褚詩(shī)杰

提要隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇以及企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模擴(kuò)張,對(duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理和控制提出了更高的要求。而財(cái)務(wù)集中管理以其特有的優(yōu)越性適應(yīng)了這一要求。本文對(duì)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析,并提出相應(yīng)的完善措施。

關(guān)鍵詞:企業(yè)集團(tuán);財(cái)務(wù)集中管理

中圖分類(lèi)號(hào):F275文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)統(tǒng)一核算制度、報(bào)告制度和管理制度的新的管理理念和模式,其實(shí)施對(duì)象是集團(tuán)公司的所屬單位,包括會(huì)計(jì)集中核算、財(cái)務(wù)集中控制和財(cái)務(wù)集中決策。財(cái)務(wù)集中管理一方面通過(guò)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)的集中核算;另一方面通過(guò)成立資金核算中心和財(cái)務(wù)公司將集團(tuán)母子公司的資金進(jìn)行集中管理。一些管理先進(jìn)的企業(yè)已經(jīng)通過(guò)實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理提升了企業(yè)效率,贏得了資源整合優(yōu)勢(shì),取得了較為明顯的經(jīng)濟(jì)效益。但是在現(xiàn)階段,財(cái)務(wù)集中管理還存在一些不足。

一、財(cái)務(wù)集中管理優(yōu)勢(shì)分析

財(cái)務(wù)集中管理模式在實(shí)際操作中通常包含財(cái)務(wù)管理權(quán)集中、會(huì)計(jì)核算集中、資金集中以及全面預(yù)算管理。

1、財(cái)務(wù)管理權(quán)集中。財(cái)務(wù)管理權(quán)一般包括財(cái)務(wù)決策權(quán)、財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)、財(cái)務(wù)考核權(quán)、財(cái)務(wù)獎(jiǎng)懲權(quán)等。財(cái)務(wù)集中管理要求對(duì)重大財(cái)務(wù)決策權(quán)應(yīng)集中于母公司,而成員單位只負(fù)責(zé)日常經(jīng)營(yíng)、核算、成本控制、執(zhí)行母公司的政策和制度。通過(guò)財(cái)務(wù)管理權(quán)的集中使得各分公司財(cái)務(wù)目標(biāo)和集團(tuán)公司財(cái)務(wù)目標(biāo)相一致。

2、會(huì)計(jì)核算集中管理。企業(yè)集團(tuán)會(huì)計(jì)信息集中管理的內(nèi)容包括:制定集團(tuán)統(tǒng)一會(huì)計(jì)制度、財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)政策;會(huì)計(jì)信息報(bào)告內(nèi)容及質(zhì)量要求;統(tǒng)一規(guī)劃集團(tuán)會(huì)計(jì)電算化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建設(shè);實(shí)施對(duì)成員單位會(huì)計(jì)信息的隨時(shí)調(diào)用和跟蹤監(jiān)控;建立健全集團(tuán)財(cái)務(wù)分析系統(tǒng);統(tǒng)一聘請(qǐng)會(huì)計(jì)師事務(wù)所進(jìn)行決算審計(jì)等。

3、資金集中管理。資金是企業(yè)流動(dòng)性最強(qiáng)的資源。通過(guò)資金集中管理可以增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)對(duì)資金的控制力和資源使用效率,減少集團(tuán)資金沉淀,降低財(cái)務(wù)費(fèi)用,科學(xué)調(diào)配資源,推動(dòng)結(jié)構(gòu)調(diào)整,加速培育集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力。(1)收支差額管理。即集團(tuán)公司通過(guò)全面預(yù)算核定分公司的年度收入、成本費(fèi)用、利潤(rùn),從總體上把握分公司財(cái)務(wù)狀況并提出改進(jìn)目標(biāo),對(duì)分公司業(yè)績(jī)進(jìn)行考核;(2)收支兩條線管理。即集團(tuán)公司統(tǒng)一投資、融資權(quán)限。各分公司根據(jù)集團(tuán)的統(tǒng)一規(guī)定設(shè)立收入和支出賬戶(hù),所有資金收入通過(guò)收入賬戶(hù)劃入集團(tuán)公司;(3)報(bào)賬制管理。即部分甚至全部取消分公司的財(cái)務(wù)核算職能,下級(jí)企業(yè)采取備用金管理方式,定期向上級(jí)企業(yè)報(bào)賬,收入核算和管理全部集中到上級(jí)企業(yè)。

4、全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理是一個(gè)系統(tǒng)工程,需要統(tǒng)籌規(guī)劃。預(yù)算的編制要以企業(yè)的方針、目標(biāo)、利潤(rùn)為前提,以“先急后緩、統(tǒng)籌兼顧、量入為出”為原則,采取自上而下、自下而上、上下結(jié)合的程序進(jìn)行編制。此外,為保證預(yù)算制度的有效實(shí)施,集團(tuán)總部與所屬單位之間還需建立信息反饋制度,對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)控,不斷調(diào)整執(zhí)行偏差,確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。集團(tuán)公司應(yīng)從公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā),對(duì)所屬公司的情況進(jìn)行全面、細(xì)致、客觀地研究、分析和預(yù)算,建立一套涵蓋企業(yè)主要發(fā)展指標(biāo)的預(yù)算指標(biāo)體系,對(duì)于資金預(yù)算應(yīng)嚴(yán)格區(qū)分預(yù)算外資金與預(yù)算內(nèi)資金,在保證預(yù)算內(nèi)資金正常撥付的情況下,合理控制預(yù)算外資金的使用。

二、財(cái)務(wù)集中管理弊端分析

財(cái)務(wù)集中管理對(duì)發(fā)揮集團(tuán)公司的整體效益、強(qiáng)化投資管理、節(jié)約成本費(fèi)用,以及降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)等都有顯著的推動(dòng)作用,但由于各個(gè)集團(tuán)公司會(huì)計(jì)政策、會(huì)計(jì)核算制度更新慢,使得各分公司的利益受損,致使財(cái)務(wù)集中管理還不完善。

1、影響子公司的積極性。實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理后,分公司手中可以支配的現(xiàn)金少了,在一定程度上對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有所限制,并打擊子公司的積極性。

2、會(huì)計(jì)核算監(jiān)管困難。由于進(jìn)行多級(jí)核算,使得會(huì)計(jì)核算的監(jiān)管比較困難,除了通過(guò)制定各種核算規(guī)定來(lái)統(tǒng)一核算行為,就只能借助會(huì)計(jì)檢查、審計(jì)等手段進(jìn)行事后監(jiān)督,收效甚微。

3、會(huì)計(jì)信息時(shí)效性不足。集團(tuán)企業(yè)一般由于歷史原因,在會(huì)計(jì)核算方面體現(xiàn)出核算級(jí)次多、核算鏈條長(zhǎng)的特點(diǎn)。致使會(huì)計(jì)報(bào)表匯總時(shí)間仍舊過(guò)長(zhǎng),無(wú)法滿(mǎn)足生產(chǎn)管理的需要。

4、全面預(yù)算管理方面存在不足。首先,大多數(shù)集團(tuán)公司區(qū)域跨度大,無(wú)法對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行準(zhǔn)確研究,造成收入預(yù)算不夠準(zhǔn)確,收入管理能力也較為薄弱,預(yù)算執(zhí)行情況不理想;其次,缺乏歷史數(shù)據(jù),編制依據(jù)明顯不足。

三、完善措施

1、明確企業(yè)集團(tuán)各層面財(cái)務(wù)決策的權(quán)利和責(zé)任。實(shí)行企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)的集中管理,要把握好“集權(quán)”和“分權(quán)”的程度,要做到“集權(quán)有道,分權(quán)有序”。財(cái)務(wù)的集中管理并不排斥子公司的獨(dú)立核算,而要在統(tǒng)一的有機(jī)體內(nèi)充分體現(xiàn)子公司的法人地位,企業(yè)集團(tuán)應(yīng)通過(guò)“控制權(quán)”參數(shù)的設(shè)置,實(shí)現(xiàn)“集權(quán)”與“分權(quán)”的統(tǒng)一。

2、建立成本費(fèi)用定額管理體系,提升預(yù)算管理水平。定額管理是根據(jù)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的實(shí)際需要從數(shù)量和價(jià)值上來(lái)核定相應(yīng)的各項(xiàng)耗費(fèi),它既是公司構(gòu)建預(yù)算制度的基礎(chǔ),也是整個(gè)成本管理的核心內(nèi)容,直接影響各項(xiàng)計(jì)劃指標(biāo)的順利完成及經(jīng)濟(jì)效益的提高。如果各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)消耗均能通過(guò)合理的定額標(biāo)準(zhǔn)加以控制的話,由其產(chǎn)生的成本節(jié)約所帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益也難以估量。建立定額標(biāo)準(zhǔn)才能真正將“節(jié)支”這一口號(hào)落到實(shí)處,為集約化、科學(xué)化的管理打下良好的基礎(chǔ)。

3、集團(tuán)公司應(yīng)確定專(zhuān)人負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)政策的制定和解釋,并對(duì)現(xiàn)有的會(huì)計(jì)政策、核算制度進(jìn)行細(xì)化。可要求各分公司設(shè)立會(huì)計(jì)政策崗位,有專(zhuān)職或兼職的會(huì)計(jì)人員負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)政策的追蹤、實(shí)施、更新、反饋,與集團(tuán)公司的會(huì)計(jì)政策崗位一同構(gòu)筑起會(huì)計(jì)政策的跟蹤反饋機(jī)制,在出現(xiàn)新業(yè)務(wù)時(shí)應(yīng)盡快確立核算方法、統(tǒng)一會(huì)計(jì)處理。

4、完善企業(yè)內(nèi)部控制制度。健全的內(nèi)部控制制度是財(cái)務(wù)集中管理正常運(yùn)行的基礎(chǔ)。缺乏健全的內(nèi)控制度,集中管理可能會(huì)走向兩種極端:要么走向集權(quán),即各下級(jí)單位的業(yè)務(wù)集中于企業(yè)總部等待處理,總部工作量加大,監(jiān)控職能因繁瑣的日常經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)被擠占;要么流于形式,即下級(jí)單位可能為完成控制指標(biāo)而應(yīng)付審批,使監(jiān)控過(guò)程僅保持形式上的規(guī)范。而完善的內(nèi)部控制制度規(guī)范了企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)從授權(quán)、審批、執(zhí)行到審核等全過(guò)程的控制。只有健全的內(nèi)部控制制度,才能保證所有涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的行為追溯到底,各級(jí)考核才能責(zé)任到人。

(作者單位:安徽大學(xué)工商管理學(xué)院)