林國(guó)泰

麥當(dāng)勞不用我多介紹，有報(bào)道趣味地指出，由于小朋友受麥當(dāng)勞的產(chǎn)品宣傳廣告影響，當(dāng)他們看到M字頭或紅底黃字的招牌，都會(huì)認(rèn)為其產(chǎn)品較為美味。在假日，全家人到麥當(dāng)勞享用開心兒童餐及精選套餐，倍感開心。在工作日，上班族人手一杯McCafe咖啡，分外精神?？梢婝湲?dāng)勞對(duì)大家的影響力不容忽視。目前，全世界大多數(shù)公司規(guī)模都是中小型，麥當(dāng)勞的創(chuàng)業(yè)故事，更是家喻戶曉。麥當(dāng)勞在創(chuàng)業(yè)時(shí)，只是伊利諾伊州一間街坊餐廳，直到今天，在全球已經(jīng)擁有超過(guò)30000間餐廳，分布超過(guò)100個(gè)國(guó)家，成為全球最大的快餐服務(wù)機(jī)構(gòu)。創(chuàng)辦人雷文洛克52歲時(shí)，是一間“多頭攪拌器”奶昔機(jī)的獨(dú)家經(jīng)銷商。在市場(chǎng)上，他發(fā)覺漢堡包餐廳連鎖店商機(jī)無(wú)限，于是在1955年創(chuàng)立麥當(dāng)勞公司。雖然麥當(dāng)勞過(guò)去發(fā)展一帆風(fēng)順，但市場(chǎng)亦出現(xiàn)巨大變化，麥當(dāng)勞產(chǎn)品的形象由美味變?yōu)槔澄铮豢旖莘?wù)變?yōu)闆]有優(yōu)質(zhì)生活體驗(yàn)；有部分客人由喜歡喝汽水，改為喜愛飲咖啡。麥當(dāng)勞面對(duì)近年市場(chǎng)的巨變，要如何應(yīng)對(duì)，是繼續(xù)保持全球最大快餐連鎖店的領(lǐng)導(dǎo)地位，或被其他后起之秀starbucks(星巴克)及Burger King(漢堡王)趕上及超前?

麥當(dāng)勞進(jìn)退兩難，如何是好

麥當(dāng)勞是擁有全球最多分店的快餐企業(yè)，超過(guò)30000間餐廳是他們強(qiáng)而有力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。目前其他漢堡包快餐店的經(jīng)營(yíng)已經(jīng)非常不容易，麥當(dāng)勞更是市場(chǎng)最低價(jià)者，要與麥當(dāng)勞競(jìng)爭(zhēng)，更是難上加難。在很多行業(yè)，新競(jìng)爭(zhēng)者往往以低價(jià)策略，與市場(chǎng)龍頭企業(yè)爭(zhēng)一日之長(zhǎng)短，例如：在幾年前的美國(guó)，Walmart在圣誕節(jié)，以低價(jià)成功吸引大量顧客到店購(gòu)買玩具，同時(shí)，顧客亦購(gòu)買其他Walmart產(chǎn)品，Walmart的玩具收入大增，而Toysrus的市場(chǎng)份額卻大幅減少。雖然麥當(dāng)勞擁有最多分店且是市場(chǎng)最低價(jià)者，但顧客們對(duì)健康越來(lái)越重視，部分顧客認(rèn)為麥當(dāng)勞的食物是垃圾食物，營(yíng)養(yǎng)價(jià)值低，產(chǎn)品類型選擇少，因此，這令其他快餐新勢(shì)力抬頭，包括BurgerKing及Starbucks，麥當(dāng)勞處于進(jìn)退兩難的局面。是應(yīng)該繼續(xù)大力發(fā)展現(xiàn)有業(yè)務(wù)，或是發(fā)展其他業(yè)務(wù)以分散風(fēng)險(xiǎn)，保持多年的企業(yè)快速發(fā)展及利潤(rùn)增長(zhǎng)?麥當(dāng)勞如何是好?

Starbucks及Burger King迎頭趕上

麥當(dāng)勞面對(duì)眾多有實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，之后嘗試參考Yum Group發(fā)展多個(gè)餐飲品牌的模式，投資多個(gè)快餐品牌，包括有機(jī)快餐連鎖店Chipofle MexicanGrill，雞肉快餐連鎖店Boron Market及投資少量英國(guó)三文治連鎖店P(guān)ret AManger股份。之后，由于麥當(dāng)勞覺得他們的強(qiáng)項(xiàng)是經(jīng)營(yíng)麥當(dāng)勞快餐店，因此在2006年及2008年，分別出售相關(guān)股份，專心發(fā)展超過(guò)30000間麥當(dāng)勞。而Starbucks及Burger King亦專心發(fā)展現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，為將來(lái)與麥當(dāng)勞爭(zhēng)奪全球最大快餐店王國(guó)做好準(zhǔn)備。Starbucks由2003年，擁有7225間分店，發(fā)展至2008年有超過(guò)16600間的咖啡連鎖店，平均每年開設(shè)1500家分店。另一邊，在2008年，Burger King擁有超過(guò)11000間分店。而麥當(dāng)勞由2003年至2008年度，由30000間增長(zhǎng)至31900間分店，每年平均開設(shè)約300間分店，是Starbucks的五分之一。同時(shí)，麥當(dāng)勞發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)開始轉(zhuǎn)變。顧客更重視健康食品，歐美經(jīng)濟(jì)仍然低迷，低價(jià)食品需求上升，市場(chǎng)近年掀起飲咖啡的熱潮，兩股新勢(shì)力足以令麥當(dāng)勞必須盡快想出振興王國(guó)的方案，否則很難再看見每天有成千上萬(wàn)的人到世界各地的麥當(dāng)勞享用美食。

堅(jiān)持及信心，是企業(yè)改革及持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)

以上使用了企業(yè)常用的“強(qiáng)弱機(jī)危綜合分析”(SW-OT Analysis)，這是市場(chǎng)營(yíng)銷的基礎(chǔ)分析方法。雖然麥當(dāng)勞、B-urger King及Starbucks都懂得利用以上分析方法，但是效果可以不同。最近，我與一位大型禮品企業(yè)的老板討論如果將企業(yè)發(fā)展成為龍頭企業(yè)，大家討論得熱火朝天，其中談及敏感管理問(wèn)題，大家更是談得面紅耳赤。很多企業(yè)時(shí)常會(huì)問(wèn)：為什么我們按照很多管理分析，推出多項(xiàng)措施提升品牌競(jìng)爭(zhēng)力，最終結(jié)果都是徒勞無(wú)功?依照過(guò)去多年管理經(jīng)驗(yàn)，我認(rèn)為“歷史會(huì)重演，情節(jié)不一樣”，管理者多數(shù)“低頭拉車”，少數(shù)“抬頭看路”；市場(chǎng)分析及管理方法會(huì)有其基本功能。管理者“沒有堅(jiān)持、信心不足”，中途放棄改革企業(yè)，企業(yè)當(dāng)然會(huì)辦得不好。

麥當(dāng)勞在面對(duì)自己優(yōu)勢(shì)及缺點(diǎn)，市場(chǎng)機(jī)會(huì)及威脅，當(dāng)然沒有放棄，首先由于麥當(dāng)勞了解問(wèn)題及機(jī)會(huì)的根本是產(chǎn)品本身，因此在世界各地推出McCafe，加強(qiáng)優(yōu)質(zhì)咖啡的銷售，一方面加強(qiáng)麥當(dāng)勞的收入來(lái)源，另一方面，響應(yīng)Strbucks咖啡店的步步緊迫。同時(shí)，麥當(dāng)勞推出健康食品，包括色拉、粟米及注明出售食品的營(yíng)養(yǎng)價(jià)值。這樣仍然不足夠帶動(dòng)企業(yè)的強(qiáng)大盈利增長(zhǎng)，于是，麥當(dāng)勞再推出3大服務(wù)，包括：24小時(shí)營(yíng)業(yè)、外賣服務(wù)及提早開門供應(yīng)早餐。這種種措施不但令麥當(dāng)勞創(chuàng)業(yè)神話得以延續(xù)，而且為麥當(dāng)勞的未來(lái)能夠再創(chuàng)佳績(jī)建立了基礎(chǔ)。而各位讀者，你們?yōu)榱宋磥?lái)成功，建立穩(wěn)固的基礎(chǔ)了嗎?