消費者大幅削減開支下,必然讓生產企業(yè)在市場上如履薄冰,盡管部分優(yōu)勢企業(yè)在下鄉(xiāng)計劃以及相關政策扶植中釋放了局部壓力,但是大部分未被列入“優(yōu)惠名單”的企業(yè),則選擇了通過低價打折進行拋貨。這個商業(yè)行為的結果是什么?一定是企業(yè)之間為比拼降價力度而再度求量求規(guī)模,從而將讓利演變成“大出血”。

危機時期,考驗的是企業(yè)在市場中的定力?？陀^地說,“低價打折”這一商業(yè)行為看似是為了適應市場變遷,實際是否定了自己!

我曾經在不同場合中都說過,中國企業(yè)缺乏縝密的產業(yè)思考,因此被本輪經濟危機強制調整。所以我們現在不能再片面追求規(guī)模效應了,而是要通過從現在起的后10年去找一種能自我控制和調整的方法。方太集團是一個試點。

方太一直堅信競爭不是靠價格,要靠成本控制、更靠在危機中的創(chuàng)新。仔細分析那些 “大出血”的消費品,就會發(fā)現同質化嚴重、缺乏技術含量,消費者可以貨比貨、價比價,生產企業(yè)原來試圖通過所謂“大出血”來挽回一點微薄利潤,結果在競爭中,反而陷入了如果不持續(xù)降價,消費者就不買賬的境地。

坦率地說,方太的產品只有在成本允許情況下,才會在局部產品上進行優(yōu)惠銷售,但這完全不等同于“大出血”,因為方太永遠不會改變自己的中高端路線。既然我們選擇了打品牌、打高端市場,就是想取其利,但同時也就要接受其弊,這是企業(yè)的追求問題,因為方太從來不是一個急功近利的企業(yè)。過去高速發(fā)展期,方太放棄了兩次可以規(guī)?；臋C會—第一次是地方政府出政策請方太去投資房地產,第二次是地方政府提出以方太品牌去整合寧波慈溪數百家中小企業(yè),如果選擇了,方太雖然可以成為多元化企業(yè),但是在過度分散的資金、管理下,方太的日子恐怕要比現在難過。

處于憂慮中的企業(yè)現在必須擺正一個心態(tài),不要總是把業(yè)績不振遷怒于經濟危機,實際上自己的產品沒有創(chuàng)新力才是真正的災難。方太不“低價打折”的深層原因,就是方太相信自己的產品過得硬,根據在于方太的產品和對手競爭沒有同質化,每一個產品都是來自企業(yè)所設立的全球最大的廚電研究中心的技術。

從去年危機開始一直到現在,企業(yè)界一直在探索如何創(chuàng)新,希望用創(chuàng)新的技術含量來避免無休止地陷入貨比貨、價比價。在浙江也出現了一個口號—“浙江制造走向浙江創(chuàng)造”。但是那么多的企業(yè)在談創(chuàng)新,作為管理者如何區(qū)別創(chuàng)新計劃是真正有效的、真正能夠突破今天的危機期?

過去方太在創(chuàng)業(yè)時期也遇到過急于創(chuàng)新的問題,但是越急越難于對項目做更深入的分析,結果就容易產生偽創(chuàng)新。因此關鍵還不在企業(yè)究竟創(chuàng)新出了什么產品,而是企業(yè)有沒有一個持續(xù)發(fā)展的創(chuàng)新推動機制。在方太有一個集成產品開發(fā)管理委員會,其作用是評估創(chuàng)新項目,這包括創(chuàng)意計劃、研發(fā)跟蹤、模具開發(fā)到最后量產,委員會對整體上要經過三次決策批準,這么做一方面為了將創(chuàng)新的風險降至最低,另一方面確保項目的市場接受程度。很多企業(yè)領導人在危機期一味地要求下屬趕創(chuàng)新的速度,其實這是本末倒置,應該先著手建立起企業(yè)的創(chuàng)新制度、文化。

中國企業(yè)過去10年通過勞動密集型將制造拿到了,但是距離品牌還是有很大的距離,難就難在是否能以一百年持續(xù)只做好一個產品,并經受各個經濟周期的考驗,除了將“中國制造”改為“中國創(chuàng)造”,別無他法。

茅理翔 被譽為“世界點火槍大王”。1985年開始創(chuàng)業(yè),1995年成功實現鄉(xiāng)企二次創(chuàng)業(yè)轉軌,他領導的方太,已在中國廚衛(wèi)行業(yè)名列前茅。他曾出版過《飛翔的軌跡》、《管理千千結》、《家業(yè)長青》等多部經營管理著作。