葉微微

全局經(jīng)營的思維影響國家或企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益

前段時(shí)問，從上海虹橋機(jī)場搭機(jī)飛往鄭州，上飛機(jī)后因?yàn)楹娇展苤拼蠹s有200人被關(guān)在飛機(jī)上近兩個(gè)小時(shí)。如果我們以上海市在職人員薪酬標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算，平均每小時(shí)成本大約為人民幣150元，這一班飛機(jī)上就損失了經(jīng)濟(jì)效益6萬元。如果同時(shí)有10班飛機(jī)被管制，兩個(gè)小時(shí)就將損失60萬元。假設(shè)國內(nèi)有10個(gè)機(jī)場發(fā)生相同情況，則同一時(shí)間全國就將損失600萬元。每天600萬元，全年就是21億元人民幣的損失。如果我們由消失成本的時(shí)間效益來看，同時(shí)失去“機(jī)會效益”更難以估算，這些都是企業(yè)經(jīng)營的無形成本。這也是為何臺灣的企業(yè)積極爭取三通的目的，就是將類似的轉(zhuǎn)機(jī)成本，藉由直航降到最低。這種做法是以策略達(dá)到提升企業(yè)總體經(jīng)濟(jì)效益的目的。如果大陸也能將臺灣三通思維運(yùn)用在飛航管理上，不知要嘉惠多少的企業(yè)，讓他們在經(jīng)濟(jì)不景氣中，藉由政府的效能策略而降低經(jīng)營成本，提升經(jīng)營效能。

由此聯(lián)想到任職于麥肯錫顧問公司的Lowell L.Bryan及Claudia L.Joyoe，撰寫《激活思維：在21世紀(jì)的組織中用智慧創(chuàng)造財(cái)富》一書中提及，由2002年到2005年，全球150強(qiáng)公司中最優(yōu)秀的30家公司，他們員工貢獻(xiàn)率占全球150強(qiáng)的60％，而他們的盈余占150強(qiáng)的40％。這些最優(yōu)秀的30家公司只是將企業(yè)中無形浪費(fèi)掉的員工閑置成本做有效的管理，由此較其他企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益。

高績效來自以貢獻(xiàn)為中心而非利潤為中心的組織設(shè)計(jì)

管理大師彼得·德魯克說：“衡量一個(gè)員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)，不在于他為企業(yè)工作了幾年，而是每年對企業(yè)做出多少的貢獻(xiàn)。筆者對公司的定位是“企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的戰(zhàn)略伙伴”，因此每一個(gè)案子都必須從客戶的經(jīng)營內(nèi)涵入手，去了解其經(jīng)營現(xiàn)況以及未來發(fā)展的想法或經(jīng)營策略。在深入每一個(gè)案子的過程中，深深體悟到或甚至認(rèn)同上面提及《激活思維：在21世紀(jì)的組織中用智慧創(chuàng)造財(cái)富》作者苦口婆心的建議。他們提倡21世紀(jì)具競爭優(yōu)勢的人力資本戰(zhàn)略，必須由最大程度釋放“知識型員工的自由與自主”開始，

而且要將“組織設(shè)計(jì)”作為經(jīng)營策略之一。換言之，經(jīng)營思路由過去的資本報(bào)酬轉(zhuǎn)為人才報(bào)酬來評價(jià)組織的經(jīng)濟(jì)效益。

最近我們在為一家績優(yōu)股票上市公司設(shè)計(jì)后備干部核心能力評鑒機(jī)制，最能體現(xiàn)如何由人才報(bào)酬來評價(jià)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益?，F(xiàn)在幾乎每一家公司都在發(fā)展自己的核心能力與領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型，在領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的基礎(chǔ)上，一方面透過360~核心領(lǐng)導(dǎo)力的評價(jià)，掌握其能力優(yōu)劣與落差，再據(jù)以建設(shè)系統(tǒng)化的人才培養(yǎng)體系：另

方面則與工作績效連結(jié)，透過具體量化的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)與指標(biāo)的達(dá)成，決定人才發(fā)展的規(guī)劃與激勵(lì)機(jī)制，確保人才報(bào)酬能達(dá)到企業(yè)預(yù)期的水平。

建立以員工貢獻(xiàn)為中心的組織發(fā)展原則：

1評鑒委員會制取代個(gè)人制，以建立員工的認(rèn)同與信任。

首先是引領(lǐng)企業(yè)由個(gè)人評鑒走向委員會評鑒，以建立客觀、公正與公平的評鑒基礎(chǔ)。

2拉力策略與推力策略并行，以強(qiáng)化由需求創(chuàng)造價(jià)值的效益。

15年的實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)讓我深刻體驗(yàn)到愛因斯坦說過的“需求是創(chuàng)造價(jià)值之母”這句話的重要。在1982～1986年期間，筆者有四年是為最近已經(jīng)宣告破產(chǎn)的《讀者文摘》公司工作。當(dāng)時(shí)我們所有的同事都認(rèn)定文化產(chǎn)業(yè)是艱困行業(yè)，必須錙銖必較才能有利潤。但我是一個(gè)不信邪的人，總認(rèn)為一定可以找到更好更有效的方法來經(jīng)營獲利。工作到第四年時(shí)，終于對以信函(DM)行銷的《讀者文摘》的經(jīng)營竅門有了深刻的理解，因此透過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)了當(dāng)時(shí)的經(jīng)營瓶頸。

原來我們不是不擅長營銷，而是內(nèi)部物流機(jī)制無法與業(yè)務(wù)接軌，以致收到無數(shù)的訂單卻賺不到錢。根本的原因是因?yàn)槲覀兊膫}儲作業(yè)不夠職業(yè)化，因此無法將收到的訂單在客戶記憶猶新的第1到2個(gè)星期內(nèi)完成郵遞程序。當(dāng)時(shí)的狀況是大約65％訂單可能都是白費(fèi)工夫的寄出后又被退回來，非但收不到錢款，還必須負(fù)擔(dān)郵遞與更新包裝等無效成本。當(dāng)根本問題找到后，當(dāng)下決定采取外包的策略來解決這個(gè)問題。

為了不引起倉儲員工擔(dān)心下崗的心理負(fù)擔(dān)，我用“提升工作品質(zhì)的拉力策略”來推動(dòng)物流外包的工作。當(dāng)時(shí)的外包工作設(shè)計(jì)是給倉儲員工三個(gè)月的時(shí)間，學(xué)習(xí)新的訂戶處理技能，以便順利地由現(xiàn)有崗位轉(zhuǎn)為內(nèi)勤事務(wù)型崗位，不僅工作內(nèi)涵有所提升與改善，薪資也較倉儲員工的薪資略高一些。一旦這個(gè)由員工內(nèi)心需求考慮的策略發(fā)生效用，外包的工作原定是三個(gè)月轉(zhuǎn)換期，沒想到個(gè)月就順利完成。而且，那一年為《讀者文摘》創(chuàng)造了10倍的銷售額。

這個(gè)經(jīng)驗(yàn)讓我后來為企業(yè)設(shè)計(jì)項(xiàng)目時(shí)，都會思考運(yùn)用拉力與推力平衡的策略來達(dá)到高效完成任務(wù)的目的。至于拉力與推力的比重或權(quán)重則視該項(xiàng)目參加人員的成熟度而定。若成熟度高，拉力的比重可以高到70％～80％，若成熟度低，則拉力策略比重界定在25％～35％之間，以免導(dǎo)致推動(dòng)的過程發(fā)生比重失控的風(fēng)險(xiǎn)。在人才評鑒的項(xiàng)目中，首先我們要思考被評鑒者的心理素質(zhì)。如果我們希望將被評鑒者可能發(fā)生的“心理抵制”降到最低，就必須做到

①上被評鑒者知道所有評鑒的標(biāo)準(zhǔn)及其內(nèi)涵：

②讓被評鑒者有機(jī)會親自參與評鑒的過程，

③讓人為評鑒與科學(xué)評鑒相互驗(yàn)證，保持客觀與盡可能的公平、公正：

④讓被評鑒者能將自己的結(jié)果與全部被評鑒者的結(jié)果進(jìn)行比較，了解自己及在團(tuán)隊(duì)中的優(yōu)劣勢；

⑤讓被評鑒者知道自我提升的策略與未來發(fā)展的可能性。

3個(gè)人素質(zhì)與團(tuán)隊(duì)素質(zhì)并重。

從企業(yè)發(fā)展的角度而言，個(gè)人素質(zhì)當(dāng)然重要，但團(tuán)隊(duì)素質(zhì)的整齊更是企業(yè)必勝的關(guān)鍵。當(dāng)企業(yè)設(shè)計(jì)核心干部評鑒時(shí)，由企業(yè)投資效益回收的角度，必須要能做到透過團(tuán)隊(duì)標(biāo)桿進(jìn)而提升團(tuán)隊(duì)素質(zhì)的建設(shè)?！皥D1”就是一個(gè)標(biāo)桿的范例。

由樣本報(bào)告知道每一部門與平均值標(biāo)桿的狀況，我們也可以看出來藍(lán)色部門也許是年資較淺，因此與其他團(tuán)隊(duì)比較起來，顯得有較多的地方有待提升。相對的，我們也由此圖看得出來粉色的B部門是其中最為健全的，有許多地方可以成為其他部門學(xué)習(xí)的榜樣。人力資源部門透過內(nèi)部最佳范例分享機(jī)制的建立，可以協(xié)助各部門間快速的互相學(xué)習(xí)，將各部門的弱勢提升到有如B部門一樣的水平，就這樣將各部門參差不齊的水平有針對性的大幅抬升，使總體素質(zhì)趨于整齊。

每一個(gè)人都希望活的有價(jià)值且有貢獻(xiàn)

記得潛能大師史蒂芬·柯維《第八個(gè)習(xí)慣》一書中是這樣說的：“領(lǐng)導(dǎo)者要相信每一個(gè)人的內(nèi)心深處，都希望自己活得重要，而且能對周遭或社會有所貢獻(xiàn)，讓生活充滿意義與價(jià)值”。在我身邊有兩位非常值得佩服的朋友，我在她們身上看見了不畏變化積極順應(yīng)變革和自我提升，為下一波機(jī)會預(yù)先做好準(zhǔn)備的范例。

第一位朋友從事高科技行業(yè)的人力資源經(jīng)理工作。年初服務(wù)的公司進(jìn)行組織重組，雖然過去一直面對組織重整的變化，但今年的變化與往年不同的是由分權(quán)變成集權(quán)的做法，組織重整后，有過去是部屬的人現(xiàn)在突然變成了上司。也有外行的同事負(fù)責(zé)統(tǒng)領(lǐng)需要專業(yè)資歷才可能做好的項(xiàng)目。組織變化后授權(quán)政策沒有及時(shí)優(yōu)化，在項(xiàng)目授權(quán)與歸屬上發(fā)生許多矛盾與沖突現(xiàn)象。我與她一起工作時(shí)，發(fā)現(xiàn)她則是不管周遭怎么變化，她總是一心將現(xiàn)有手中的事做到最好，因此周六、閏日都加班加點(diǎn)。我從未在她口中聽到因組織變化對她不利的話，反而使她更加忙碌。經(jīng)仔細(xì)觀察，其實(shí)，最重要的是她始終知道自己需要什么?且知道如何一步一個(gè)腳印的透過各種到手的工作機(jī)會，無論大小或工作量多寡，只要承諾完成的，一定盡力做到最好，甚至是組織中的范例。由于長期一致性的品質(zhì)，為自己贏得了周圍人信任的評價(jià)與口碑，即使在許多人都適應(yīng)不了組織重整問題時(shí)，她仍然保持一貫作風(fēng)，交出卓越成績單來，難怪組織變化越多，她的發(fā)展機(jī)會越好，空間越大。充分體現(xiàn)她追求有意義、有價(jià)值、有所貢獻(xiàn)的生活。另一位朋友是一位年長的人資經(jīng)理，也是在家知名國際大型連鎖超市工作，擔(dān)當(dāng)人力資源最高主管的職位。為了更好的扮演企業(yè)人資戰(zhàn)略角色，她利用休假的機(jī)會到與我們在美國合作的系統(tǒng)戰(zhàn)略公司進(jìn)修取得“系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃金牌授證”。此前，她連續(xù)兩個(gè)月半夜起來以網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)方式進(jìn)行遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)，做好了多堂課程與多本書籍閱讀消化的準(zhǔn)備工作。到美國參加授證與教學(xué)之前，我們幫助她確認(rèn)作業(yè)設(shè)計(jì)的正確性與可行性，

以及逐項(xiàng)澄清她在準(zhǔn)備過程中存在的問題。最難能可貴的是，這全是自費(fèi)學(xué)習(xí)的課程，但所學(xué)知識可以提升目前工作角色的價(jià)值以及對企業(yè)目標(biāo)、體制、與管理優(yōu)化有所貢獻(xiàn)。

以上這兩個(gè)例子說明，人力資源管理者如果能具備全局眼光，要意識到這是一個(gè)以“動(dòng)員員工心智”及以“貢獻(xiàn)中心”為組織設(shè)計(jì)的時(shí)代，將企業(yè)內(nèi)部人力資源的貢獻(xiàn)激情，做最大程度的激發(fā)與引導(dǎo)，將是企業(yè)創(chuàng)造最大經(jīng)濟(jì)績效最有效的做法與路徑。