劉敏慧

提要知識型員工的激勵是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要內容。本文從知識型員工的需求特征分析,指出目前我國企業(yè)對知識型員工激勵中存在的誤區(qū),并對知識型員工的激勵模式進行探討。

關鍵詞:知識型員工;需求特征;激勵

中圖分類號:C93文獻標識碼:A

隨著世界的發(fā)展變化,競爭加劇,產品生命周期的縮短以及全球經濟一體化的加強,企業(yè)的成功不再歸功于短暫的或偶然的產品開發(fā)或靈機一動的市場戰(zhàn)略,而是企業(yè)核心競爭力的外在表現(xiàn)。在人力資本和知識資本成為企業(yè)競爭優(yōu)勢源泉的知識經濟時代,企業(yè)核心競爭力的提升更加依賴技術、管理等知識資源,而知識的創(chuàng)造、利用與增值,資源的合理配置,最終都要依靠知識的載體——知識型員工來實現(xiàn)。如何有效地激勵知識型員工,充分調動他們的積極性和主動性,已成為企業(yè)人力資源管理的重心,也成為了現(xiàn)代企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個核心命題。本文基于對企業(yè)知識型員工的需求特征分析,闡述新時期下知識型員工的激勵模式。

一、知識型員工的內涵與需求特征

美國著名的管理學家彼德·德魯克最先提出了知識工作者的概念。他認為,知識型員工是指那些掌握和運用符號和概念、利用知識或信息工作的人。一方面能充分利用現(xiàn)代科學技術知識提高工作的效率;另一方面知識型員工本身具備較強的學習知識和創(chuàng)新知識的能力。本文將知識型員工定義為:本身具備較高的學習和創(chuàng)新能力,并主要利用現(xiàn)代科學技術知識進行工作的員工。

知識型員工的特征主要包括職業(yè)特征、個體特征和需求特征等三個方面,本文重點對需求特征進行分析。

美國知識管理專家瑪漢·坦姆仆經過大量實證研究,認為知識型員工的前四項主要需求依次為個人成長、工作自主性、業(yè)務成就和金錢財富。安盛咨詢公司經過與澳大利亞、美國、日本多個行業(yè)的858 名員工進行分析后,列出了知識型員工的激勵因素,名列前5位的激勵因素分別是:報酬、工作性質、提升、與同事的關系、影響決策。我國學者張望軍、彭劍鋒通過大量的實證研究得出:第一,我國知識型員工首先注重薪酬這個激勵因素;第二,除物質需求外,其他的主要需求大都和工作、成長、成就有關。與其他類型員工相比,知識型員工更看重具有挑戰(zhàn)性的工作,他們對個人和企業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的需求,包括利潤和信息分享需求、個體成長與發(fā)展需求、尊重和參與需求以及終身就業(yè)能力提高的需求等。

綜合上述理論及實證分析,本文闡述的我國知識型員工的需求特征依次為:1、工資報酬與獎勵;2、個人的成長與發(fā)展;3、公司的前途;4、有挑戰(zhàn)性的工作。

二、我國企業(yè)對知識型員工激勵存在的誤區(qū)

當前,技術、知識產權、科學管理等知識經濟形態(tài)在大部分企業(yè)中的地位逐步提升,知識型員工也受到越來越多企業(yè)的重視,然而,許多企業(yè)由于沒有認識到知識型員工在心理需求、價值觀念等方面的特殊性,因而在激勵中走入諸多誤區(qū)。

1、激勵手段單一化。在現(xiàn)行許多企業(yè)中,仍然認為薪酬是員工包括知識型員工追求的主要目標,延續(xù)“基本薪酬+獎金”的薪酬模式,忽略了知識型員工與其他員工在需求特征上的差異,因此,無法真正調動知識型員工的創(chuàng)新主動性和工作積極性。

2、缺乏有效的組織管理。在我國,許多企業(yè)仍采用傳統(tǒng)的控制型管理模式,對知識型員工與其他員工實行“一刀切”管理,在工作環(huán)境、工作方式上沒有差別,導致知識型員工得不到有效激勵,其作用也不能充分發(fā)揮。有些知識型員工甚至因其不受重視而產生不滿,變成企業(yè)的“負資源”。

3、忽略知識型員工的精神需求。與非知識型員工相比,知識型員工往往更注重自我價值的實現(xiàn),更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務并盡力追求完美。然而在現(xiàn)實中,許多企業(yè)領導和管理者只關注他們物質需求,忽略他們內心深處對事業(yè)、對組織的責任感和理想追求,忽略他們對知識的渴望,缺乏有計劃的、科學的培訓機制,使得知識型員工無法獲取源源不斷的、最新的知識,導致他們創(chuàng)新能力的衰退,甚至轉變?yōu)榉侵R性員工。

4、缺乏科學的職業(yè)生涯規(guī)劃。許多企業(yè)僅僅站在自身發(fā)展的角度,認為企業(yè)目標也應該是所有員工共同的目標,無視知識型員工自身的職業(yè)生涯需求,從而引發(fā)了組織人力資源需求和員工個人生涯需求之間的矛盾,最終導致知識型員工短期行為的增加和對企業(yè)忠誠度的降低。

三、我國企業(yè)知識型員工的激勵模式

上述分析表明,我國企業(yè)在對知識型員工的激勵機制上存在許多問題,本文以需求特征為基礎,探討企業(yè)知識型員工的激勵模式。目前,比較重要的激勵理論主要有:馬斯洛的需求層次理論,強調人性的生理、安全、社交、尊重、自我實現(xiàn)等五個需求層次。麥格雷戈的“Y”理論,強調個人目標和組織目標的結合。波特和勞勒的綜合型激勵模式,認為激勵是外部刺激、個體內部條件、行為表現(xiàn)、行為結果相互作用的統(tǒng)一過程。

基于上述理論研究,我們認為對知識型員工的激勵有以下三個原則:1、外在激勵與內在激勵相結合原則;2、物質激勵、組織激勵、目標激勵相結合原則;3、短期激勵與長期激勵相結合原則,并構建出我國企業(yè)知識型員工的激勵模型。(圖1)

1、多元化的薪酬戰(zhàn)略。改變以往單一的“基本薪酬+獎金”的薪酬模式,加以智力產權制度(包括技術成果入股、股票期權制)等形式多樣的薪酬模式,通過這種方式讓知識型員工與企業(yè)的利益緊密聯(lián)系在一起,既能長期保留和吸引知識型人才,為他們提供一種比較優(yōu)惠的積累資本的方法,又能把企業(yè)支付給他們的現(xiàn)金水平控制在最低水平。

2、有效的組織激勵。企業(yè)通過組織方式、組織環(huán)境、企業(yè)文化以及賦予挑戰(zhàn)性的工作等方式,如“自我管理式團隊”(SMT)模式、完善職業(yè)培訓機制、授權管理模式等,充分調動知識型員工的積極性,讓他們認同并融入到整個企業(yè)中,充分發(fā)揮主人公的意識。既能充分挖掘他們的潛能和創(chuàng)造性,使其與團隊成員相互合作,發(fā)揮知識的協(xié)同效應,又能使他們的知識得到不斷的豐富和積累,從而為企業(yè)提供更高層次的知識資源。

3、長效的目標激勵。一方面是通過制定企業(yè)長期與短期各個階段的具體目標,并將目標融入知識型員工的日常工作中,建立起科學、量化的考核評價指標體系,考核目標的實現(xiàn)情況,使知識型員工強化在工作中的責任感和使命感,而具體的評價考核指標也標志他們對公司貢獻的價值的大小,從而激發(fā)他們工作的積極性和主動性;另一方面為知識型員工提供科學的職業(yè)生涯規(guī)劃,從每個知識型員工個人職業(yè)發(fā)展出發(fā),將企業(yè)目標與個人目標相銜接,為其提供不斷成長和發(fā)展機會,以幫助其充分發(fā)揮自己的潛能,最大限度地實現(xiàn)自己職業(yè)生涯目標和自我價值。

同時,作為外部激勵的組織激勵與目標激勵中的組織環(huán)境、挑戰(zhàn)性工作、職業(yè)生涯規(guī)劃等,都能從不同的程度激發(fā)知識型員工的自尊、榮譽、熱情、潛力,從而實現(xiàn)員工內在激勵機制的產生。這就是外部激勵的內部轉化,是外部激勵與內在激勵的交叉影響。而內在激勵也是激勵體系中非常重要的一種激勵方式,在某種程度上,內在激勵更具有長期性與高效率。

(作者單位:江蘇財經職業(yè)技術學院)

主要參考文獻:

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