李永瑞

由于工作和研究的需要,筆者經(jīng)常應(yīng)邀作為外部專(zhuān)家參加一些企事業(yè)單位管理人員的選拔與調(diào)配工作。我發(fā)現(xiàn)很多想做領(lǐng)導(dǎo)的人,對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者職責(zé)、領(lǐng)導(dǎo)者角色定位等最基本問(wèn)題都缺乏應(yīng)有的認(rèn)識(shí),以下就是我所親歷的諸多案例中較為典型的一例。

案例:P總緣何敗走麥城?

三年前,我應(yīng)邀參加了某特大型企業(yè)集團(tuán)華中區(qū)總經(jīng)理的選拔工作。經(jīng)過(guò)五輪淘汰,最后剩下P先生和T先生兩位候選人作最后對(duì)決。按照規(guī)定,在正式答辯前,他們有一個(gè)月的調(diào)研時(shí)間并準(zhǔn)備競(jìng)聘方案。

P先生的準(zhǔn)備過(guò)程是這樣的:他開(kāi)著自己的私家車(chē),逐一拜訪(fǎng)了下屬幾十家單位。每到一地,招待費(fèi)都是自己掏腰包。一次在湖南某地偶然聽(tīng)說(shuō)某支公司一員工母親病了,需要一筆昂貴的手術(shù)費(fèi)用,便慷慨解囊饋贈(zèng)了兩萬(wàn)元。每到一地,人們對(duì)P先生的評(píng)價(jià)是“很招人喜歡,是個(gè)好同志”。

而T先生利用這一個(gè)月的時(shí)間,在朋友、同事和集團(tuán)公司相關(guān)職能部門(mén)的幫助下,對(duì)華中區(qū)事業(yè)部的戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略規(guī)劃、隊(duì)伍建設(shè)與管理情況進(jìn)行了分層抽樣的專(zhuān)題調(diào)研,并形成了三套各有利弊的改革方案。

一個(gè)月后,決定誰(shuí)將成為總經(jīng)理的時(shí)間到了。按照預(yù)先設(shè)定程序,現(xiàn)場(chǎng)抽簽決定發(fā)言順序——個(gè)人陳述(不超過(guò)30分鐘)——現(xiàn)場(chǎng)答辯(不超過(guò)60分鐘),兩人陳述答辯完成后,7名專(zhuān)家組成員與華中區(qū)60家分支公司一把手獨(dú)立投票,現(xiàn)場(chǎng)計(jì)票并宣布結(jié)果。

P先生率先發(fā)言。他口才、形象都很好,并且善用各種煽情詞匯,所以他的陳述每過(guò)幾分鐘就會(huì)被掌聲打斷。他主要陳述了自己這一個(gè)月來(lái)到下屬各地的所見(jiàn)所聞,這個(gè)地方的員工是如何如何敬業(yè),那個(gè)地方的員工又如何如何銳意進(jìn)取,直說(shuō)得聲淚俱下、聽(tīng)者動(dòng)容。最后,P先生還總結(jié)性地說(shuō),有這樣的隊(duì)伍,不愁華中區(qū)事業(yè)部沒(méi)有好的前途和未來(lái)。最后他希望大家能投他的票,并承諾如果他當(dāng)選,一定把職工福利待遇的提高作為頭等大事來(lái)抓。接下來(lái)的答辯,P先生也是口若懸河,引經(jīng)據(jù)典,常常是妙語(yǔ)連珠,引得掌聲雷動(dòng)。

與P先生比,T先生的口才就差多了,甚至還有些結(jié)巴,以至于剛開(kāi)始演講時(shí)下面就有陣陣噓聲,但隨著演講的推進(jìn),觀(guān)眾的眼神從游弋、審視開(kāi)始轉(zhuǎn)向平和、專(zhuān)注、期盼和興奮。10分鐘后,會(huì)場(chǎng)里鴉雀無(wú)聲?？斓?0分鐘的時(shí)候,T先生說(shuō),“我想說(shuō)的一點(diǎn)是,不管是誰(shuí)來(lái)當(dāng)華中區(qū)的總經(jīng)理,我都希望我今天的發(fā)言能得到充分的重視,因?yàn)榱袕?qiáng)已兵臨城下,對(duì)我們的業(yè)務(wù)已經(jīng)構(gòu)成了實(shí)質(zhì)性的威脅,我們可回旋的時(shí)間已經(jīng)十分有限,只有大家齊心協(xié)力、精誠(chéng)合作、惜時(shí)如金、主動(dòng)出擊,才有可能使華中區(qū)事業(yè)部擁有自己的一席之地。”

T先生的話(huà)一完,幾秒鐘的沉寂后響起了雷鳴般的掌聲。接下來(lái)的答辯中,一個(gè)具有投票權(quán)的分支公司一把手如此問(wèn)道,“問(wèn)你一個(gè)實(shí)惠且具體的問(wèn)題,如果你當(dāng)了華中區(qū)總經(jīng)理后,你估計(jì)能給大家漲多少工資?”

“我一向信守謹(jǐn)慎承諾,一諾千金的做事與做人原則。漲多少工資取決于我們能創(chuàng)造多少利潤(rùn)。所以現(xiàn)在我不能給你一個(gè)準(zhǔn)確的答案。當(dāng)然如果我當(dāng)選,我將對(duì)現(xiàn)行的績(jī)效管理體系進(jìn)行優(yōu)化,使其更符合公司未來(lái)發(fā)展需要,這套體系將決定每個(gè)人的實(shí)際收益?！?/p>

最后投票,60人投了T先生,7人投了P先生。結(jié)果大大出乎人們事前所料。在后來(lái)的回溯性訪(fǎng)談中,湖北一支公司經(jīng)理說(shuō)出了大多數(shù)投票人的心聲。

“會(huì)前我與P總打過(guò)交道,他前不久還專(zhuān)門(mén)到我們支公司來(lái)看過(guò)我們,雖然對(duì)他的了解不多,但大家的意見(jiàn)都讓我投他的票,他陳述并答辯完后,我更是鐵了心一定要投他的票。但T總陳述還沒(méi)有結(jié)束,我就改變了主意。因?yàn)門(mén)總的演講能力雖然一般,但有兩點(diǎn)讓我很感動(dòng):一是從他的報(bào)告來(lái)看,他把華中區(qū)公司及全體員工的未來(lái)看得高于一切;二是他陳述和答辯時(shí)字里行間折射出來(lái)的務(wù)實(shí)精神。而P總的陳述和答辯細(xì)細(xì)一想,大都是在做秀,實(shí)質(zhì)性的東西太少了,更沒(méi)有T總那種讓人感到安慰的責(zé)任感和求真務(wù)實(shí)的安全感。跟P總這樣的人干,感覺(jué)心里沒(méi)底。據(jù)我了解,與我交往比較密切的其他幾家支公司的總經(jīng)理當(dāng)初也準(zhǔn)備投P總的,但最后都投了T總的票……”

看到這里,如果你是其中的一個(gè)投票者,你將投誰(shuí)的票?如果你是其中的一位競(jìng)聘者,你將如何準(zhǔn)備你的競(jìng)聘報(bào)告?對(duì)這兩個(gè)問(wèn)題的回答,其實(shí)就是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者職責(zé)與角色定位的回答。

領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)與能力

什么是領(lǐng)導(dǎo)?Kotter認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)主要通過(guò)一些不易察覺(jué)的方法,激勵(lì)一個(gè)群體的人們朝著某個(gè)方向、目標(biāo)努力的過(guò)程,它由三個(gè)互為因果的行為過(guò)程組成:確定組織經(jīng)營(yíng)方向、聯(lián)合大眾和激勵(lì)人心。所以,領(lǐng)導(dǎo)就是領(lǐng)導(dǎo)者正確判斷并積極規(guī)劃組織發(fā)展方向,并有效影響與組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)相關(guān)人員的決策和行為。因此,領(lǐng)導(dǎo)者的首要職責(zé)就是對(duì)組織和下屬的未來(lái)負(fù)責(zé)。

那么,作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者,需要擁有什么樣的能力才能對(duì)組織和下屬的未來(lái)負(fù)責(zé)呢?Bennis和Nanus對(duì)此作了很好的總結(jié),他們認(rèn)為,作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo),應(yīng)該具備如下三個(gè)方面的能力。

其一是勾勒前景、吸引大眾注意的能力。毛澤東在抗日戰(zhàn)爭(zhēng)最艱難的時(shí)候發(fā)表了《論持久戰(zhàn)》一文,對(duì)抗日戰(zhàn)爭(zhēng)必經(jīng)的三個(gè)階段進(jìn)行了精準(zhǔn)分析,極大鼓舞了全國(guó)人民抗戰(zhàn)的決心和信心,促進(jìn)了統(tǒng)一戰(zhàn)線(xiàn)的形成并最終打敗日本侵略者,就是明證。

其二是有效溝通、傳遞愿景的能力。領(lǐng)導(dǎo)者有知組織發(fā)展趨勢(shì)于未萌的愿景設(shè)計(jì)能力固然重要,但更重要的是要將自己所規(guī)劃的愿景傳遞出去以聯(lián)合大眾、激勵(lì)人心。1936年2月,紅軍長(zhǎng)征到達(dá)陜北,革命士氣再度陷入低谷,毛澤東主席一首《沁園春.雪》周知天下:“惜秦皇漢武,略輸文采;唐宗宋祖,稍遜風(fēng)騷。一代天驕,成吉思汗,只識(shí)彎弓射大雕。俱往矣,數(shù)風(fēng)流人物,還看今朝?！痹俣葐酒鹆巳w工農(nóng)紅軍的斗志。因?yàn)槊飨嬷蠹?困難是暫時(shí)的,大家正在開(kāi)創(chuàng)的功業(yè)將超過(guò)中國(guó)歷史上任何一個(gè)盛世。這首詞不僅有效傳遞了革命的愿景,還激發(fā)了全體工農(nóng)紅軍的成就感和使命感,使其首先在心理上轉(zhuǎn)危為安,可謂有效溝通傳遞愿景的神來(lái)之筆。

其三是正確認(rèn)識(shí)自己并向下屬授權(quán)的能力。領(lǐng)導(dǎo)者是用人成事的,用人必知人,知人必先知己,所以卓越領(lǐng)導(dǎo)者必是自我定位準(zhǔn)確、善借他力而聯(lián)合大眾和激勵(lì)人心的高手。劉邦在總結(jié)自己之所以能在楚漢相爭(zhēng)中戰(zhàn)勝?gòu)?qiáng)大的項(xiàng)羽兵團(tuán)而問(wèn)鼎中原時(shí),談到了他的體會(huì):“夫運(yùn)籌策帷幄之中,決勝于千里之外,吾不如子房;鎮(zhèn)國(guó)家,撫百姓,給饋餉,不絕糧道,吾不如蕭何;連百萬(wàn)之軍,戰(zhàn)必勝,攻必取,吾不如韓信。此三人者,皆人杰也,吾能用之,此吾所以取天下也。項(xiàng)羽有一范增而不能用,此其所以為我擒也?！?《史記.高祖本紀(jì)》)

由此可見(jiàn),劉邦集團(tuán)的成功,在某種程度上就是劉邦正確認(rèn)識(shí)自己能力,并積極向下屬授權(quán)的成功。與之相反,諸葛亮由于自我定位不清,“然亮才,與治戎為長(zhǎng),奇謀為短,理民之干,優(yōu)于將略……昔蕭何薦韓信,管仲舉王子城父,皆忖己之長(zhǎng),未能兼有故也。亮之器能政理,抑亦管、蕭之亞匹也,而時(shí)之名將無(wú)城父、韓信,故使功業(yè)陵遲,大義不及邪?”(《三國(guó)志.諸葛亮傳》)所以他不會(huì)也不能通過(guò)向下屬授權(quán)來(lái)分解自己的工作壓力并“忖己之長(zhǎng)”?！凹皞溟銢](méi),嗣子幼弱,事無(wú)巨細(xì),亮皆專(zhuān)之” (《三國(guó)志.諸葛亮傳》)事必躬親,一把手親自抓,最終留下“出師未捷身先死,長(zhǎng)使英雄淚滿(mǎn)襟”的悲壯詩(shī)句而撒手人寰。

領(lǐng)導(dǎo)力的鑄就:心智和行為模式上的轉(zhuǎn)變

領(lǐng)導(dǎo)者要切實(shí)履行對(duì)組織和下屬未來(lái)負(fù)責(zé)的職責(zé),就必須具備勾勒并有效傳遞愿景,以此聯(lián)合大眾、激勵(lì)人心的戰(zhàn)略規(guī)劃能力和人際溝通能力,同時(shí)還要具備積極的自我評(píng)價(jià)并向下屬授權(quán)的能力。而這些能力的獲得,就意味著領(lǐng)導(dǎo)者要在心智和行為模式上完成如下轉(zhuǎn)變。

一是管理技能從技術(shù)技能向人際技能、并逐步向概念性技能轉(zhuǎn)變。技術(shù)技能是從事某一職務(wù)或工作時(shí)應(yīng)用專(zhuān)業(yè)知識(shí)的能力或?qū)ｉL(zhǎng),包括熟練運(yùn)用專(zhuān)門(mén)的方法和程序去完成任務(wù)。人際技能是工作中與人共事的能力,包括高度的自知之明和理解、同情他人的能力。概念技能則是指管理者整體分析、診斷和解決復(fù)雜組織情景問(wèn)題和捕捉機(jī)遇的能力。

一般來(lái)說(shuō),技術(shù)技能在基層領(lǐng)導(dǎo)中更為重要。在這一層次,領(lǐng)導(dǎo)者更多運(yùn)用技術(shù)技能處理各類(lèi)具體管理任務(wù);在高層領(lǐng)導(dǎo)中,領(lǐng)導(dǎo)者主要面對(duì)涉及面較廣、不確定性程度較高、長(zhǎng)期性的決策問(wèn)題,因而概念技能尤其重要。而人的行為作為管理的唯一對(duì)象,所以人際技能是各個(gè)層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都必須具備的,對(duì)領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效的影響都起到極為關(guān)鍵的作用。

因此,隨著職位的升高,領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)事態(tài)的控制逐漸從直接控制向間接控制轉(zhuǎn)變,自己的角色也從“運(yùn)動(dòng)員”向“教練員”的轉(zhuǎn)變。與此相對(duì)應(yīng),領(lǐng)導(dǎo)者的管理技能依照自己的領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)的不同,要從以專(zhuān)業(yè)技能為主向概念性技能為主轉(zhuǎn)變,并在此過(guò)程不斷強(qiáng)化個(gè)人的人際技能。諸葛亮窮盡一生之力不僅未能完成蜀國(guó)恢復(fù)漢室的立國(guó)之愿,自己也被活活累死,究其原因就是其工作崗位所對(duì)應(yīng)的管理技能本應(yīng)以概念技能為主,但其心智與行為模式還困于以專(zhuān)業(yè)技能為主所致。小馬拉大車(chē),競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手又如此強(qiáng)大,“而所與對(duì)敵,或值人杰,加眾寡不侔,攻守異體,故雖連年動(dòng)眾,未能有克?！?《三國(guó)志.諸葛亮傳》)焉有小馬不死之理?

二是領(lǐng)導(dǎo)者行為從受人喜歡向受人尊重轉(zhuǎn)變。所謂喜歡,就是對(duì)人或?qū)κ挛镉泻酶谢蚋信d趣,只是表面上的東西。而尊重則是尊敬或重視(個(gè)人、集體或有關(guān)的抽象事物,如意見(jiàn)、權(quán)利等),是深層次的東西。

根據(jù)前面對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的定義,成功領(lǐng)導(dǎo)始于正確判斷組織發(fā)展方向,所以成功領(lǐng)導(dǎo)對(duì)事、對(duì)人必有超強(qiáng)的洞察力,知組織發(fā)展于未萌,其行為具有戰(zhàn)略前瞻性。由于人們對(duì)未來(lái)大都心存恐懼,如果領(lǐng)導(dǎo)者事事迎合民眾,就不能成為一個(gè)稱(chēng)職的領(lǐng)導(dǎo)者。前面的案例中,P先生的領(lǐng)導(dǎo)行為是受人喜歡的,而T先生行為是受人尊重的,所以,T先生輕松擊敗P先生乃順理成章之事。

三是績(jī)效評(píng)價(jià)內(nèi)容從個(gè)人績(jī)效向下屬和組織績(jī)效轉(zhuǎn)變。領(lǐng)導(dǎo)者之于他所領(lǐng)導(dǎo)的組織,好似足球教練之于足球隊(duì)。米盧來(lái)中國(guó)執(zhí)教,他帶領(lǐng)中國(guó)足球隊(duì)沖出亞洲,實(shí)現(xiàn)了中國(guó)足球歷史性的突破。我們?cè)u(píng)價(jià)米盧是一個(gè)優(yōu)秀的教練,并不是根據(jù)他上場(chǎng)踢了多少時(shí)間的球,射門(mén)多少次,助攻多少次,踢進(jìn)了多少球。而是看他所領(lǐng)導(dǎo)的組織和下屬,也就是中國(guó)國(guó)家足球隊(duì)的戰(zhàn)績(jī)。所以,對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者績(jī)效評(píng)價(jià)內(nèi)容更主要的是組織和下屬的績(jī)效,而不是領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人績(jī)效。

四是績(jī)效評(píng)價(jià)的重點(diǎn)從主要對(duì)現(xiàn)實(shí)績(jī)效向主要對(duì)未來(lái)績(jī)效轉(zhuǎn)變。領(lǐng)導(dǎo)的首要任務(wù)是“管理組織和下屬未來(lái)”,所以,對(duì)其績(jī)效評(píng)價(jià)的重點(diǎn)自然就應(yīng)該是組織和下屬的未來(lái),而不是個(gè)人的現(xiàn)實(shí)績(jī)效。

舉個(gè)例子,評(píng)價(jià)一個(gè)教師的教學(xué)水平,不僅要看其課堂氣氛,更要看他教授學(xué)生的未來(lái)成就。所謂十年樹(shù)木、百年樹(shù)人,就是這個(gè)道理。有的教師在課堂上很會(huì)逗學(xué)生高興,他的課學(xué)生過(guò)關(guān)也很容易,學(xué)生對(duì)他的評(píng)價(jià)也很高,但他們往往不能教授學(xué)生任何實(shí)質(zhì)性的東西,誤人子弟不說(shuō),還被學(xué)生評(píng)了高分,由此封官進(jìn)爵,敗壞了社會(huì)風(fēng)氣。

五是從規(guī)則和制度的執(zhí)行者向制訂者轉(zhuǎn)變,從文化的傳播者向締造者轉(zhuǎn)變。領(lǐng)導(dǎo)者要對(duì)組織和下屬的未來(lái)切實(shí)履行應(yīng)盡之責(zé),他必須根據(jù)組織成員狀況、組織所在行業(yè)特征、組織發(fā)展戰(zhàn)略等因素來(lái)建章立制,以期對(duì)組織和下屬的行為實(shí)施有效牽引,使其與組織發(fā)展目標(biāo)最大程度契合。但規(guī)則和制度作為組織對(duì)組織成員行為的一種期盼,期盼并不等于現(xiàn)實(shí)。

此外,規(guī)則和制度的事后回溯性特征決定了它不能窮盡現(xiàn)實(shí)的一切,所以領(lǐng)導(dǎo)者還必須積極營(yíng)造一種有利于組織健康發(fā)展的文化,這種文化一方面固化制度對(duì)人們行為的期盼,另一方面它要彌補(bǔ)制度建設(shè)的真空與不足。柳傳志時(shí)期的聯(lián)想集團(tuán)文化與管理思想,就是對(duì)此的很好詮釋。

在其文化與管理思想體系中,有一個(gè)做事三原則:(1)如果有規(guī)定,堅(jiān)決按規(guī)定辦;(2)如果規(guī)定有不合理處,先按規(guī)定辦并及時(shí)提出修改建議;(3)如果沒(méi)有規(guī)定,在請(qǐng)示的同時(shí),按照聯(lián)想文化的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)制訂或建議制訂相應(yīng)的規(guī)定。此外,還有一個(gè)處理投訴的三原則,其具體內(nèi)容是:(1)首先處理好與用戶(hù)的界面,給用戶(hù)一個(gè)滿(mǎn)意的處理;(2)找到相關(guān)的責(zé)任人并分析問(wèn)題的性質(zhì),進(jìn)行批評(píng)和處罰;(3)觸類(lèi)旁通分析問(wèn)題的根源,制訂改進(jìn)的措施。

有人說(shuō),聯(lián)想并購(gòu)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部前的成功,是柳傳志的成功。而柳傳志的成功,實(shí)際上是他文化締造力的成功,這句話(huà)千真萬(wàn)確。而并購(gòu)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部后的聯(lián)想集團(tuán)一直磕磕碰碰,如今更是遇到了巨額虧損的困難,在某種程度上也是楊元慶試圖重塑聯(lián)想集團(tuán)新文化的失敗。

作為領(lǐng)導(dǎo)者,必須清晰知道什么樣的文化是自己組織不僅是現(xiàn)在,更主要是未來(lái)所需要的。因?yàn)槲幕瘜?duì)組織績(jī)效的影響雖然非常深遠(yuǎn),但往往具有滯后性。成功的企業(yè)家都是成功的企業(yè)文化的偉大締造者,而不夠成功的企業(yè)家在這方面往往都有些致命的缺陷。

結(jié)束語(yǔ)

套用拿破侖“不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵”的名言,“不想做領(lǐng)導(dǎo)的管理者就不是好的管理者”。德魯克曾經(jīng)進(jìn)言領(lǐng)導(dǎo)者四句話(huà):一是領(lǐng)導(dǎo)者的唯一定義就是其后面有追隨者。所以人人都是領(lǐng)導(dǎo),人人都是領(lǐng)導(dǎo)者。二是成功的領(lǐng)導(dǎo)者不一定受人喜歡,但一定使追隨者做正確的事。所以領(lǐng)導(dǎo)者必須具有戰(zhàn)略的前瞻性,知組織發(fā)展于未萌。三是領(lǐng)導(dǎo)者都是受人矚目的,因此領(lǐng)導(dǎo)者必須以身作則。四是領(lǐng)導(dǎo)地位并不意味著頭銜、特權(quán)、級(jí)別或金錢(qián),而是責(zé)任,這個(gè)責(zé)任就是對(duì)組織和下屬未來(lái)負(fù)責(zé)的責(zé)任,領(lǐng)導(dǎo)者之所以有讓他人仰羨的頭銜、特權(quán)、級(jí)別或金錢(qián),這些其實(shí)就是為其履行對(duì)組織和下屬未來(lái)負(fù)責(zé)而進(jìn)行的制度設(shè)計(jì)。

人人都有需要對(duì)其負(fù)責(zé)的個(gè)人和組織,所以人人都是領(lǐng)導(dǎo),人人都需要領(lǐng)導(dǎo)力,牢記職責(zé),轉(zhuǎn)換角色,這是成功領(lǐng)導(dǎo)者必須熟知的邏輯前提,也是任何想在職場(chǎng)中有所作為的職場(chǎng)人士必備的心智與行為模式。