辛群濤

很多廠家都希望新品上市時能繞開代理商直供終端，從而快速鋪市并掌控終端。但“直供餡餅”卻不是那么好吃的。

直供始，代理終

決定新品直供

M品牌是一家嬰幼兒功能性食品公司，最近打算推出幾款新品。

內部會上，公司銷售部提出采取直供模式——區(qū)域市場不設代理商，直接與零售終端合作；在主管轄區(qū)內建立辦事處周轉庫，由辦事處主管直接負責周轉庫日常事宜，零售終端定位為銷售孕嬰童產品的專賣店?！斑@樣下來，公司可以節(jié)約15～25個點的市場費用，這部分費用可以作為市場沉淀或再投入市場?！贝蠹壹娂姳硎举澩?，地區(qū)業(yè)務主管小李更是摩拳擦掌。

在周密調研和準備之后，小李開始拜訪當地零售門店采購和老板。由于產品本身有差異化賣點，盡管各店采購提出了一些問題和條件，但基本上都沒有明確拒絕。小李很高興，迅速向總部匯報了談判情況，總部指示小李立即與店面展開實質性進場談判。

談判進場4條件

小李先找到對產品非常認可的A連鎖店，詳細闡述了銷售政策、產品價格體系及市場支持。A店采購孫經理聽完很滿意。最后，他提了幾點合作細節(jié)——

1由于前期沒有合作，又是新品牌，不知道能否賣好，所以結款要每月實銷實結，即每月對實際銷售的M產品結一次賬；

2新產品銷量無法保證，但貨架資源緊張，因此每季度需繳納2000元目錄冊費用?！斑@筆進場費至少需要銷售800盒產品才能消化掉”，小李心里算到；

3由于店面沒有人力推廣某單一品牌產品，因此小李至少要找1名流動導購人員維護A連鎖店M產品銷售。“1名導購每月費用最少要1 200元左右，大概又需要500盒左右的銷量平衡”，

4由于廠家直供，必須保證百分百退換貨，并及時小批量補貨，保證店面不缺貨。

討價還價之后，小李最終同意了店方的3個條件，暫行3個月；而第3條改為由店方安排店員重點推薦，廠家根據銷量給予提成激勵。另外，A店前3個月要給予M最好的陳列支持。合同簽訂以后，小李馬上安排公司將15個品種各發(fā)了兩件到A連鎖店。

直供問題一大堆

接下來1個月，小李在本區(qū)域陸續(xù)開發(fā)了40幾家店面，同時招聘了促銷員、客服及培訓人員，組成了一個市場推廣團隊。其推廣思路是：促銷員流動促銷，客服電訪顧客，培訓人員轉店培訓，給予店員銷售提成和給顧客試用品嘗來推動銷售。

但兩個月下來，40多個店面僅銷售了300多盒產品，問題卻一大堆——

1由于大部分店面是賬期，造成補貨與結款盤點庫存的麻煩，每月貨物進出及對賬十分頭疼；

2由于銷量不佳，補貨的店面往往只訂少量貨，導致小李要安排專人每天盯緊了各店面補貨，防止斷貨；

3盡管小李團隊有10人之多，但是精力分散，無法形成有效的終端推廣，而競品屬于知名度較高的成熟品牌，小李有限的終端推廣也被競品抵消掉；

4人員精力過于分散，維護頻率達不到要求，M品牌的店面陳列、客情、張貼等資源被競品不斷侵占；

5由于結款實銷實結，且零售店不愿壓貨，造成每月回款不佳，引起總部不斷責問，小李心理壓力很大；

6辦事處的周轉庫貨物進出頻繁，造成記賬與對賬工作繁瑣，耗掉較大精力，并且總公司做賬與小李這里有時間差，造成賬目經常發(fā)生錯誤；

7由于直供總部遙控操作，造成各種促銷推廣活動審批繁瑣，貽誤推廣時機；

8由于小李團隊人員費用過高，銷量不佳，造成運營成本居高不下，總部開始下令減員。

又經過兩個月的直供運營，小李實在無法從其中自拔，于是向公司申請在當地找一家負責配送倉儲的代理商，給予15個點的費用，而公司管理層也迫于銷售業(yè)績的壓力，最終同意轉型，直供最終以轉為代理結束。

新品直供的5大問題

1目的不明確。

M之所以直供終端，在于想當然地認為可以節(jié)省渠道費用。任何廠家、任何產品的銷售最終都是以市場業(yè)績來衡量的，而不是想當然地以爭取更大利潤(或可使用費用)和控制終端網絡為目的。終端沒有銷量和利潤，你想控制終端也是白扯。

直供之后久攻不下，M卻不及時調整戰(zhàn)術和人員，搞得費用居高不下，銷量卻沒有突破，最終后繼無力。

2盲目主動進攻。

M所處行業(yè)競品較多，且有行業(yè)領導品牌，所以，M新品上市即便采取直供，也應以防守反擊為主，而不是盲目樂觀地投入大量資源主動進攻，結果搞得資源耗盡久攻不下反被圍剿，最后不得不變陣。

3人才跟不上。

代理商相比廠家的最大優(yōu)勢在于更接近市場，非常靈活。實行直供，意味著廠家在市場拓展初期將承擔更多代理商的工作，因此對操盤手的能力要求更高。但M品牌的直供操盤手卻全是搞代理模式的保守派，結果當然不言自明。

4平均用力無重點。

M品牌在新品推廣時既追求售前的完美直供費用控制分配，又強調售中拿出超過對手的全面終端推廣，同時還追求卓越的售后服務。這種不分先后主次的做法造成平均用力，最終各環(huán)節(jié)都無法實現(xiàn)預想目標。

5沒有實力做直供。

M產品本身是一個細分市場的跟隨性產品，需要引導和教育消費者。在沒有搞清楚市場容量、競爭對手情況及自身資源配備等重要問題的情況下，盲目采取直供的渠道拓展思路，失敗也就沒有多大意外。

采取直供，意味著產品將無法獲得像代理產品那樣利用代理商的綜合資源進行市場推廣，所有終端推廣工作必須靠企業(yè)自身完成。

M品牌是一個無知名度產品，上市3個月必須進行密集的市場推廣，包括宣傳推廣、活動推廣、人員推廣等。由于M品牌將市場費用建立在預期產出的基礎上，造成市場推廣人員較少，市場費用投入也受到很大約束。這樣，既沒有高空的媒體廣告支持，又沒有地面部隊密密麻麻的小刺刀推廣，產品的銷量怎么可能保證?

6招擺平新品直供

看對手，定策略

目標市場上，若競爭對手強勢，則可以以防守反擊為主，在保證市場份額的情況下打反擊，跟對手周旋，循序漸進擴大市場份額。

一般這類市場已經存在1～2個同類產品的知名品牌，它們具有成熟的團隊、良好的顧客口碑和成熟的促銷方式，一旦有新品牌進入，它們會從促銷、人力、財力等方面瘋狂打壓，所以，直供品牌不能盲目投入跟它們去拼，而應該聚焦資源個個擊破。

若和競品勢力基本均等，則需以進攻為主，同時重點打造自己的一種打法。這類市場同類產品眾多，卻都只在個別終端業(yè)績不錯，新品很有機會成為該市場的知名品牌：一要將競品終端銷售業(yè)績不突出的店面搞好，二要在競品業(yè)績較好的店面，傾斜營銷資源分庭抗禮。

若競品處于下風，則要主動進攻，狂轟濫炸般地將對手拿下。這類市場一

般是因為競品沒有投入精力操作，或者操作淺嘗輒止。一旦發(fā)現(xiàn)這種機會，要猛烈投入營銷資源。

看容量，定團隊

目標市場容量誘人，具有戰(zhàn)略意義，就要重金打造優(yōu)秀隊伍，務必拿下市場，一定不能吝嗇招聘優(yōu)秀導購的費用。

目標市場具有過渡意義，是未來的潛力市場，就要重金組建具有核心員工且戰(zhàn)斗力不錯的團隊跟對手周旋，伺機待發(fā)。這類市場上配備的人員不一定都得精兵強將，但是必須人人都能盡職盡責。

目標市場競品強大但容量較大，則要嚴防死守，蠶食地盤。這類市場往往需要瘋狂勤奮的業(yè)務人員，他們始終能夠將促銷活動做得讓對手望塵莫及。假以時日，市場格局就會發(fā)生變化。

目標市場不確定因素過多，容量不大，直接放棄直供，跟代理商共同承擔風險。

看運作，定制度

直供管理制度的產生一定是基于市場運作的需要，而不是定好了制度，根據制度去運作，這與傳統(tǒng)操作市場的思路恰恰相反。

原因就在于傳統(tǒng)制度管的是代理商，而直供制度面對的是“上帝”。直供制度最核心的內容，應該體現(xiàn)的是像直銷模式那樣的基于價值或給予服務的競爭。如果直供制度不是基于給“上帝”更好的價值或服務，那直供就是胡扯。

重效應，講協(xié)作

新品直供市場，講求的是群體終端的全面開花，而不是打造“黃金單店”或“黃金單點”，否則直供就沒有價值或根本不劃算。

原因很簡單，直供目標市場本來就是高度聚焦的終端市場，在這個市場上的目標終端都應該能夠成為所謂的“黃金單店”，否則，直供的意義不大，或者直供目標市場仍然需要細分。

比如，一個地區(qū)一般會有2～5家強勢超市。對于直供廠家來說，它們都是自己的“黃金單店”客戶，直供中如果能夠充分利用他們之間既競爭又合作的關系，將促銷費用、促銷活動、促銷人員等合理調度和分配，使他們之間互相爭取，相信在他們店面的直供銷售業(yè)績也會節(jié)節(jié)攀高。

要勝利，靠突破

新品直供，既要講究制度、布局等戰(zhàn)略方面，更要注意重點突破。無論是促銷、售后服務還是宣傳教育，都必須有針對性地重點突破，而不能淺嘗輒止。

比如搞促銷活動，就要在時間、數量、頻率、活動規(guī)模上對競品、終端、顧客要有震懾力，不能搞形式，要用持續(xù)的促銷活動贏得市場和顧客。而這也恰恰是很多廠家做不好直供的原因所在。

坐主場，造聲勢

足球比賽講究主場優(yōu)勢，新品直供也一樣。要想讓廣大的終端客戶和消費者接受新品，就要不斷地制造主場氣氛，讓他們在強大的氛圍中乖乖地接受消費。

造聲勢不一定是要狂轟濫炸做廣告，而是要把營銷資源用在目標受眾都能看到或都能感覺到的地方。

比如微量元素產品在藥店搞免費查體活動，有的廠家就派兩個普通工作人員在藥店門口搞搞檢測，推薦一下產品，這顯然沒有多大聲勢。一則在藥店搞活動的費用沒少交，二則對藥店和消費者都起不到多大的宣傳造勢作用。(文章編號：3091011，收藏請編輯短信AA加文章編號發(fā)送至106613886619)

編輯·陳引榷cmmocyq@gmajl.com