張小平　陳　奕

提要目前,國(guó)內(nèi)的很多企業(yè)都在推廣應(yīng)用綜合平衡計(jì)分卡這一戰(zhàn)略管理工具,很多科研機(jī)構(gòu)也引入了平衡計(jì)分卡。本文對(duì)在科研系統(tǒng)推行綜合平衡計(jì)分卡管理理論,構(gòu)建績(jī)效考核與評(píng)價(jià)體系工作進(jìn)行探討,以及對(duì)體系建立與運(yùn)行中存在的問(wèn)題進(jìn)行分析,提出在推行新的管理方法中需要注意的一些問(wèn)題,為在科研機(jī)構(gòu)中全面推進(jìn)綜合平衡計(jì)分卡管理工具的應(yīng)用,實(shí)現(xiàn)管理科學(xué)化提供一定的借鑒經(jīng)驗(yàn)。

關(guān)鍵詞:績(jī)效考核;平衡計(jì)分卡;研發(fā)管理

中圖分類號(hào):F270文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

目前,科研管理中存在著以任務(wù)考核為主、過(guò)分強(qiáng)調(diào)結(jié)果、缺少對(duì)科研過(guò)程的控制、缺乏對(duì)系統(tǒng)流程能力的評(píng)估等問(wèn)題,在一定程度上導(dǎo)致研究所級(jí)基礎(chǔ)管理工作不扎實(shí),對(duì)本單位長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和專業(yè)規(guī)劃關(guān)注不夠,設(shè)計(jì)技術(shù)人員過(guò)度關(guān)注眼前利益,不愿從事預(yù)先研究等需要較長(zhǎng)時(shí)間積累的項(xiàng)目。這種現(xiàn)象的長(zhǎng)期存在,將嚴(yán)重影響研發(fā)機(jī)構(gòu)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。另一方面,績(jī)效考核僅僅局限于對(duì)計(jì)劃節(jié)點(diǎn)的統(tǒng)計(jì)與考核,缺乏對(duì)科研過(guò)程和科研基礎(chǔ)工作的考核,也不利于引導(dǎo)基層單位在加強(qiáng)科研實(shí)力與基礎(chǔ)建設(shè)上下功夫,不利于對(duì)單位總體工作的評(píng)價(jià)。平衡計(jì)分卡作為一種有效的績(jī)效管理方法,自誕生以來(lái),迅速風(fēng)靡全球,得到了廣泛關(guān)注,為企業(yè)管理水平的提高和企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展提供了新的動(dòng)力。

一、平衡計(jì)分卡理論的基本方法

平衡計(jì)分卡(簡(jiǎn)稱BSC)是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系,其目的是建立一套使企業(yè)戰(zhàn)略有效執(zhí)行的目標(biāo)管理體系。羅伯特·卡普蘭曾說(shuō)過(guò):“平衡計(jì)分卡是一種績(jī)效管理的工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績(jī)效考核指標(biāo)體系,并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行周期性的考核,從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)”。平衡計(jì)分卡從四個(gè)不同維度即財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)衡量企業(yè)的業(yè)績(jī),將戰(zhàn)略目標(biāo)展開(kāi),依次衍生出具體的衡量指標(biāo),并逐層落實(shí)到每一位員工的日常工作中,成為企業(yè)所有部門和員工共同的、可以理解的參考點(diǎn)。輔以配套的激勵(lì)與獎(jiǎng)勵(lì)制度,以及戰(zhàn)略學(xué)習(xí)及反饋系統(tǒng),平衡計(jì)分卡能促進(jìn)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)及執(zhí)行間的并駕齊驅(qū),整合局部戰(zhàn)略,提高組織的整體績(jī)效水平,從而幫助企業(yè)解決短期利益的實(shí)現(xiàn)與可持續(xù)發(fā)展相統(tǒng)一的問(wèn)題。

二、應(yīng)用平衡計(jì)分卡理論構(gòu)建研發(fā)考評(píng)體系

平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略分成四個(gè)不同維度的目標(biāo),并按照這四個(gè)維度分別設(shè)計(jì)適量的績(jī)效衡量指標(biāo)。因此,它不但為企業(yè)或組織提供了有效運(yùn)作所必需的各種信息,克服了信息的龐雜性和不對(duì)稱性。更重要的是,它為企業(yè)或組織提供的這些指標(biāo)具有可量化、可測(cè)度、可評(píng)估性,從而更有利于對(duì)企業(yè)或組織的戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)行全面系統(tǒng)的監(jiān)控,促進(jìn)組織戰(zhàn)略與愿景目標(biāo)的達(dá)成。

(一)考評(píng)指標(biāo)的設(shè)計(jì)與選擇

1、研發(fā)考評(píng)指標(biāo)的設(shè)計(jì)要考慮知識(shí)型團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)。目前,企業(yè)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)是一種典型的知識(shí)型團(tuán)隊(duì),知識(shí)型團(tuán)隊(duì)的任務(wù)一般是創(chuàng)造性的,帶有一定的不確定性,而不是例行性、重復(fù)性的,或基本確定的。所以,在指標(biāo)的設(shè)計(jì)中,要注意指標(biāo)的趨向性、引導(dǎo)性,要能夠充分發(fā)揮科研團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新能力,給團(tuán)隊(duì)的利益相關(guān)者帶來(lái)更多的激勵(lì)或督促。產(chǎn)生創(chuàng)造性的過(guò)程往往不易控制,而且難以程式化。這就注定了對(duì)知識(shí)型團(tuán)隊(duì)的管理必須建立在結(jié)果導(dǎo)向的思維方式上,但又不能純粹只關(guān)注結(jié)果。而我們很容易犯的一個(gè)錯(cuò)誤就是忽視知識(shí)型團(tuán)隊(duì)及其績(jī)效創(chuàng)造的特點(diǎn),而將過(guò)程與目的、結(jié)果混淆起來(lái),結(jié)果是使用了錯(cuò)誤的衡量標(biāo)準(zhǔn)對(duì)知識(shí)型團(tuán)隊(duì)的績(jī)效進(jìn)行考核。

2、研發(fā)考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)要從效益、效率、遞延、風(fēng)險(xiǎn)四類指標(biāo)績(jī)效綜合判斷。一是效益型指標(biāo)。效益型指標(biāo)用以判斷知識(shí)型團(tuán)隊(duì)的最直接產(chǎn)出成果的價(jià)值,即團(tuán)隊(duì)向其業(yè)主的交付物滿足業(yè)主要求的程度;二是效率型指標(biāo)。效率型指標(biāo)是指知識(shí)團(tuán)隊(duì)為獲得其效益型指標(biāo)所付出的成本,即業(yè)主為獲得滿足而付出的直接代價(jià)與團(tuán)隊(duì)所產(chǎn)出的價(jià)值之間的比例;三是遞延型指標(biāo)。遞延型指標(biāo)是指該團(tuán)隊(duì)的交付物及團(tuán)隊(duì)運(yùn)作對(duì)業(yè)主、發(fā)起人、投資者未來(lái)影響的程度及對(duì)團(tuán)隊(duì)成員未來(lái)發(fā)展的影響程度;四是風(fēng)險(xiǎn)型指標(biāo)。風(fēng)險(xiǎn)型指標(biāo)是指判斷這些不確定性風(fēng)險(xiǎn)的數(shù)量和對(duì)團(tuán)隊(duì)成員及團(tuán)隊(duì)績(jī)效的危害程度上的指標(biāo)。

3、體系指標(biāo)設(shè)計(jì)要反映系統(tǒng)的核心價(jià)值,涵蓋系統(tǒng)的整個(gè)業(yè)務(wù)范圍。從財(cái)務(wù)維度考慮,研發(fā)考評(píng)指標(biāo)要反映企業(yè)對(duì)科研系統(tǒng)考核的價(jià)值指標(biāo),同時(shí),又要反映科研系統(tǒng)整體運(yùn)行效能價(jià)值。所以,在指標(biāo)選擇上,除經(jīng)濟(jì)與財(cái)務(wù)指標(biāo)外,還要有產(chǎn)品定型與鑒定數(shù)量(鑒定試驗(yàn)一次成功率)、成果與論文數(shù)量等指標(biāo)。這些指標(biāo)是科研系統(tǒng)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略所做出的貢獻(xiàn),同時(shí)也體現(xiàn)了科研系統(tǒng)自身存在的價(jià)值。

從客戶維度考慮,考核與評(píng)價(jià)指標(biāo)要反映客戶的需要和要求,一般包括內(nèi)外部客戶滿意度、產(chǎn)品交付等指標(biāo)。對(duì)于科研系統(tǒng)來(lái)說(shuō),主要包括計(jì)劃節(jié)點(diǎn)完成情況、重要任務(wù)完成情況和內(nèi)/外部客戶滿意度等指標(biāo),同時(shí)要有新型號(hào)與項(xiàng)目論證與立項(xiàng)、技術(shù)進(jìn)步目標(biāo)、基層單位提交的技術(shù)報(bào)告/方案通過(guò)用戶組織評(píng)審的通過(guò)率等指標(biāo),它既體現(xiàn)了系統(tǒng)對(duì)客戶的價(jià)值,也體現(xiàn)了效益與效率指標(biāo)。

從內(nèi)部流程維度考慮,指標(biāo)要反映對(duì)產(chǎn)品研發(fā)全過(guò)程的關(guān)注,要具備驅(qū)動(dòng)性和引導(dǎo)性,要反映對(duì)長(zhǎng)期價(jià)值的關(guān)注,要反映出各業(yè)務(wù)最重要的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素,要體現(xiàn)企業(yè)所期望的行為。對(duì)科研系統(tǒng)來(lái)說(shuō),既要反映科研過(guò)程中重大里程碑如重大試驗(yàn)、技術(shù)狀態(tài)管理、外協(xié)合同管理、研制過(guò)程質(zhì)量管理等指標(biāo),也必須反映各類報(bào)表準(zhǔn)確按時(shí)上報(bào)、安全、保密、能耗等指標(biāo)完成情況等基礎(chǔ)信息,引導(dǎo)基層關(guān)注基礎(chǔ),把基礎(chǔ)工作做扎實(shí);關(guān)注過(guò)程,用良好的行動(dòng)來(lái)保證良好的結(jié)果。

從學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度考慮,科研系統(tǒng)的考評(píng)指標(biāo)要立足于成長(zhǎng)與發(fā)展,要圍繞職工培訓(xùn)與培養(yǎng)、骨干人才隊(duì)伍建設(shè)、基層班組建設(shè)等內(nèi)容,同時(shí)要對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展所需的基礎(chǔ)條件如信息化建設(shè)與數(shù)字化手段的應(yīng)用、專業(yè)規(guī)劃編制與實(shí)施、實(shí)驗(yàn)室建設(shè)、先進(jìn)管理方法的應(yīng)用等方面進(jìn)行指標(biāo)設(shè)置,推動(dòng)系統(tǒng)各單位扎扎實(shí)實(shí)地提高職工素質(zhì),強(qiáng)化科研團(tuán)隊(duì)建設(shè),改善科研環(huán)境與條件,提高設(shè)計(jì)水平,最終為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。

4、研發(fā)考評(píng)指標(biāo)的設(shè)計(jì)要具備可操作性和可考核性?；谄胶庥?jì)分卡的科研績(jī)效考評(píng)體系的建立,關(guān)鍵是指標(biāo)的可操作性,要能夠具體體現(xiàn)任務(wù)承擔(dān)單位職責(zé)范圍內(nèi)的工作,可以通過(guò)量化計(jì)算來(lái)反映各責(zé)任單位的績(jī)效。同時(shí),要具有可考核性,要能夠記錄、表述,并方便進(jìn)行考核,要制定明確的可考核標(biāo)準(zhǔn)、定義和具體計(jì)算方法。

(二)績(jī)效考核的實(shí)施。績(jī)效考核體系是否可行,體系指標(biāo)是否合理,績(jī)效考核能否達(dá)到預(yù)期的效果,只有通過(guò)實(shí)施才能作出判斷。所以,績(jī)效考核體系的運(yùn)行狀況將決定體系的成敗。

1、績(jī)效考核的實(shí)施要采用科學(xué)的方法。由于科研系統(tǒng)的考核要滿足知識(shí)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核需要,從效益型、效率型、遞延型和風(fēng)險(xiǎn)型等方面判斷績(jī)效,要形成對(duì)各科研團(tuán)隊(duì)績(jī)效的整體考核,必須將這些指標(biāo)綜合起來(lái),形成一個(gè)結(jié)論。在績(jī)效考評(píng)中,通常選用的綜合計(jì)分方式是加權(quán)平均計(jì)分法。

例如,某研究所的各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)依次為A、B、C、D、E等,其相應(yīng)的權(quán)重為a%、b%、c%、d%、e%等,則該團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核得分為:

A×a%+B×b%+C×c%+D×d%+E×e%+……

2、既要堅(jiān)持考核的嚴(yán)肅性,又要進(jìn)行人性化的操作。在實(shí)際運(yùn)行中,必須嚴(yán)格按既定的指標(biāo)進(jìn)行考核,以保證考核的公正性。但仍然有部分指標(biāo)在執(zhí)行中存在某種不確定性,或者說(shuō)評(píng)價(jià)的不規(guī)范性。盡管部分指標(biāo)在設(shè)計(jì)時(shí),認(rèn)為可以進(jìn)行有效衡量,但在執(zhí)行中仍然有一些指標(biāo)很難給出一個(gè)準(zhǔn)確的評(píng)價(jià),這無(wú)疑為績(jī)效考核工作增加了難度,為績(jī)效考核的權(quán)威性帶來(lái)一定的風(fēng)險(xiǎn)。所以,在具體的考核操作中,必須掌握考核的剛性與柔性適度,既要體現(xiàn)考核的嚴(yán)肅性,又要進(jìn)行人性化的操作,以便達(dá)到考核促進(jìn)工作、有利于推進(jìn)工作的目的。

3、尊重客觀規(guī)律,合理考核。在考核工作實(shí)踐中,考核指標(biāo)衡量時(shí)間存在很大的差異性,有些指標(biāo)是按月進(jìn)行記錄的和統(tǒng)計(jì)的,有些指標(biāo)是以季度為時(shí)間跨度統(tǒng)計(jì)的,有些指標(biāo)是以年度來(lái)計(jì)算的。從科研工作的特點(diǎn)和規(guī)律來(lái)考慮,考核的時(shí)間跨度不能太短,否則,無(wú)法操作;但如果考核的時(shí)間跨度太長(zhǎng),則很難達(dá)到所期望的考核效果;從實(shí)際運(yùn)行情況看,正常的績(jī)效考核應(yīng)當(dāng)以季度為考核時(shí)間跨度比較合理,也與研究院其他各項(xiàng)工作的計(jì)劃結(jié)轉(zhuǎn)時(shí)間相吻合,是比較理想的時(shí)間跨度。

(三)績(jī)效考核結(jié)果的反饋與調(diào)整。績(jī)效考核結(jié)果下發(fā)后,要認(rèn)真聽(tīng)取被考核單位或團(tuán)隊(duì)的反饋意見(jiàn)。反饋情況一方面反映了被考核單位或團(tuán)隊(duì)對(duì)考核工作的重視程度;另一方面反饋情況對(duì)考評(píng)體系的調(diào)整和完善非常重要,可以幫助系統(tǒng)進(jìn)一步改進(jìn)考評(píng)體系,完善指標(biāo)與管理辦法,實(shí)現(xiàn)通過(guò)績(jī)效管理調(diào)動(dòng)設(shè)計(jì)技術(shù)人員的積極性、促進(jìn)科研各項(xiàng)工作協(xié)調(diào)發(fā)展的目標(biāo)。

三、需要注意的幾個(gè)問(wèn)題

建立平衡計(jì)分卡績(jī)效考核體系是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程,難免會(huì)遇到一些障礙與難題,需要推進(jìn)組織者付出非常艱苦的努力。

1、建立平衡計(jì)分卡績(jī)效考核體系,必須堅(jiān)持從企業(yè)戰(zhàn)略與愿景出發(fā),分解形成本部門、本系統(tǒng)的戰(zhàn)略目標(biāo),并認(rèn)真設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),才能真正實(shí)現(xiàn)化戰(zhàn)略為行動(dòng),實(shí)現(xiàn)對(duì)本單位長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的持續(xù)關(guān)注,切實(shí)解決本單位的“短板”問(wèn)題,為企業(yè)的發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ),達(dá)到內(nèi)部與外部、過(guò)程與結(jié)果、長(zhǎng)期價(jià)值與短期績(jī)效的綜合平衡。

2、研發(fā)績(jī)效管理要考慮設(shè)計(jì)技術(shù)人員的特點(diǎn),充分估計(jì)知識(shí)型團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造性,引導(dǎo)、激勵(lì)設(shè)計(jì)技術(shù)人員的積極性、創(chuàng)造性,減少以指令、指揮與控制為核心的考核模式思路,盡量避免對(duì)設(shè)計(jì)人員自尊心的損傷,才能真正激勵(lì)、發(fā)揮設(shè)計(jì)技術(shù)人員的工作主動(dòng)性,達(dá)到平衡計(jì)分卡績(jī)效考核體系推進(jìn)系統(tǒng)整體能力提升、提高設(shè)計(jì)技術(shù)水平與管理水平的目標(biāo)。

3、建立基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效考核體系,必須采用面向團(tuán)隊(duì)的考核模式,注重組織的整體目標(biāo),以提高組織的戰(zhàn)略執(zhí)行能力和水平,提高團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效為目標(biāo),而不是針對(duì)個(gè)人具體的目標(biāo)。否則,平衡計(jì)分卡的推進(jìn)將產(chǎn)生巨大偏差,也難以達(dá)到預(yù)期的效果。

4、平衡計(jì)分卡的指標(biāo)要按照量化考核的要求去選擇和設(shè)置,所以指標(biāo)數(shù)量要適度,以確保各方面工作的協(xié)調(diào)與平衡。不宜太多,太多了將無(wú)法進(jìn)行定期和有效地衡量,不便于開(kāi)展考核;太少了,不能覆蓋科研系統(tǒng)的整體工作面,將造成系統(tǒng)某一方面工作的缺失或失控。

5、制定科研系統(tǒng)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn),必須首先明確績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn),以及各團(tuán)隊(duì)績(jī)效包括的具體內(nèi)容和要求。同時(shí),為了使績(jī)效考核達(dá)到公平和公正,必須盡可能對(duì)這些績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行量化。量化的目標(biāo)可以簡(jiǎn)單地判斷是否達(dá)到,量化的目標(biāo)在理解上不會(huì)產(chǎn)生歧義,量化是績(jī)效考核時(shí)供雙方使用的最簡(jiǎn)潔、最明確的溝通語(yǔ)言。對(duì)于知識(shí)型團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō),明確并量化其績(jī)效指標(biāo)是一項(xiàng)極具挑戰(zhàn)性的工作,特別是那些工作目標(biāo)為“軟性”的知識(shí)型團(tuán)隊(duì)的績(jī)效指標(biāo)尤其如此。量化對(duì)管理來(lái)說(shuō)十分重要,必須引起我們足夠的重視。

四、總結(jié)

建立基于平衡計(jì)分卡的科研績(jī)效考評(píng)體系,是科研院所利用平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為日常工作的重要手段。研發(fā)機(jī)構(gòu)由于其承擔(dān)工作的特殊性,其績(jī)效管理也與一般的生產(chǎn)性企業(yè)不一樣,在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度的指標(biāo)就有其獨(dú)特性。本文對(duì)基于平衡計(jì)分卡的研發(fā)績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)進(jìn)行了初步的探討,并且提出了構(gòu)建基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效考評(píng)體系中需要注意的幾個(gè)問(wèn)題,這些都是我們?cè)谄胶庥?jì)分卡實(shí)施過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)。基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效管理是一個(gè)循環(huán)的過(guò)程,還需要在后續(xù)的工作中不斷進(jìn)行改進(jìn)和完善。

(作者單位:中國(guó)空空導(dǎo)彈研究院)

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