郭曉琛

摘要:戰(zhàn)略采購作為一種嶄新的采購管理理念,是現(xiàn)代企業(yè)采購管理的發(fā)展方向和必然趨勢,是以最低總成本為基礎(chǔ)建立長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的過程。它的好處就在于充分利用企業(yè)自身及外部供應(yīng)商優(yōu)勢,建立長期穩(wěn)定的供應(yīng)渠道,采取不同的采購策略,以最優(yōu)性價比為原則,促使企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢,降低企業(yè)成本,體現(xiàn)“雙贏”原則,以實現(xiàn)企業(yè)整體利益的最大化。

關(guān)鍵詞:供應(yīng)商管理;統(tǒng)一采購;戰(zhàn)略采購;采購流程;最低總成本

中圖分類號:F253

文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A

文章編號:1009-2374(2009)18-0055-02

20世紀(jì)80年代,著名咨詢公司利爾尼首次提出了“戰(zhàn)略采購”理論,它的核心是以“最低總成本”建立供應(yīng)合作關(guān)系,而不是常規(guī)采購以“最低采購價格”獲取的簡單交易。它要求企業(yè)在明確內(nèi)部需求的前提下,對供應(yīng)商進(jìn)行科學(xué)的分析判斷,對市場進(jìn)行詳實的調(diào)查研究,以“最低總成本”為原則,建立物資供應(yīng)體系,通過商務(wù)談判或協(xié)商議價,簽訂供應(yīng)框架協(xié)議,按照協(xié)議價格采購所需物資。在戰(zhàn)略采購管理模式下,采購價格不再是唯一決定因素,供需雙方是靠共識和互信來建立一種良好的互惠互利合作關(guān)系,通過致力于合作使雙方獲益。

從當(dāng)前我國企業(yè)的實際情況來看,在物資采購環(huán)節(jié)上還相對較薄弱,不少企業(yè)的采購管理還處于傳統(tǒng)采購模式階段。最常見的問題一般為:(1)采購戰(zhàn)略定位模糊,沒有把采購管理納入企業(yè)整體戰(zhàn)略;(2)采購計劃滯后或不明確,造成采購部門疲于奔命,不能及時采購到所需物資;(3)沒有明確的采購策略,只注重單一的“最低采購價格”;(4)供應(yīng)商管理粗放,制度不健全,不注重對供應(yīng)商的培養(yǎng)及建立雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系;(5)多部門、多渠道的分散采購降低了企業(yè)的采購優(yōu)勢,增加了采購成本;(6)對采購過程缺乏有效的跟蹤、評估和分析,造成價格、質(zhì)量、付款環(huán)節(jié)上常常出現(xiàn)失控;(7)沒有有效的制度或工具對采購進(jìn)行事前的智能化決策和事后有效地監(jiān)督及考核。

企業(yè)建立雙贏采購戰(zhàn)略的好處就在于能充分平衡企業(yè)內(nèi)、外部優(yōu)勢,以降低整體綜合成本為宗旨,涵蓋整個采購流程,實現(xiàn)從需求計劃至結(jié)算付款的全過程管理。企業(yè)開展戰(zhàn)略采購應(yīng)注意的幾個重要原則:

一、確立采購綜合總成本最低工作思路

總成本是企業(yè)采購物資和服務(wù)全過程所支付的實際總金額,包括價格費(fèi)用、安裝調(diào)試費(fèi)用、稅費(fèi)、倉儲成本、配送成本、質(zhì)量成本、維護(hù)成本等,總成本不只是簡單的價格問題。在實際工作中,成本最低往往被許多管理者誤解為價格最低,因此決策時只單純地考慮采購價格,而不考慮其它間接成本費(fèi)用,總成本實際上沒有得到有效控制。因此決策者必須要有總成本的最低工作思路,對整個采購流程中所涉及的關(guān)鍵及長期潛在成本進(jìn)行綜合考慮。

二、建立雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系

現(xiàn)在,傾向于雙贏理念的企業(yè)很少,更多的企業(yè)管理者則鐘情于單贏,擅長在采購過程中“超常規(guī)”利用自身優(yōu)勢,精通并嫻熟地應(yīng)用采購杠桿,壓制供應(yīng)商進(jìn)行價格妥協(xié)。事實上在戰(zhàn)略采購過程中,雙贏是不可或缺的因素。建立供應(yīng)商評估與激勵機(jī)制,通過與供應(yīng)商長期穩(wěn)定合作,確立雙贏的合作理念,以“服務(wù)、合作、雙贏”的模式,互為支持、共同成長。

三、以客觀事實為依據(jù),平等協(xié)商,在雙贏的合作中找到平衡點(diǎn)

戰(zhàn)略采購過程不是競爭對手間的嚴(yán)酷談判,而是商業(yè)合作雙方友好協(xié)商的過程,目的不是一味比價壓價,其基礎(chǔ)是源于對物資或服務(wù)市場的充分調(diào)研和企業(yè)自身長遠(yuǎn)規(guī)劃的雙贏溝通。合作也是一個相互比較、相互選擇的過程,在這個過程中需要通過總體成本分析、供應(yīng)商測評、市場調(diào)研等手段為決策者提供有力的事實依據(jù),充分認(rèn)識自身優(yōu)勢,從而掌握整個協(xié)商的進(jìn)程和主動權(quán)。不過,合作雙方都會發(fā)揮自身優(yōu)勢,發(fā)現(xiàn)可利用的有利商機(jī),在雙贏的合作中相互制衡,相互約束,尋找到利益共享平衡點(diǎn)。

目前,戰(zhàn)略采購管理實施主要有集中統(tǒng)一采購、培育戰(zhàn)略型直供供應(yīng)商并建立和維持長期合作關(guān)系、統(tǒng)一并優(yōu)化采購流程、整合產(chǎn)品和服務(wù)等四種方式。

(一)集中統(tǒng)一采購

集中統(tǒng)一采購是相對分散采購而言的,即集團(tuán)化企業(yè)的采購組織為下屬多個企業(yè)實施采購供應(yīng)。分散采購容易產(chǎn)生采購機(jī)構(gòu)重置、批量降低,多頭決策、減少競價協(xié)商優(yōu)勢。因此,近幾年國內(nèi)企業(yè)紛紛建立集中的供應(yīng)部、采購中心或物流中心實施集中統(tǒng)一采購,使企業(yè)采購行為更傾向于專業(yè)化、規(guī)模化、規(guī)范化。特別是大型集團(tuán)化企業(yè)更加重視集中采購,采取“集中管理,統(tǒng)一經(jīng)營”的模式,對集團(tuán)內(nèi)部生產(chǎn)性或非生產(chǎn)性物資進(jìn)行集中統(tǒng)一采購。其主要優(yōu)勢表現(xiàn)在:對于集團(tuán)內(nèi)部使用的某些共性物資,使用數(shù)量較多或市場上相對壟斷的物資,通過集中統(tǒng)一采購可以聚集各下屬企業(yè)的力量,增加采購數(shù)量,以此促使供應(yīng)商增強(qiáng)對企業(yè)的重視程度,提高企業(yè)在談判中的地位和議價能力,降低單位采購成本,以期獲得優(yōu)惠的價格和更好的服務(wù)。

通過集中統(tǒng)一采購的實施,可以實現(xiàn)集團(tuán)總部對下屬各企業(yè)需求計劃、詢(報)價過程控制、價格確定、訂單(合同)執(zhí)行、供應(yīng)商評估及應(yīng)付帳款等各采購環(huán)節(jié)和倉儲業(yè)務(wù)(入庫、驗收、出庫及調(diào)配)的集中統(tǒng)一管理,實現(xiàn)全過程的監(jiān)控和分析。開展集中統(tǒng)一采購工作應(yīng)遵循以下幾點(diǎn)原則:(1)計劃集中統(tǒng)一;(2)信息集中統(tǒng)一(實現(xiàn)采購、物配、財務(wù)、質(zhì)檢的業(yè)務(wù)集成、信息共享和物配資源的統(tǒng)一調(diào)配,價格集中管理);(3)流程集中統(tǒng)一;(4)供應(yīng)商集中統(tǒng)一。

(二)培育戰(zhàn)略型直供供應(yīng)商并建立和維持長期合作關(guān)系

供應(yīng)商管理是企業(yè)采購管理的重要組成部分,企業(yè)實行戰(zhàn)略采購,從“互利雙贏”的角度出發(fā),建立企業(yè)與供應(yīng)商之間長期穩(wěn)固、相互信任的合作關(guān)系,實際上是企業(yè)的長期需要。企業(yè)應(yīng)根據(jù)所需物資在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中所處的地位、采購量和金額的大小,將供應(yīng)商分為兩大類:戰(zhàn)略型直供供應(yīng)商和一般供應(yīng)商。通過擴(kuò)大供應(yīng)商選擇范圍、嚴(yán)格供應(yīng)商入圍條件,有針對性地引入競爭,培育戰(zhàn)略型直供供應(yīng)商。這樣,不僅可以幫助企業(yè)尋找到質(zhì)量最優(yōu)、價格合理的資源,保證企業(yè)資源的最大化利用,而且也是降低采購成本的一種行之有效的戰(zhàn)略采購方法。

戰(zhàn)略型直供供應(yīng)商是保證企業(yè)物資供應(yīng)及生產(chǎn)經(jīng)營工作正常進(jìn)行的重點(diǎn)。因此,應(yīng)按照80:20法則培養(yǎng)戰(zhàn)略型直供供應(yīng)商,控制一般供應(yīng)商。為了建立并能夠維持長期的合作關(guān)系,企業(yè)可以從以下幾點(diǎn)著手:

1.與直供供應(yīng)商建立相互依存、目標(biāo)一致的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。伴隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和高科技技術(shù)的飛速發(fā)展,企業(yè)之間的競爭逐漸演變?yōu)楣芾砜茖W(xué)化的新競爭格局。企業(yè)與供應(yīng)商之間只有相互信任是不夠的,要在對供應(yīng)商實力確認(rèn)、實行現(xiàn)動態(tài)管理,加強(qiáng)對供應(yīng)商考核、體現(xiàn)優(yōu)勝劣汰的基礎(chǔ)上,發(fā)展相互依賴和目標(biāo)一致的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。

2.加強(qiáng)對戰(zhàn)略型直供供應(yīng)商的管理,樹立“品牌專一化”的服務(wù)意識。企業(yè)加強(qiáng)采購管理,對提高企業(yè)的經(jīng)營效益意義非常重大,企業(yè)間的競爭已越來越集中于供應(yīng)渠道多樣化、供應(yīng)商規(guī)?；肮?yīng)物資及時性的爭奪。企業(yè)應(yīng)從戰(zhàn)略的角度高度重視采購管理,與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略型合作伙伴關(guān)系,以較為合理的價格采購,要求供應(yīng)商提供品質(zhì)優(yōu)良的產(chǎn)品,提升售后服務(wù)水平,降低經(jīng)營成本壓力。這是基于供需雙方對產(chǎn)品選型定位、品相質(zhì)量、及時配送、后續(xù)技術(shù)支持、零庫存管理等多方面合作的基礎(chǔ)上,使雙方最終形成成本和利潤優(yōu)勢,實現(xiàn)企業(yè)與供應(yīng)商的“雙贏”。

3.與戰(zhàn)略型直供供應(yīng)商之間建立及時高效、協(xié)調(diào)暢通的信息溝通渠道。戰(zhàn)略采購要求供需雙方努力追尋合作最關(guān)鍵的利益平衡點(diǎn),這也促進(jìn)合作雙方的相互患難,相互依賴,相互溝通、相互理解、相互信任。在戰(zhàn)略合作關(guān)系中,雙方應(yīng)建立跨部門合作的工作小組、建立高層主管協(xié)作的供應(yīng)會議、舉行產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)及需求計劃交流會等多種方式,定期或不定期進(jìn)行溝通和信息共享,處理和改進(jìn)與供應(yīng)商的關(guān)系,為企業(yè)與供應(yīng)商之間建立需求信息、計劃信息、技術(shù)信息、質(zhì)量信息等交流平臺,以增強(qiáng)雙方溝通渠道的及時性、有效性。

4.與戰(zhàn)略型直供供應(yīng)商簽訂合作框架協(xié)議。雙方簽訂戰(zhàn)略合作框架協(xié)議的目的之一就在于保證合作雙方的約束性和長期性;目的之二在于把握雙贏機(jī)會。戰(zhàn)略合作框架協(xié)議是企業(yè)實行戰(zhàn)略采購的重要表現(xiàn)形式之一,也是企業(yè)與供應(yīng)商之間雙贏的具體表現(xiàn)。雙贏合作可以提高共同盈利的價值,企業(yè)與供應(yīng)商之間本著雙贏的態(tài)度,通過招標(biāo)比價、協(xié)商選擇、經(jīng)驗判斷、采購成本比較等方法,友好協(xié)商、充分談判,就某些共性或個別壟斷產(chǎn)品達(dá)成采購合作框架協(xié)議。通過戰(zhàn)略合作框架協(xié)議采購的物資多屬于企業(yè)采購管理的重點(diǎn),往往是需求量巨大、市場稀缺、多品種少批量、數(shù)量變化較大、供應(yīng)不充分、服務(wù)成本高的產(chǎn)品。這樣,簽訂要求戰(zhàn)略型直供供應(yīng)商在規(guī)定的時間,按照規(guī)定的價格、規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)提供一定數(shù)量的產(chǎn)品到某一指定的地點(diǎn)的長期戰(zhàn)略合作框架協(xié)議就比較適合企業(yè)的中長期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。

(三)統(tǒng)一并優(yōu)化采購流程

企業(yè)采購業(yè)務(wù)流程的整合、再造、細(xì)化、優(yōu)化,是適應(yīng)企業(yè)實行戰(zhàn)略采購的需要。制定規(guī)范、統(tǒng)一、明確的采購流程有助于企業(yè)實現(xiàn)對采購的控制及實現(xiàn)戰(zhàn)略采購的目的。采購流程涉及的范圍十分廣闊,流程的管理和控制也是一件復(fù)雜的事情,涉及從采購戰(zhàn)略到流程設(shè)置到組織結(jié)構(gòu),再到用于支撐流程運(yùn)作的信息化平臺。采購流程包括采供環(huán)境分析、供應(yīng)商群體設(shè)計、采購整合和流程績效評估四個環(huán)節(jié)。整合并優(yōu)化采購流程,首先要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃,結(jié)合其原有業(yè)務(wù)流程的具體情況,定義業(yè)務(wù)重組范圍和可以量化的目標(biāo);其次,定義、設(shè)計并建立理想組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程、模型;再次,選擇能夠支持新流程的信息管理平臺;最后,根據(jù)新的業(yè)務(wù)流程制定一套與之相適應(yīng)的實施計劃的管理辦法。整合優(yōu)化采購流程應(yīng)考慮的要素有:采購組織設(shè)置扁平化、高效化;引入供應(yīng)商競爭、發(fā)揮供應(yīng)商博弈的機(jī)制;選擇最優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商;運(yùn)用管理軟件,實現(xiàn)信息共享、開展電子商務(wù);合理計算采購批次和批量。

四、產(chǎn)品、服務(wù)的整合

大型集團(tuán)化企業(yè)所需求的物資和服務(wù)是多種多樣的,往往有成千上萬種。物資的多樣性、差異性及同一類物資規(guī)格的不連貫性,都會對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營造成巨大的影響。這需要企業(yè)的決策者及采購執(zhí)行者在籌劃采購戰(zhàn)略時,對常用物資、重要物資、專用物資制定相應(yīng)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、外形尺寸規(guī)范,確認(rèn)品牌及生產(chǎn)廠家,并充分考慮將來運(yùn)輸、倉儲、維護(hù)、配送、補(bǔ)充消耗、緊急供應(yīng)、更新?lián)Q代等環(huán)節(jié)的運(yùn)營成本,有重點(diǎn)地培養(yǎng)部分戰(zhàn)略型直供供應(yīng)商長期供應(yīng)相對固定的一部分物資,以確保采購部門在執(zhí)行采購及供應(yīng)商供貨時的連貫性。致力于提高產(chǎn)品和服務(wù)的統(tǒng)一程度,可以有效降低供應(yīng)商備貨風(fēng)險,減少供應(yīng)商成本,增加供應(yīng)商利潤,從而確保企業(yè)物資供應(yīng)工作的保障率,大大減少物資差異性所帶來的后續(xù)成本。

戰(zhàn)略采購是現(xiàn)代化企業(yè)管理物資采購的發(fā)展方向和必然趨勢,隨著國際化合作的進(jìn)一步發(fā)展,國內(nèi)市場逐步規(guī)范,企業(yè)向更高層次和更大規(guī)模發(fā)展的過程中,戰(zhàn)略采購的優(yōu)勢會日益明顯,有遠(yuǎn)見的大型集團(tuán)化企業(yè)應(yīng)該及早準(zhǔn)備,有組織地構(gòu)建戰(zhàn)略采購框架,實施戰(zhàn)略采購。