梁雨林

提要企業(yè)競爭力就是作為獨立經(jīng)濟實體的企業(yè)在競爭的市場經(jīng)濟環(huán)境中,通過不斷優(yōu)化配置自身資源及充分利用外部環(huán)境和資源,與現(xiàn)實的或潛在的競爭對手在市場競爭中的系統(tǒng)比較能力。本文從勘察設(shè)計企業(yè)核心競爭力的組成因素、特征、性質(zhì)和影響因素入手,分析勘察設(shè)計企業(yè)的管理體制和人力資源存在的問題,闡明勘察設(shè)計企業(yè)人力資源和核心競爭力的關(guān)系,得出人力資源對勘察設(shè)計企業(yè)核心競爭力的作用機理,并提出幾點建議。

關(guān)鍵詞:人力資源管理;勘察設(shè)計企業(yè);核心競爭力

中圖分類號:F27文獻標識碼:A

九十年代中期,對美國大、中、小型企業(yè)高層管理人員的一項調(diào)查結(jié)果表明,這些高層管理者認為,在21世紀他們在經(jīng)營中將要面臨39個重大問題,根據(jù)問題的重要程度,在這里僅給出其中前10個問題。(表1)可以看出,所存在的問題大都與人力資源管理有關(guān),而這些問題解決得好壞與否,將對企業(yè)的競爭力有重要影響。為此,我們將企業(yè)競爭力定義為:企業(yè)競爭力就是作為獨立經(jīng)濟實體的企業(yè)在競爭的市場經(jīng)濟環(huán)境中,通過不斷優(yōu)化配置自身資源及充分利用外部環(huán)境和資源,與現(xiàn)實的或潛在的競爭對手在市場競爭中的系統(tǒng)比較能力。

一、企業(yè)核心競爭力的組成決定人力資源成為第一核心競爭力

國內(nèi)外的研究者從不同角度對企業(yè)核心競爭力進行了定義,依據(jù)國內(nèi)外研究觀點綜合也可以將企業(yè)核心競爭力分成三個部分來考慮:核心是知識;第二核心部分是制度;最外一層是資源和要素,包括資金、技術(shù)、人才、社會資源,等等,由這三者有機組合形成企業(yè)的核心競爭力,缺一不可。(圖1)

首先從核心來說。說到知識肯定就想到了人,人是知識的創(chuàng)造者,也是知識的使用者,知識和人密不可分,所以也可從另一個角度來說人是企業(yè)競爭力的核心;其次從制度和管理方面來說。制度和管理也是為了人而設(shè)定,制度是為了更好的管理人才,為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值,而制度也要靠人去實行。沒有好的人才,就算制定了好的制度,企業(yè)的管理也得不到好的效果。管理最重要的一部分就是人力資源管理;最后企業(yè)雖然擁有資金、技術(shù)、自然資源等所有的要素,但是沒有好的人力資源管理,最終這些也形成不了競爭力。所以,是人通過知識的運用和好的制度,管理著企業(yè)這些資源,最終才能形成企業(yè)核心競爭力。

二、從競爭力和人力資源角度分析勘察設(shè)計企業(yè)面臨的問題

(一)勘察設(shè)計企業(yè)管理體制問題。長期以來,我國的勘察設(shè)計行業(yè)受計劃體制影響,勘察設(shè)計企業(yè)的業(yè)務(wù)承攬很大程度上靠行政保護。因此,其生產(chǎn)管理大多采用自上而下、以職能管理為主的組織形式。隨著勘察設(shè)計行業(yè)市場化進程的深入,其存在的問題逐漸顯示出來。主要表現(xiàn)為:

1、管理層次較多。設(shè)計院一般下設(shè)職能部門和專業(yè)處,處下屬設(shè)計組,下級對上級的經(jīng)濟指標和任務(wù)指標負責(zé),管理層次一般有4～5級。

2、協(xié)調(diào)力度大。項目管理在不同層次間運行,管理的工作量較大。處專業(yè)劃分細而不精,項目的橫向交叉較多。職能管理和生產(chǎn)管理雜混于一體,各專業(yè)單位一般只能完成本單位所屬專業(yè)任務(wù),用人機制上顯得很不靈活。

3、成本控制未能和經(jīng)濟效益很好掛鉤。因大多數(shù)項目為指令性計劃,下達時費用不明確,造成成本無法確定,從而影響項目的經(jīng)濟效益。

4、項目負責(zé)人權(quán)責(zé)不對等。項目負責(zé)人只是簡單的項目執(zhí)行者,所承擔(dān)的工作主要是技術(shù)管理和協(xié)助職能部門的進度等,而缺乏相應(yīng)的人事權(quán)、財權(quán)、技術(shù)決策權(quán)以及設(shè)備、物資、材料的采購與控制權(quán)等,而擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任重大,造成項目負責(zé)人積極性不高。

5、顧客關(guān)系得不到良好的維護。由于許多設(shè)計任務(wù)由政府指派,因此項目組人員的精力大都集中在滿足項目完成時間、預(yù)算等各項指標上,缺乏與客戶的有效溝通,顧客的實際需求考慮不周,顧客滿意度不高。

(二)勘察設(shè)計企業(yè)人力資源存在的問題

1、勘察設(shè)計企業(yè)人力資源管理缺乏戰(zhàn)略思考。我國的勘察設(shè)計企業(yè)原來都是事業(yè)單位性質(zhì),改企轉(zhuǎn)制的時間不長,許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)尚未充分認識到人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的核心地位,自然也就沒有從戰(zhàn)略高度來部署人力資源管理工作。他們認為,人力資源管理是傳統(tǒng)的人事管理的同義語,其職能無非是工資方案的制定和人員調(diào)配、晉升、培訓(xùn)等,由人事部門承擔(dān)就可以了,直線管理者沒必要直接過問。這種落后的人力資源管理理念使得許多勘察設(shè)計企業(yè)沒有在原有人事部門的基礎(chǔ)上,設(shè)立高層次的人力資源開發(fā)部門,沒有按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要,將員工包括管理層作統(tǒng)一的規(guī)劃,更未制定出有效的員工評估、任用、激勵等措施,使人力資源的經(jīng)濟效益難以實現(xiàn)。

2、整體人力資源管理水平低,缺乏系統(tǒng)的人才招聘、培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃體制。就目前勘察設(shè)計企業(yè)的現(xiàn)狀來看,許多企業(yè)還沒有從開發(fā)人的能力的角度,制定出符合企業(yè)未來發(fā)展需要的系統(tǒng)人力資源管理制度,人力資源管理工作缺乏制度性和規(guī)范性,基本上是一種業(yè)務(wù)管理。我國勘察設(shè)計企業(yè)整體人力資源管理水平低,主要表現(xiàn)在以下方面:(1)人員招聘程序不規(guī)范,很多企業(yè)沒有進行崗位職務(wù)分析,沒有編制工作說明書,招聘成果不高;(2)很多企業(yè)沒有系統(tǒng)的培訓(xùn)計劃,有的企業(yè)不愿意投資培養(yǎng)人才,熱衷“拿來主義”,企業(yè)需要時直接到人才市場招聘?？辈煸O(shè)計企業(yè)的培訓(xùn)重點還是放在資質(zhì)資格等外訓(xùn)上,如何組織和實施企業(yè)內(nèi)訓(xùn),顯得尤為不足;(3)缺乏職工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃,更沒有把職工的職業(yè)生涯發(fā)展與組織的發(fā)展相匹配,形成互為動力的綜合發(fā)展途徑。

3、缺乏有效的激勵機制、合理的薪酬管理和績效考評機制?？辈煸O(shè)計企業(yè)的發(fā)展既要依賴于有利創(chuàng)新的環(huán)境和機制,更要發(fā)揮拔尖人才的作用,因為企業(yè)的成敗興衰往往也就取決于幾個關(guān)鍵人才,因此為他們創(chuàng)造施展才能的空間,并輔以相應(yīng)的政策,加大激勵措施力度,營造鼓勵冒尖、冒尖光榮的濃厚氛圍,以形成示范效應(yīng)。傳統(tǒng)勘察設(shè)計企業(yè)的低工資是個不爭的事實,低工資導(dǎo)致優(yōu)秀人才流失,人才流失又增加了傳統(tǒng)企業(yè)和新經(jīng)濟接軌的難度?？辈煸O(shè)計單位轉(zhuǎn)制后所從事的技術(shù)產(chǎn)業(yè)具有高風(fēng)險,專業(yè)技術(shù)的突破和市場機遇具有難以確定、不可預(yù)見等特點。因此,要鼓勵科技人員技術(shù)創(chuàng)新,促進科技成果轉(zhuǎn)化,必須建立與之相適應(yīng)的激勵機制,同時,合理的薪酬管理體系以及績效考評體系會為企業(yè)保持持續(xù)的競爭力。

三、以提升勘察設(shè)計企業(yè)核心競爭力為目的的人力資源管理對策

(一)建立學(xué)習(xí)型組織,構(gòu)建企業(yè)人力資源管理平臺?？辈煸O(shè)計企業(yè)建立學(xué)習(xí)型組織的作用在于如何實現(xiàn)員工隱性知識的共享。一些顯性知識經(jīng)過整理,可以寫進資料、書籍中,易于表達。而那些隱性知識,來自于實際的操作和經(jīng)驗,來自于交流和創(chuàng)新,具有極大的價值。這些隱性知識,應(yīng)該盡量轉(zhuǎn)化為能明確表達的知識,并應(yīng)盡快納入企業(yè)的知識庫。公司聘任的高級專家,他們所掌握的專業(yè)知識,更是公司的核心技術(shù)和寶貴財富,也應(yīng)充分利用,為更多員工所學(xué)習(xí)。顯性知識可以通過制定公司的業(yè)務(wù)流程、健全管理制度、界定崗位職能、規(guī)范化操作等等來整理,比如設(shè)計工作流程,各項設(shè)計工作制度,總監(jiān)、專業(yè)設(shè)計工程師、設(shè)計員的職責(zé)等等,這些,一般公司都已基本具備。但對于隱性知識,還存在著壟斷性。目前,該設(shè)計院實行的是按學(xué)歷、證書來分配薪酬的薪酬分配制度,這就拉開了員工之間的收入差距。高學(xué)歷、取得全國結(jié)構(gòu)工程師執(zhí)業(yè)資格的員工,收入在普通設(shè)計人員的4倍以上,這對于構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部公平標準,提高員工的工作效率,調(diào)動員工的積極性,尤其是學(xué)習(xí)的積極性都有極大的促進作用。但另一方面,新的薪酬分配制度僅對員工固有的知識進行了分檔,這對知識的分享具有消極的作用。因為在這種分配制度下,擁有高學(xué)歷和證書的員工,更愿意獨立去完成某項業(yè)務(wù)或解決某個工程現(xiàn)場出現(xiàn)的難題,而不愿意去共享他們掌握的知識和經(jīng)驗。共享知識會讓他們掌握的隱性知識失去壟斷性,隨之待遇也會削弱,從而影響到他個人工作的穩(wěn)定性和個人利益。這種壟斷在很大程度上會阻礙知識為監(jiān)理企業(yè)帶來的利益,是勘察設(shè)計企業(yè)潛在的威脅。

(二)改革人力資源部,建立戰(zhàn)略人力資源發(fā)展規(guī)劃。在勘察企業(yè)沒有進行改制前,各企業(yè)都是實行的人事處制度,在設(shè)計院這種專業(yè)性質(zhì)很強的企業(yè),人力資源管理部門的定位就很低,僅僅作為企業(yè)的一個職能部門,或者附屬功能。比如,員工的信息管理、應(yīng)屆生招聘的信息統(tǒng)計等簡單的職能,這些將無法統(tǒng)籌全院的人力資源管理,無法將院整體戰(zhàn)略和各部門戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略統(tǒng)一結(jié)合,受職權(quán)限制將無法對公司的其他業(yè)務(wù)部門的負責(zé)人和技術(shù)負責(zé)人進行有效管理,難以站在全院的角度合理配置人力資源,造成考核體系不完善、激勵機制不健全、公司的后備干部培養(yǎng)計劃不完整等問題。因此,對于人力資源部改制,設(shè)計院吸收過去組織部門管理干部的經(jīng)驗,在人力資源部設(shè)置人力資源總監(jiān)職位,人力資源總監(jiān)進入公司的領(lǐng)導(dǎo)團隊,參與院決策與管理,從而把全院的人力資源管理工作提高到一個新的高度,使以人為本的管理理念真正落到了實處。而人事處換牌為人力資源部,工作從人事服務(wù)擴展到招聘、薪資管理、績效考核、員工培訓(xùn)。人力資源部這種改革的最終目標是能夠?qū)崿F(xiàn)“將員工作為資源使其效能發(fā)揮最大化”。

(三)加大人力資源投入與開發(fā),增加企業(yè)人力資源存量。企業(yè)人力資源存量的增加過程,包括人力資源的獲取與投資兩個部分。企業(yè)人力資源的獲取是指外部人力資源進入企業(yè)而成為企業(yè)人力資源的過程,主要通過企業(yè)外部招聘的方式來獲取。人力資源的稀缺性決定了企業(yè)所需要的人力資源不可能在市場上完全獲得,同時人力資源的價值有很強的時效性和動態(tài)性,隨著科技進步和企業(yè)的發(fā)展轉(zhuǎn)型,企業(yè)一些人力資源變得陳舊過時。這就要求企業(yè)能夠不斷地根據(jù)市場趨勢和企業(yè)自身發(fā)展需要進行人力資源的投資。通過人力資源投資,維護企業(yè)人力資源的價值,提升員工的人力資源水平,充分發(fā)揮其應(yīng)有的能力和潛力。企業(yè)對人力資源進行投資的主要方式是對員工進行繼續(xù)教育和培訓(xùn),員工的教育培訓(xùn)既要考慮企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的需要,又要考慮員工個人發(fā)展的需要,使企業(yè)經(jīng)營與員工個人成長協(xié)調(diào)發(fā)展。學(xué)習(xí)型組織是實現(xiàn)員工個人發(fā)展與企業(yè)命運緊密結(jié)合的最佳形式,為此,企業(yè)必須確立終身學(xué)習(xí)、全員學(xué)習(xí)的理念,營造企業(yè)與員工共同學(xué)習(xí)、共同成長的氛圍和機制,把企業(yè)塑造成學(xué)習(xí)型組織,并通過各種渠道實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的知識共享,以實現(xiàn)人力資源的價值增值。

(四)完善人力資源的激勵與約束機制,實現(xiàn)企業(yè)人力資本不斷增值。構(gòu)建以期權(quán)為核心的薪酬體系。薪酬制度主要包括崗位工資、年終獎、期權(quán)、職務(wù)消費和福利補貼等五個方面的內(nèi)容。這五個方面的利益激勵中,最重要的就是產(chǎn)權(quán)激勵,即讓人力資本擁有企業(yè)產(chǎn)權(quán),實行人力資本持股。人力資本作為生產(chǎn)要素與物質(zhì)資本共同創(chuàng)造了企業(yè)的全部價值,人力資本與物質(zhì)資本同樣擁有對企業(yè)的剩余索取權(quán),參與企業(yè)利潤分配。

合理規(guī)劃員工的職業(yè)生涯。企業(yè)要對員工的職業(yè)生涯進行合理規(guī)劃,在充分考慮其興趣、愛好和能力等因素的前提下,通過企業(yè)管理人員與員工雙方的溝通交流,為員工制定一條符合員工志趣和企業(yè)發(fā)展需求的職業(yè)道路,通過充分授權(quán)、給予富有挑戰(zhàn)性的工作,提高人力資本主體在企業(yè)經(jīng)營決策中的地位,并為其提供適合其要求的上升道路,使員工的個人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展實現(xiàn)最佳結(jié)合,從而達到人與企業(yè)的高度和諧。

建立有效的人力資本約束機制。對于人力資本的管理,在建立激勵機制的同時,還必須要建立有效的約束機制。人力資本的約束機制分為內(nèi)部約束和外部約束兩個方面。內(nèi)部約束就是當(dāng)事人雙方的約束,是企業(yè)和人力資本之間的相互約束。內(nèi)部約束主要包括公司的章程約束、合同約束、偏好約束、激勵中的約束和機構(gòu)約束。外部約束實際上就是社會約束,即社會要對人力資本形成一種約束,這種約束主要有法律約束、道德約束、市場約束、社會團體約束和媒體約束。

四、結(jié)論

總之,增強工程勘察設(shè)計單位核心競爭力,應(yīng)主要著眼于企業(yè)自身能力的成長和競爭力的提高。首先必須挖掘自己的比較優(yōu)勢,研究標桿公司的比較優(yōu)勢,以市場為導(dǎo)向,明確自己的市場定位、優(yōu)化資源配置、集中優(yōu)勢資源,即重在企業(yè)的組織制度創(chuàng)新和規(guī)范化運作;以轉(zhuǎn)化經(jīng)營機制為基礎(chǔ),拓寬服務(wù)領(lǐng)域,增強經(jīng)濟實力,使企業(yè)富有生機和活力;以學(xué)習(xí)創(chuàng)新、科學(xué)技術(shù)為先導(dǎo),努力實現(xiàn)勘察設(shè)計技術(shù)、裝備和管理現(xiàn)代化,才能占領(lǐng)市場:注重人才,才有實力;強化質(zhì)量體系,保證生命力;培養(yǎng)積極的企業(yè)文化與團隊精神,才能增加凝聚力。工程勘察設(shè)計單位現(xiàn)實的選擇應(yīng)當(dāng)著眼于先做強,由強做大,以強勢企業(yè)為核心,促進各種資源要素向強勢企業(yè)集中,推動資源的從優(yōu)配置,在做強的基礎(chǔ)上才能成長。

(作者單位:重慶市渝能產(chǎn)業(yè)集團)

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