石　穎

企業(yè)像森林，員工像大樹，兩者實現(xiàn)著有趣的平衡和互動。

企業(yè)如何做到用人用長處?管理者又如何區(qū)分這個員工是良馬還是劣駒?

如何充分的任用一個人才，使其在企業(yè)里有最大的發(fā)展空間是一個問題；如何區(qū)分這個人才的發(fā)展停滯是由于自身瓶頸還是企業(yè)提供的發(fā)展空間不合適又是一個人才去留的問題。

千里馬常有，伯樂也要常有——為員工準確定位

案例1：

當約翰-英戈里治給霍尼韋爾公司解雇的時候，他認識到自己過于自信，太喜歡獨立，以至于在一個大型的、官僚制的組織中他永遠不可能感到舒服。于是，他沒有再去另外一個像霍尼韋爾這樣的公司找工作，而是到思科系統(tǒng)公司把他的技能應用于構(gòu)建計算機網(wǎng)絡，該公司已經(jīng)成為行業(yè)的領(lǐng)導者。

盡管這對于莫戈里治來說是一個成功的故事，但是對于霍尼韋爾公司來說，讓這個有才能的管理者離開無疑損失了一個機會。留住那些能夠貢獻知識和才能的人，對于企業(yè)的成功至關(guān)重要。

從這個案例中，我們發(fā)現(xiàn)一個問題，就是企業(yè)缺乏對員工職業(yè)生涯的定位和管理，導致辭掉了一位大有潛質(zhì)的員工。

當然，這是一個比較極端的案例，但是它也很明顯的向我們說明，一個企業(yè)為其員工提供適宜的崗位，才能使其為企業(yè)創(chuàng)造最大價值。

企業(yè)可以幫助員工進行職業(yè)目標定位，一般來說，職業(yè)目標定位要從員工個人對自己的能力、興趣以及職業(yè)生涯目標的評估人手。企業(yè)可以通過以下方法幫助員工進行目標定位。

1、輔導員工制定合適的職業(yè)規(guī)劃，可以通過為員工進行能力素質(zhì)測評，使其對自己的能力與其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃定位相匹配；

2、為員工提供較廣的職業(yè)選擇空間，為其設(shè)定多維的職業(yè)發(fā)展通道；

3、確保其員工有市場競爭力，公司可以通過支持員工進行自己的職業(yè)生涯規(guī)劃來保證員工具有較強的市場競爭力。

技巧：根據(jù)不同員工的特點采取不同的方法。一般可針對新員工、中期員工、老員工三類人員來進行。對新員工，可以提供一個富有挑戰(zhàn)性的工作；對于中期員工，提拔晉升，使職業(yè)通達順暢；對于老員工，到了職業(yè)的后期階段，把員工的退休問題提到議事日程上來。

為千里馬定制跑道——員工職業(yè)生涯規(guī)劃

案例2：

兩家業(yè)務覆蓋全國的食品企業(yè)。其中A公司處于快速發(fā)展期，信奉當?shù)仄髽I(yè)的觀念，各個地區(qū)的企業(yè)分別對其業(yè)務的所有方面負起全部責任。他們自己決策所生產(chǎn)的產(chǎn)品及營銷策略，并運作自己的工廠。總部負責協(xié)調(diào)和實施財政控制。B企業(yè)則是一個比較成熟的企業(yè)，已經(jīng)建立了幾個優(yōu)勢品牌，它把全國作為一個整體市場，大多數(shù)生產(chǎn)什么產(chǎn)品的決定及產(chǎn)品的營銷策略都是由總部做出的。每個地方的本地總經(jīng)理都不像A企業(yè)那樣有那么多戰(zhàn)略決策自由，而只是負責管理企業(yè)全局中的這一個局部。

張宏是A公司的大區(qū)銷售總監(jiān)，他之前曾經(jīng)在B企業(yè)的里從事過相同的職位。經(jīng)驗豐富的他來到A公司半年以后，發(fā)現(xiàn)自己所負責區(qū)域的銷售額要趕上其他區(qū)域的銷售額很困難，這和他之前在B公司時的情況截然不同，當時他甚至負責了更多的地域卻能夠取得更好的成績。對于張宏來講，他則面臨一個很嚴峻的問題，半年以后，也就是他來到公司1年的時候，是否能給公司帶來老板所期待的價值?他應該如何看待自己的現(xiàn)狀?

龔偉是B公司的區(qū)域經(jīng)理，他來公司已經(jīng)有2年多了，業(yè)績一直不錯。但是最近，他覺得很厭倦，缺乏工作動力，他總覺得自己是不是已經(jīng)發(fā)展到了一個瓶頸期，在這個企業(yè)里面已經(jīng)失去了發(fā)展空間，升職是一件很困難的事情。龔偉有些迷茫，是放棄目前還算不錯的公司和待遇跳槽到更能激發(fā)他潛力的公司，還是一直這樣“穩(wěn)定”下去?

筆者認為，案例2中的張宏和龔偉所產(chǎn)生的困惑，是由于企業(yè)缺乏對員工的職業(yè)生涯進行科學有效的管理。

近些年來職業(yè)生涯的概念已經(jīng)發(fā)生了改變。在傳統(tǒng)觀念中，一個人的職業(yè)生涯，會局限在同一個職位序列中。例如，一個工程師可能開始的時候是職員工程師，其后隨著經(jīng)驗的積累提升到顧問工程師，然后是高級工程師，直到成為工程副總裁。在上述例子中，職業(yè)生涯就像一系列的臺階，從一個職業(yè)或組織的最底層直到最高層。

裁員、流程再造、破產(chǎn)和增長等變化已經(jīng)成為現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境的典型情況。由于這種情況的發(fā)生，員工的職業(yè)生涯變得更加不固定，可以被稱為多變生涯。在這個例子中，員工可能會對于管理自己的職業(yè)生涯負有比企業(yè)更多的責任，這需要雙方在一個共同目標的基礎(chǔ)上進行不斷的溝通和交流。傳統(tǒng)上人們期望在一個公司內(nèi)獲得工作保障和晉升，而今取而代之的是員工需要對他們的職業(yè)生涯有控制力，由他們自己來負責管理他們的職業(yè)生涯。他們需要在企業(yè)內(nèi)尋找到更適合自己的發(fā)展機會，并且企業(yè)要為其提供靈活的工作安排，這樣他們就可以實現(xiàn)自己的目標了。

在這樣的一個環(huán)境中，員工需要開發(fā)新的技能，而不是依靠一成不變的知識基礎(chǔ)。這是由于企業(yè)要對顧客需求做出響應，使員工所需要的知識類型也發(fā)生了改變。傳統(tǒng)的職業(yè)生涯要求“知道怎么做”，或者具備適當?shù)闹R和技能以提供特定的服務或產(chǎn)品。這樣的知識和技能仍很重要，但是在多變的職業(yè)生涯中，員工還需要“知道為什么”以及“知道誰”。知道為什么的意思是，理解企業(yè)的經(jīng)營和文化，以便應用知識和技能為企業(yè)做貢獻。知道誰的意思是，發(fā)展有助于雇主取得成功的關(guān)系——例如與經(jīng)銷商、供應商、顧客和行業(yè)專家的聯(lián)系，獲得有益的工作經(jīng)驗。學習這類知識要求的不僅是正式的課程和培訓項目。

盡管傳統(tǒng)的職業(yè)生涯不會消失，但是一個員工沿著職業(yè)生涯路徑前行，其軌跡大大不同于傳統(tǒng)的一個組織或職業(yè)內(nèi)部向上走的軌跡，而更多的是遵循一個螺旋型的職業(yè)生涯路徑，他們要跨越專業(yè)和組織的邊界。在企業(yè)為員工提供發(fā)展機會的時候，他們有兩種需求。第一，員工需要判斷他們的興趣、技能和弱點。第二，員工尋求發(fā)展的經(jīng)歷，其中可能既包括正式教育，也包括工作體驗和開發(fā)人際關(guān)系。通過職業(yè)生涯管理或開發(fā)規(guī)劃的系統(tǒng)，企業(yè)可以滿足這些需求。職業(yè)生涯管理幫助員工選擇開發(fā)活動，使他們做好準備以實現(xiàn)職業(yè)目標。

企業(yè)需要做的，更多是培養(yǎng)和建立員工的這種自我管理意識，使其觀念能夠不斷適應公司業(yè)務發(fā)展的戰(zhàn)略。這就需要企業(yè)通過有效的動態(tài)管理營造一種有序的積極向上的有壓力的企業(yè)氛圍，比如定期的關(guān)鍵崗位競聘機制、業(yè)績區(qū)分基礎(chǔ)上的晉升與淘汰機制、內(nèi)部流動輪崗機制、鼓勵進出自由的企業(yè)文化導向等軟／硬環(huán)境的建設(shè)、進行關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略目標的培訓、業(yè)務導向的績效考核，激發(fā)員工自身的職業(yè)發(fā)展動力，延長符合企業(yè)要求的員工在企業(yè)里的生命周期。

正略鈞策針對員工的價值及其生命周期進行了研究，分別按照其在企業(yè)內(nèi)發(fā)揮價值的不同，我們可以大略的分為幾種類型：一、核心員工，也就是為公司產(chǎn)生利潤的骨干力量，這一類員工，具有

很強的學習能力，并且有可能在日后擔當更重要的任務和管理職務，他們同時也是在公司從業(yè)1年到2年以上，進入能力發(fā)揮階段和價值提升階段的員工；一般績效的員工，這一類員工里面包括入職半年到1年，處于學習投入階段和價值形成階段的，對業(yè)務剛剛熟練的員工，他們的業(yè)績還沒有突出的表現(xiàn)，但是完成狀況良好，尚不能獨當一面，但是還不能預知他未來的潛力；邊緣員工，這些員工并不能為公司產(chǎn)生太多的直接效益，在人工成本核算表上來看，有可能他們直接或間接給公司帶來的收益不是很樂觀，經(jīng)常徘徊在是否能夠完成績效考核的邊緣，他們有可能是長期很難有進步的老員工；最后一種員工，是大家都不愿提起的，不論是工作態(tài)度，還是工作成效，都令人不太滿意，不僅會給公司的業(yè)務拖后腿，也給企業(yè)向上的文化造成了不良的影響，我們稱之為待考察員工。

表一把這幾種類型的員工按照其能力高低和動力的高低，將其歸入不同的區(qū)間。

按照表1所示，案例2中的張宏，應該屬于能力和動力雙高的核心員工了，但關(guān)鍵問題是，企業(yè)如何使其適應公司現(xiàn)在的發(fā)展狀況，發(fā)揮出他的能力，或者調(diào)換更加適合他的崗位。比如去總部擔任一個管理崗位，通過輪崗來使其尋找到自己的職業(yè)目標定位，使其了解個人發(fā)展方向及興趣，以不斷增強他的成就感，使其能與組織的發(fā)展需要統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來。

第一個案例沒有區(qū)分出哪些員工才真正對企業(yè)是失去價值的，企業(yè)首先要在自身所處的發(fā)展階段中，明確以業(yè)務為驅(qū)動的員工素質(zhì)能力要求。從而決定要保留什么樣的員工，辭退什么樣的員工。

案例1、2中，討論的是前兩種員工，是企業(yè)關(guān)注的重點，但是后兩種員工的管理，也需要掌握技巧和藝術(shù)。

績效不佳的員工如何處理，是企業(yè)HR的一個棘手問題。

邊緣員工可能會面臨降職的危險，企業(yè)會減少他的職責和職權(quán)。企業(yè)可以把績效較差的員工降職，也可以把員工調(diào)動到另外一個職能較低的崗位上，以便員工開發(fā)不同的技能。這種暫時的跨職能領(lǐng)域的調(diào)動是最常見的利用降職來促進員工開發(fā)的方法。例如，希望進人管理層的員工常常接受較低層次的職位，比如倒班的主管，以開發(fā)他們的管理技能。

另外，針對一些停滯不前的老員工，經(jīng)過換崗輪崗等方式不起作用時，可考慮技術(shù)休假，使其暫時性離開工作，安排其去培訓深造或去其他組織學習。給他留出足夠的時間來審視自己的狀態(tài)，或者是自己去做一些其他領(lǐng)域的嘗試。這也是相當人性的一種做法。當然，還有另一種作法，就是考慮是否把他列為待考察型員工。

針對待考察型員工，當管理者確定他的產(chǎn)出遠遠小于公司所支付的成本，以及由于其工作態(tài)度存在問題，為企業(yè)帶來的不良影響，企業(yè)可能不得不面臨解雇他的難題，被解雇的員工可能感到生氣，并且對于下一步要做什么感到迷茫。如果這個員工感到一無所有，沒有地方尋求幫助，那么暴力或者提起訴訟的可能性就會超過企業(yè)所愿意承受的程度。這里企業(yè)可以采取一些比較人性化的方案，企業(yè)可以為解聘員工提供重新謀職咨詢，這樣可能會幫助企業(yè)免去一些不必要的麻煩。重新謀職咨詢的目的是幫助以前的員工應對與失業(yè)有關(guān)的心理問題——悲傷、消沉和恐懼——同時幫助該人找到一個新的工作。必要的話，也可以為其留出一些尋找下一份工作的時間。

不論是哪種情況，如果你堅信能找到一般性的通用方案，可能這種想法是不切實際的。企業(yè)所需要的關(guān)鍵能力不是靜止不變的。隨著企業(yè)及其競爭環(huán)境的改變，我們有必要重新審視根據(jù)先前情況確定員工價值和職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并且將這些變化隨時與員工進行溝通，讓他們了解他們所處的工作環(huán)境需要哪些能力上的更新。

企業(yè)和員工，都如同是大自然的生命體，企業(yè)像森林，員工像大樹，員工的成長方向和速度，也影響著企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢、遠期目標等。所以，為了基業(yè)常青和快速或穩(wěn)定的發(fā)展，企業(yè)必須要提供適宜員工成長的溫床，必要時也要有優(yōu)勝劣汰的競爭機制。只有員工具備了以業(yè)務為驅(qū)動的能力，隨著企業(yè)的發(fā)展周期而共同成長，才可以和企業(yè)一起一直走下去。

責編／林依珊