李　莉

赫茨伯格的雙因素理論表明，“激勵(lì)因素”是讓企業(yè)員工發(fā)揮積極性，創(chuàng)造性的關(guān)鍵。有效的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)該避免“激勵(lì)因素”轉(zhuǎn)化為“保健因素”，使“激勵(lì)因素”成為激勵(lì)員工的持久動(dòng)力。

激勵(lì)機(jī)制事關(guān)成敗

員工激勵(lì)是企業(yè)管理尤其是人力資源管理的核心問題。在人才競爭日益激烈的市場經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)必須不斷改進(jìn)人力資源管理工作，提高激勵(lì)的有效性。激勵(lì)機(jī)制是否得當(dāng)影響到企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，甚至關(guān)系著整個(gè)事業(yè)的成敗。

影響員工激勵(lì)效果的因素有很多，有關(guān)這方面研究的理論也不少。企業(yè)應(yīng)該在這些理論分析的基礎(chǔ)上，采取適合自身的具體措施，使激勵(lì)更具有針對(duì)性。另外，對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，還應(yīng)該注意激勵(lì)措施的系統(tǒng)性，不能顧此失彼，否則會(huì)使激勵(lì)的正負(fù)效果相互抵消，降低激勵(lì)的投資回報(bào)率。

關(guān)于激勵(lì)機(jī)制必要性的認(rèn)識(shí)古已有之。所謂“水不激不躍，人不激不奮、西方管理學(xué)中也曾有言：“人們總是喜歡去做受到資獎(jiǎng)勵(lì)的事情”。

當(dāng)今經(jīng)濟(jì)社會(huì)，只有在有效的激勵(lì)下，企業(yè)員工才會(huì)發(fā)揮積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，完成自己的工作目標(biāo)，并為企業(yè)創(chuàng)造新的價(jià)值。

現(xiàn)實(shí)中，我們常聽到“公司的成績是全體員工努力的結(jié)果”之類的話，表面看起來管理者非常重視員工的作用。但當(dāng)員工的利益訴求以個(gè)體方式出現(xiàn)時(shí)，管理者往往又會(huì)以企業(yè)全體員工整體利益為由加以拒絕。這讓員工覺得公司的所謂“重視員工的利益和價(jià)值”只不過是一句空話。明智的管理者都知道，用人是企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵，只有通過激勵(lì)員工，提高人才的工作效率和積極性，企業(yè)才能在激烈的市場競爭中立足。

對(duì)員工的激勵(lì)一般可以從內(nèi)容和過程兩個(gè)方面進(jìn)行探討，其中又以內(nèi)容型激勵(lì)理論為主體。只有明確了用什么來激勵(lì)才能進(jìn)一步研究激勵(lì)的階段和過程問題。

下文主要就赫茨{自格的雙因素理論、馬斯洛的需求層次理論來對(duì)內(nèi)容型激勵(lì)在企業(yè)管理中的意義加以論述。

赫茨伯格的雙因素理論

赫茨伯格的雙因素理論指出，一些工作因素只能防止產(chǎn)生不滿意感，而另外一些則能產(chǎn)生滿意感，這兩種因素對(duì)應(yīng)的是人生活的不同層次。

第一類因素稱為保健因素，包括企業(yè)政策和管理、技術(shù)監(jiān)督、薪水以及人際關(guān)系等。這些都是員工從一份工作中所能得到的最基本的利益，是工作和生活的最基本保障。

因此在這類因素不具備的時(shí)候會(huì)引起員工的強(qiáng)烈不滿，而因素具備的時(shí)候也不會(huì)產(chǎn)生很大的激勵(lì)作用。老板許諾給員工的薪水即便是按時(shí)按量兌現(xiàn)，也不過是員工的應(yīng)得報(bào)酬，不會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生什么激勵(lì)，相反如果一旦薪水未能兌現(xiàn)，則很有可能產(chǎn)生消極作用乃至導(dǎo)數(shù)人員的流失。

第二類因素是激勵(lì)因素，包括工作本身因素、認(rèn)可因素、成就和責(zé)任等。這些因素反映的是員工在基本生活狀況得到保證的情況下對(duì)于更高層次物質(zhì)生活和精神生活的追求，因此不具備的時(shí)候不會(huì)引起很大不滿，而具備的時(shí)候會(huì)產(chǎn)生很大的激勵(lì)作用。公司通過這些激勵(lì)因素以顯示自己對(duì)員工的重視以及對(duì)員工價(jià)值的認(rèn)可，這也是一種以人為本的思想的體現(xiàn)。

日本松下集團(tuán)就是一個(gè)很好的例子，公司高層領(lǐng)導(dǎo)開會(huì)時(shí)使用的桌子是圓的，而不是常見的長方形，這為會(huì)議創(chuàng)造了一個(gè)平等的環(huán)境，與會(huì)的人都覺得自己是集體中的一個(gè)無差別的個(gè)體，能夠盡心盡力地為公司出謀劃策。

麥當(dāng)勞深諳員工激勵(lì)之道，會(huì)按照具體情況為每個(gè)人及不同崗位制定目標(biāo)，一旦達(dá)成目標(biāo)，就可以獲得公司內(nèi)部的積分獎(jiǎng)勵(lì)，從而得到春游、職業(yè)發(fā)展、抽獎(jiǎng)、聚會(huì)、帶薪休假等的機(jī)會(huì)，所有的員工都是平等的，只要努力工作就能改變命運(yùn)。

不少企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初給予員工一定比例的股票期權(quán)作為工作的激勵(lì)，這從根本上讓員工由為老板工作轉(zhuǎn)變成為自己工作，真正成了自己命運(yùn)的主人，這樣能充分調(diào)動(dòng)起員工的主觀能動(dòng)性。

赫茨伯格的雙因素理論表明，“激勵(lì)因素”是讓企業(yè)員工發(fā)揮積極性、創(chuàng)造性的關(guān)鍵。所以有效的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)該避免“激勵(lì)因素”轉(zhuǎn)化為“保健因素”，使“激勵(lì)因素”成為激勵(lì)員工的持久動(dòng)力。

這就告訴企業(yè)在實(shí)施激勵(lì)機(jī)制的過程中，還應(yīng)該根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化適時(shí)加以調(diào)整，使其能為持續(xù)激勵(lì)本企業(yè)員工發(fā)揮作用，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的協(xié)調(diào)發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)長盛不衰的發(fā)展。

多數(shù)企業(yè)認(rèn)為，只要給員工更多的報(bào)酬，員工的工作積極性就可以得到有效激發(fā)，他們把這看做是一種“激勵(lì)因素”，因?yàn)閱T工的薪水提高了，他們也就得到了超過“保健因素”的回報(bào)。

事實(shí)上這一做法也確實(shí)能在短時(shí)間內(nèi)提高員工的工作效率，但時(shí)間一長，問題便接踵而至。

加薪一段時(shí)間以后，員工陷入“加薪疲勞”，工作效率又回到從前，這時(shí)的員工往往期待再次加薪，如果加薪的期望得不到滿足，就可能選擇離開?？墒菦]有公司會(huì)因此不斷地給員工加薪，結(jié)果加薪反而導(dǎo)致公司陷入尷尬境地。這便是“激勵(lì)因素”轉(zhuǎn)化為“保健因素”給公司帶來的后果。

其實(shí)按照赫茨伯格的研究，只要公司能維持一定的“保健因素”，員工就不會(huì)對(duì)工作產(chǎn)生不滿，但也不會(huì)大力投入工作，這時(shí)管理者們需要的是盡可能多地提供各種激勵(lì)。

但是每一種激勵(lì)都不應(yīng)該是長期維持或是恒定不變的，而應(yīng)該根據(jù)員工、工作以及市場的狀況適時(shí)地進(jìn)行調(diào)整，以短期的集中的激勵(lì)為主，長期的不顯著的激勵(lì)為輔。從而保證激勵(lì)的長期有效性，以達(dá)到借助人才的力量實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的計(jì)劃。

馬斯洛的需求層次理論

內(nèi)容型激勵(lì)理論的另一個(gè)重要部分便是馬斯洛的需求層次理論。這一理論將激勵(lì)需求分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要五大類。

這五類的需要層次是逐級(jí)遞增的。一般說來，只有在較低層次的需要得到滿足之后，較高層次的需要才會(huì)有足夠的活力驅(qū)動(dòng)行為，很少有人會(huì)追求與自身實(shí)際情況并不相符的層次。就好像一個(gè)瀕臨餓死的人，即便是授予他再高的頭銜，對(duì)他來說也是于事無補(bǔ)，它的激勵(lì)作用還比不上一碗飯來得有效。

這其實(shí)在足球和籃球界中十分常見。如果我們把球員看作俱樂部的雇員，那么基本年薪就是他們的生理需要，而獲得錦標(biāo)是他們的尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。

我們經(jīng)常會(huì)看見球員離開冠軍球隊(duì)投奔低級(jí)別球隊(duì)，也經(jīng)常能看到球員離開運(yùn)動(dòng)大國轉(zhuǎn)而去小國家，究其原因不過是一個(gè)“錢”字。作為球迷來說往往無法理解運(yùn)動(dòng)員的這一舉動(dòng)，不明白為什么他們會(huì)因?yàn)橐稽c(diǎn)薪酬上的糾紛就放棄運(yùn)動(dòng)場上的榮耀。

但事實(shí)上，人都是有需求的，只不過每個(gè)人在不同的階段都有對(duì)不同事物的需求，沒有滿足他們的這些需求就無所謂激勵(lì)。

當(dāng)俱樂部和球迷們不斷強(qiáng)調(diào)成就感和榮譽(yù)的同時(shí)，他們卻忽略了一個(gè)人最基

本的需求——生理上的滿足，這與他們當(dāng)前所處的位置所獲得的榮譽(yù)無關(guān)。只有生理上的需求得到了滿足，他們才有追求更高層次需求的動(dòng)力。

馬斯洛的需求層級(jí)理論的核心建立在對(duì)于人性的理解和尊重的基礎(chǔ)之上，管理者必須了解員工并能尊重員工的需求，一旦與這一基礎(chǔ)相悖是不可能形成有效的激勵(lì)機(jī)制的。

這一需求層次的變化我們同樣可以從兩個(gè)國內(nèi)標(biāo)志型企業(yè)的身上看到。海爾在創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)理念是：“無私奉獻(xiàn)，追求卓越”，1996年7月將其調(diào)整為“敬業(yè)報(bào)國，追求卓越”；而華為公司則提出：“不讓雷鋒吃虧”。這也正是兩個(gè)企業(yè)能夠獲得成功的原因之一。

時(shí)人生價(jià)值的追求是必不可少的，但是對(duì)其的追求必須建立在滿足其他基本需求的基礎(chǔ)上，否則一切豪言壯語_只不過是“無源之水，無本之木”，不可能長久地持續(xù)下去。

但同時(shí)我們也不得不承認(rèn)這一層次的遞進(jìn)并不完全適用于所有人，也不能否認(rèn)有人為了贏得他人的尊重實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值而越過生理、安全等層次需要的可能，中國自古便有“廉者不受嗟來之食，不飲盜泉之水”的說法。一些公益性質(zhì)的舉動(dòng)，例如我國的希望工程，創(chuàng)辦者以振興貧困地區(qū)兒童教育事業(yè)為己任，不去計(jì)較個(gè)人的得失。

馬斯洛的需求層次理論并不是從根本上固定了各個(gè)層次之間的順序，而是認(rèn)為任何一種特定需求的強(qiáng)烈程度取決于它在需要層次中的地位，以及它和所有其他更低層次需要的滿足程度。也就是說雖然和個(gè)人的人生觀、價(jià)值觀也有著密不可分的關(guān)系，但這一關(guān)系不能簡單由人品或是人格來界定。不能簡單地認(rèn)為以滿足生理需要為先就是不高尚的，而以實(shí)現(xiàn)尊重需要和自我價(jià)值需要為先就一定值得推崇。

有人把馬斯洛層次理論下的員工比作四種不同的魚：水溝里的魚、池塘里的魚、河流里的魚、大海里的魚。這個(gè)比喻很貼切地反映了在這幾個(gè)不同的層次中的員工的不同點(diǎn)。

比如說水溝里的魚，由于自身環(huán)境和條件的限制，它們只能以生存和基本的物質(zhì)滿足作為自己的需求，這并不意味著它們不向往廣闊的海洋。

只是相比那些而言，生存對(duì)于它們是更為實(shí)際也更為迫切的選擇，這時(shí)足夠的食物比寬闊的生活環(huán)境對(duì)它們來說更有價(jià)值。

當(dāng)然，赫茨伯格的雙因素理論和馬斯洛的需求層次理論都只是一個(gè)類似綱領(lǐng)性的指導(dǎo)思想。管理者們必須根據(jù)企業(yè)自身的狀況、企業(yè)員工所處的不同階段以及市場的普遍情況來采取相應(yīng)的激勵(lì)措施，同時(shí)堅(jiān)持以人為本的思想，在考慮整體利益之時(shí)，也必須切實(shí)注重個(gè)人的利益，以發(fā)揮整體每個(gè)組成部分的最大能動(dòng)性。

公司就像一個(gè)盛水的大桶，只要有一塊“短板”的存在，公司的發(fā)展前景就必然會(huì)受到或多或少的制約。