程　園　徐　菱　陳梓杰

摘要：本文的主要目的是探討供應(yīng)鏈主體博弈下企業(yè)物流績效評價的原則。首先總結(jié)供應(yīng)鏈主體之間博弈的主要內(nèi)容，在此基礎(chǔ)上分析供應(yīng)鏈主體之間沖突的原因。通過與傳統(tǒng)物流企業(yè)績效評價的對比，歸納供應(yīng)鏈主體博弈下物流企業(yè)績效評價的原則。

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈主體博弈；企業(yè)物流績效評價

供應(yīng)鏈是由獨立的主體企業(yè)基于某種共同利益而組成的動態(tài)聯(lián)盟，主體企業(yè)均有自己的管理目標與績效標準。為了保持和提高競爭優(yōu)勢，供應(yīng)商、制造商以及經(jīng)銷商紛紛由傳統(tǒng)的企業(yè)關(guān)系走向戰(zhàn)略合作。然而，由于他們是不同的、獨立利益主體，各主體企業(yè)直接的管理目標可能是沖突的，所以會導(dǎo)致主體企業(yè)行為之間的沖突。因此在考慮企業(yè)物流的績效評價時，不能只從供應(yīng)鏈“互利雙贏”的角度考慮，同時也要考慮供應(yīng)鏈主體之間的博弈現(xiàn)象。

一、供應(yīng)鏈主體博弈的主要內(nèi)容

以博弈理論作為分析工具，為供應(yīng)鏈內(nèi)的主體企業(yè)提供相應(yīng)的決策依據(jù)，將供應(yīng)鏈內(nèi)企業(yè)間買賣雙方對立的概念，變成一個以消費者為中心，具有最高運作效率的聯(lián)盟體系的概念，在此基礎(chǔ)之上，使整個供應(yīng)鏈中各主體共同工作，從而建立一個具有共同組織目標的供應(yīng)；鏈管理系統(tǒng)，是供應(yīng)鏈主體博弈研究的核心內(nèi)容。

與供應(yīng)鏈管理思想相比，供應(yīng)鏈主體的博弈理念更多的側(cè)重于供應(yīng)鏈各主體之間的沖突分析。

以“雙贏”為目的，在進行供應(yīng)鏈體系的構(gòu)建時，出發(fā)點是供應(yīng)鏈體系內(nèi)各個主體——供應(yīng)商、制造商、經(jīng)銷商、零售商、顧客之間相互制約、相互、依存、互利互惠等的相互作用。而博弈論研究的重點是經(jīng)濟活動中各個方面行為或決策時相互之間的反應(yīng)或反作用，專注于個體策略之間的相互制約和相互依存。

供應(yīng)鏈運作是物流、信息流、資金流，但是供應(yīng)鏈的成長過程實質(zhì)包含兩方面的含義：一是通過產(chǎn)品(技術(shù)、服務(wù))的擴散機制來滿足社會的需求；同時，通過市場的競爭機制來發(fā)展壯大企業(yè)的實力。因此，供應(yīng)鏈管理實際上是一種基于“競爭—合作—協(xié)調(diào)”機制的、以分布企業(yè)集成和分布作業(yè)協(xié)調(diào)為保證的新的企業(yè)運作模式。通過供應(yīng)鏈企業(yè)之間博弈可以看出，在供應(yīng)鏈成員間建立良好的合作協(xié)調(diào)機制是實現(xiàn)供應(yīng)鏈體系有效、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)的關(guān)鍵所在之一。

二、供應(yīng)鏈主體間產(chǎn)生沖突的原因

1目標沖突引起的供應(yīng)鏈失調(diào)

實際運營中，各個供應(yīng)鏈主體的目標與供應(yīng)鏈的目標并不完全一致，使主體企業(yè)直接有可能發(fā)生沖突，這樣就會導(dǎo)致供應(yīng)鏈失調(diào)，供應(yīng)鏈績效降低。每個階段的最優(yōu)化目的都有可能相沖突。比如，管理者希望通過過量采購或超前采購而從制造商獲得數(shù)量折扣，但是這種采購卻引起庫存的增加；而對于運輸與分銷環(huán)節(jié)，供應(yīng)商總希望通過運輸?shù)囊?guī)模經(jīng)濟來降低運輸成本，但由此卻引起了庫存成本的上升和顧客服務(wù)水平的下降。

2信息的不對稱性造成的供應(yīng)鏈失調(diào)

由于完整的信息在各個階段之間無法共享，所以信息在不同主體企業(yè)傳遞時，就會發(fā)生扭曲。而這種扭曲又由于供應(yīng)鏈產(chǎn)品的多樣性而夸大。盡管最終產(chǎn)品的消費是穩(wěn)定的，但原材料訂單規(guī)模高度變動，使得成本增加，難以在供應(yīng)鏈內(nèi)實現(xiàn)供需平衡。這就是供應(yīng)鏈中信息傳遞的“牛鞭效應(yīng)”。

三、供應(yīng)鏈主體博弈下企業(yè)物流績效評價的特點

許多企業(yè)認識到了供應(yīng)鏈主體之間的博弈對企業(yè)個體的潛在影響，他們已經(jīng)認識到，供應(yīng)鏈主體間的合作能使企業(yè)個體績效在基于供應(yīng)鏈整體績效得到提高的基礎(chǔ)上進行提升，另一方面，大量的沖突也存在著供應(yīng)鏈主體之間。供應(yīng)鏈績效評價體系是基于企業(yè)與企業(yè)合作的基礎(chǔ)上進行績效衡量的，潛在地忽略了主體企業(yè)間互相沖突的一面。此外，大量的中小企業(yè)處于自發(fā)性的供應(yīng)鏈體系結(jié)構(gòu)之中，企業(yè)與企業(yè)之間并沒有進行聯(lián)盟，卻也存在著供應(yīng)鏈博弈的現(xiàn)象。應(yīng)該說，供應(yīng)鏈管理并不是在每一企業(yè)中都有進行應(yīng)用，但是供應(yīng)鏈博弈，卻在每一個企業(yè)的周圍充斥著。

從理論上來看，供應(yīng)鏈管理的概念是把企業(yè)資源的范疇從過去單個企業(yè)擴大到整個社會，使企業(yè)之間為了共同的市場利益而結(jié)成戰(zhàn)略同盟，而這個聯(lián)盟存在的準則就是共同受益，也就是以“雙贏”為目的，在進行供應(yīng)鏈體系的構(gòu)建時，必須將供應(yīng)鏈體系內(nèi)各個組成個體一供應(yīng)商、制造商、經(jīng)銷商、零售商、顧客之間相互制約、相互依存、互利互惠等的相互作用作為其出發(fā)點。博弈論研究的重點是經(jīng)濟活動中各個方面行為或決策時相互之間的反應(yīng)或反作用，專注于個體策略之間的相互制約和相互依存，因此在分析供應(yīng)鏈各主體企業(yè)的物流運作績效時，就提供了另外的視角，即在評價企業(yè)物流績效時，也應(yīng)考慮企業(yè)成員之間的沖突，而不是僅考慮它們之間的協(xié)調(diào)作用。

四、傳統(tǒng)企業(yè)物流績效評價的缺陷

在不同的時期，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營特點以及所處的社會經(jīng)濟環(huán)境不同，企業(yè)績效評價與管理方法大不相同，從其產(chǎn)生發(fā)展歷程看，大致可以分為四個階段：第一階段，企業(yè)使用簡單的成本指標；第二階段，企業(yè)開始使用生產(chǎn)率指標；第三階段，企業(yè)通過設(shè)置運營目標來實現(xiàn)企業(yè)物流績效的提升；第四階段，企業(yè)設(shè)置了跨部門的企業(yè)物流績效評價的集成衡量體系。

從過去的實踐證明，多數(shù)傳統(tǒng)的企業(yè)物流績效評價方法存在如下幾方面的缺陷：

第一，傳統(tǒng)的企業(yè)物流績效評價沒有注重物流整體績效的衡量以前，企業(yè)一般將組織中的各個物流部門視為獨立的個體，設(shè)定其專屬的目標與績效評估衡量標準。經(jīng)理人專注于改善所負責(zé)部門的績效，以確保其目標的達成，而較少關(guān)心其部門目標的達成對其他部門中其的他成員有何影響。例如企業(yè)的采購部門往往過分地追求供應(yīng)商的低報價和降低采購費用，而不太重視整個企業(yè)物流的材料缺陷費用、質(zhì)量成本和總庫存成本等。

第二，傳統(tǒng)的企業(yè)物流績效評價指標數(shù)據(jù)往往來源于財務(wù)結(jié)果，在時間上略為滯后，不能反映企業(yè)物流動態(tài)運營情況。而且單一的財務(wù)指標，會對企業(yè)持續(xù)的提高和創(chuàng)新這些當今的競爭環(huán)境所要求的行為給出令人誤解的信號，導(dǎo)致企業(yè)只注重短期利益，而損害企業(yè)長遠發(fā)展?jié)摿Α?/p>

第三，傳統(tǒng)的企業(yè)物流績效評價往往側(cè)重于對事件結(jié)果的事后評價，不能對企業(yè)物流的業(yè)務(wù)流程進行實時評價分析，這使得企業(yè)不能及時地發(fā)現(xiàn)經(jīng)營過程的偏差，并采取切實有效的補救措施。

第四，傳統(tǒng)的企業(yè)物流績效評價注重企業(yè)內(nèi)部評估，不重視企業(yè)與外部利益相關(guān)者的關(guān)系。在當今供應(yīng)鏈博弈環(huán)境下，供應(yīng)商、分銷商、零售商等均是供應(yīng)鏈博弈中的參與者，對企業(yè)的經(jīng)營管理效益起著至關(guān)重要的作用。企業(yè)需要立足于自身對包括供鏈節(jié)點處的企業(yè)上下游供應(yīng)鏈關(guān)系質(zhì)量進行評價。

第五，目標沖突與信息的不對稱性能引起供應(yīng)鏈失調(diào)。傳統(tǒng)的物流績效評價體系缺乏對信息交流水平的評估。

五、供應(yīng)鏈博弈下構(gòu)建企業(yè)物流績效評價體系的原則

企業(yè)競爭環(huán)境的變化迫切要求企業(yè)更新現(xiàn)行的經(jīng)營管理理念，從供應(yīng)鏈主體企業(yè)博弈的角度出發(fā)加強對企業(yè)內(nèi)部和外部各個經(jīng)營環(huán)節(jié)的管理，并建立與之相適應(yīng)的績效評價體系?；诠?yīng)鏈主體間博弈的企業(yè)物流績效評價體系應(yīng)具有其自身的特點，其內(nèi)容也比現(xiàn)行的企業(yè)物流績效評價體系更為廣泛，它不僅僅代替現(xiàn)有的會計數(shù)據(jù)，更重要的是應(yīng)提出一些方法來測定整個企業(yè)物流是否有能力適應(yīng)競爭環(huán)境的變化，是否有能力滿足市場顧客的需求。在實際操作中，評價體系的構(gòu)建應(yīng)遵循如下原則：

第一，指標應(yīng)分出評價層次，在每一層次的指標選取中應(yīng)突出重點，要對關(guān)鍵的績效指標進行重點分析。

第二，要能反映整個企業(yè)物流的運營情況，而不僅僅反映單個物流節(jié)點或部門的運營情況。

第三，應(yīng)重視企業(yè)物流流程的動態(tài)評價，而不僅僅對靜態(tài)經(jīng)營結(jié)果的考核衡量。

第四，要能反映供應(yīng)鏈節(jié)點處企業(yè)之間的關(guān)系，注重相互間的競爭與合作關(guān)系。

第五，定性衡量和定量衡量相結(jié)合，內(nèi)部評價和外部評價相結(jié)合，并注意相互間的協(xié)調(diào)。

第六，對某個特定績效指標的維持和改進不應(yīng)以降低其他任何指標標準為代價。

第七，重視對企業(yè)長期利益和長遠發(fā)展?jié)摿Φ脑u價。