節(jié)約40％的成本，而且整個(gè)年度還可將成本再降低2％以上，在大多數(shù)情況下，甚至還能夠提高服務(wù)質(zhì)量。這些數(shù)字與類似資產(chǎn)的最新交易倍數(shù)值十分接近。此外，剝離共享服務(wù)部門還包含創(chuàng)造價(jià)值的潛在機(jī)會，因此，所獲益處可能會超過從公開市場交易所能得到的好處。

哪些企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行剝離?

并非所有企業(yè)都應(yīng)考慮剝離其直屬的支持服務(wù)中心。在資產(chǎn)剝離能吸引買家之前，很多企業(yè)首先需要下內(nèi)功，發(fā)展自己共享服務(wù)部門的能力或改善其組織結(jié)構(gòu)。以下企業(yè)尤其應(yīng)采取這種舉措：支持服務(wù)仍分散在各個(gè)業(yè)務(wù)部門中或僅由一個(gè)中心部門進(jìn)行松散控制的企業(yè)、業(yè)務(wù)流程尚未進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)、IT 系統(tǒng)分散且主要依賴遺留應(yīng)用程序因而需要進(jìn)行清理的企業(yè)等。此外，即將進(jìn)行大規(guī)模重組(剝離或收購一項(xiàng)主要業(yè)務(wù))的企業(yè)，可能也適合在內(nèi)部保留支持服務(wù)，以便控制質(zhì)量、避免增加轉(zhuǎn)型期困難的復(fù)雜程度，并降低失去關(guān)鍵人員的風(fēng)險(xiǎn)。

顯而易見，如果某個(gè)業(yè)務(wù)部門擁有獨(dú)特的能力，或某個(gè)企業(yè)對服務(wù)有特殊要求，那么，將該部門全部出售會使賣方企業(yè)在與購買方商討后續(xù)服務(wù)協(xié)議時(shí)處于劣勢，因?yàn)橘I方掌握了漫天要價(jià)的籌碼。不過，根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，出售方通常都擁有足夠多的合格的替代服務(wù)提供商，因而能進(jìn)行有競爭性的后續(xù)談判。

我們還發(fā)現(xiàn)，適合剝離業(yè)務(wù)的企業(yè)往往都擁有足夠成熟的服務(wù)中心，能適應(yīng)控制權(quán)的改變：此類業(yè)務(wù)部門是已擁有自己的銷售和服務(wù)文化的獨(dú)立實(shí)體；其產(chǎn)品目錄帶有清楚的服務(wù)水平協(xié)議 (SLA)，以規(guī)范購買方獲得的服務(wù)類型、數(shù)量和質(zhì)量；至少能滿足出售方30％的需求。最后，該業(yè)務(wù)部門的增長對該企業(yè)的成功應(yīng)不具有重要的戰(zhàn)略意義，且該企業(yè)必須愿意和能夠管理因剝離而產(chǎn)生的服務(wù)合同。

即使對于符合這些先決條件的企業(yè)，剝離支持服務(wù)部門也只有在帶來的好處超過通過簡單的外包合同創(chuàng)造的價(jià)值時(shí)才具有吸引力。對于出售方來說，這就意味著要找到這樣一個(gè)買家：能以比當(dāng)前低的成本提供質(zhì)量合格的服務(wù)；能提供足夠靈活的服務(wù)合同，以適應(yīng)技術(shù)和使用方式的變化；能夠支付足夠高的溢價(jià)，以便讓出售方有充分的理由永久轉(zhuǎn)讓全部資產(chǎn)的控制權(quán)和所有權(quán)。對于能提供與任何其他收購類似的價(jià)值創(chuàng)造機(jī)會的支持服務(wù)部門，購買方確實(shí)表現(xiàn)出溢價(jià)收購的意愿(圖)。有吸引力的業(yè)務(wù)部門應(yīng)具備以下特點(diǎn)：獨(dú)立運(yùn)營的能力、從運(yùn)營和面向客戶的角度來看有讓人感興趣的地理覆蓋區(qū)域、有能加強(qiáng)服務(wù)提供商產(chǎn)品或服務(wù)的針對特定行業(yè)專門能力、有巨大的增長潛力或獨(dú)有的知識產(chǎn)權(quán)。

現(xiàn)實(shí)提供了大量的成功銷售案例。比如，一個(gè)銷售案例的主角是私募股權(quán)公司 Cinven 和 BC Partners，它們在2005年收購了北歐航空公司 (SAS)、漢莎航空公司、Iberia 航空公司和法國航空公司的票務(wù)部門 Amadeus Global Travel Distribution 公司。此后，Cinven 與該公司的管理層成功合作，拓寬了業(yè)務(wù)，并減少了運(yùn)營成本。2007年，Cinven 對 Amadeus 進(jìn)行資本重組，獲得的收益是其原始投資的1.6倍。在歐洲服務(wù)提供商 Capgemini 收購 Unilever 的印度支持中心 Indigo 之后，該中心迅速成為 Capgemini 建立離岸業(yè)務(wù)流程外包服務(wù)的平臺。

并非所有公司都滿足這些先決條件，不滿足條件的公司不應(yīng)操之過急。一家躋身《財(cái)富》200強(qiáng)的基礎(chǔ)材料公司，在四年前首次對出售其支持服務(wù)中心的想法進(jìn)行了評估，但確定該業(yè)務(wù)部門為自己公司的內(nèi)部客戶提供的服務(wù)還不夠，因此，還不足以吸引恰當(dāng)?shù)臐撛谫徺I者。另外，該公司當(dāng)時(shí)正在剝離一個(gè)主要的部門，因此決定不能冒險(xiǎn)在完成重組前失去對支持服務(wù)的直接控制。最近，在上述問題都解決后，該公司剝離了自己的支持服務(wù)中心。

誰是最合適的擁有者?

根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，很多企業(yè)都會對收購成熟的支持服務(wù)中心感興趣。而其中的訣竅在于，只與支持服務(wù)部門對其具有真正價(jià)值的潛在購買方進(jìn)行談判。出售方必須了解支持服務(wù)部門對于各種企業(yè)的價(jià)值，包括服務(wù)提供商和金融購買商(如私募股權(quán)公司)等，并制定一份不多于5個(gè)候選者的最終入圍名單，然后，邀請這些候選者進(jìn)行談判。參與上述活動的團(tuán)隊(duì)成員通常包括首席信息官或支持服務(wù)業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人、首席財(cái)務(wù)官，對于較大的交易，還包括首席執(zhí)行官。

首先，這個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)假定該業(yè)務(wù)部門可以自由地為任何客戶服務(wù)，且可獲得供該部門發(fā)展的資源，然后，據(jù)此制定一個(gè)現(xiàn)實(shí)的3?5年業(yè)務(wù)計(jì)劃，從而判斷自己的企業(yè)是否最適合擁有該業(yè)務(wù)部門。制定計(jì)劃時(shí)應(yīng)考慮該業(yè)務(wù)部門的增長機(jī)會，以及該部門要達(dá)到最佳實(shí)踐的水平所需的成本和質(zhì)量改進(jìn)。如果該計(jì)劃能夠幫助支持服務(wù)中心產(chǎn)生比目前的預(yù)期更高的價(jià)值，則該團(tuán)隊(duì)必須在考慮公司對其他業(yè)務(wù)部門期望的情況下，確定公司是否有足夠的資源來進(jìn)行必要的投資和提升所需的能力。如果該計(jì)劃要求對支持服務(wù)中心進(jìn)行過多的關(guān)注或執(zhí)行起來比較困難，比如，在為競爭者服務(wù)方面存在固有的限制，那就表明，可能其他企業(yè)更適合擁有該中心，而公司則應(yīng)考慮剝離這一業(yè)務(wù)部門。

交易怎么談?

當(dāng)企業(yè)要進(jìn)行業(yè)務(wù)剝離時(shí)，高管們需要完成兩項(xiàng)頗有挑戰(zhàn)性的任務(wù)：盡可能為出售業(yè)務(wù)贏得更多的現(xiàn)金付款；盡可能訂立一個(gè)條款更有利的5～8年服務(wù)合同。成功的關(guān)鍵是同時(shí)進(jìn)行服務(wù)合同和銷售價(jià)格的談判，通?？赏ㄟ^以下方式實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)：邀請最終名單上在規(guī)模、信譽(yù)以及按合同規(guī)定的質(zhì)量提供服務(wù)的能力方面均有保證的可靠購買方，參與競拍活動，以確定該業(yè)務(wù)部門的出售價(jià)格以及服務(wù)合同中最重要的產(chǎn)品和 SLA 的價(jià)格。隨后，應(yīng)邀請出價(jià)最高的前三名購買方參與更具體的開放式談判。

候選者過多會產(chǎn)生問題。一家大型跨國公司與超過25個(gè)競標(biāo)者展開了談判流程，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，無法對這些競標(biāo)者進(jìn)行評估，因?yàn)樵摴静豢赡芡瑫r(shí)與這么多的競標(biāo)者就銷售和服務(wù)合同進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼勁校倶?biāo)持續(xù)了6個(gè)月，最后也沒有取得相應(yīng)結(jié)果。后來，該公司決定僅與兩家企業(yè)開展具體的談判，并在兩個(gè)月內(nèi)簽訂了一份滿意的協(xié)議。

進(jìn)行此類銷售的談判方法，比如盡職調(diào)查、估值等，與任何其他業(yè)務(wù)剝離的談判方法并無二致，但應(yīng)注意以下特殊之處：出售方必須確定，如果今后在服務(wù)質(zhì)量方面出現(xiàn)任何問題，購買方會遵守其長期的合同義務(wù)和相關(guān)保證。這種類型的交易與標(biāo)準(zhǔn)交易的不同之處還在于，轉(zhuǎn)讓的價(jià)值不僅僅取決于針對銷售的前期付款數(shù)額，還有其他一些重要的考慮因素，包括最初和持續(xù)的成本削減額、服務(wù)合同的期限以及轉(zhuǎn)讓硬件、軟件和員工所需的投資。

服務(wù)合同談判所面臨的挑戰(zhàn)類似于進(jìn)行任何直接外包合同談判時(shí)面臨的挑戰(zhàn)。賣方通常會提出具體要求，比如限制離岸員工的使用、要求覆蓋某些特定地點(diǎn)等。例如，美國某金融機(jī)構(gòu)要求購買方為該機(jī)構(gòu)在美國的辦事處保留近100名員工，以及向購買方的離岸辦事處分派一定數(shù)量的員工，這些員工僅為賣方的客戶服務(wù)。一旦交易達(dá)成，賣方必須保留原來隸屬于此業(yè)務(wù)部門的關(guān)鍵人員，以確保所賣部門仍有所需的合同管理技能，了解售出的系統(tǒng)和流程。