矯良田

提要平衡計分卡(BSC)的核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部客戶、學習與成長四個角度之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系來展現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略軌跡。本文從平衡計分卡產(chǎn)生的背景及原理出發(fā),詳細分析其流程,總結(jié)國內(nèi)外企業(yè)在應(yīng)用平衡計分卡過程中存在的問題,認為平衡計分卡的運用,企業(yè)可以把財務(wù)和戰(zhàn)略目標相聯(lián)系,推動企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

關(guān)鍵詞:平衡計分卡;非財務(wù)指標;績效管理

中圖分類號:F27文獻標識碼:A

一、平衡計分卡簡介

(一)平衡計分卡的起源。平衡計分卡(簡稱BSC)源于哈佛商學院教授羅伯特·S·卡普蘭和諾頓研究院的大衛(wèi)·P·諾頓1990年所從事的“未來組織績效衡量方法”研究項目,這個為期一年的研究項目目的在于找出超越傳統(tǒng)的以財務(wù)數(shù)據(jù)為主的績效評價模式,開發(fā)出一個能使組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆拥男碌目冃е笜梭w系。該研究成果“平衡計分卡:績效驅(qū)動指標”于1992年發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》上,文章首次提出了平衡計分卡的概念。該文發(fā)表后引起了理論界和企業(yè)界的濃厚興趣與強烈反響,項目小組將這種績效測評新方法命名為“平衡計分卡”,并建立了四個不同角度的概念:財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學習與成長。平衡計分卡的初衷是作為一個績效管理的工具,在以后的十年里,兩位學者繼續(xù)探討了這個方法,同時也有許多善于創(chuàng)新的公司將這個方法延伸至戰(zhàn)略層面。平衡計分卡成為了一個戰(zhàn)略實施的工具:將公司的戰(zhàn)略落實到可操作的目標和衡量指標上。

平衡計分卡就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的要求而精心設(shè)計的指標體系。用其創(chuàng)始人卡普蘭教授的話來說,“平衡計分卡是一種績效管理的工具”。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系,并對這些指標的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考核,從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。可以從以下三個方面來進一步理解和體會平衡計分卡:

1、平衡計分卡作為一個戰(zhàn)略性業(yè)績評價工具,始終把戰(zhàn)略放在其變化和管理過程中的核心地位,從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程以及學習與成長四個角度來衡量一個企業(yè)業(yè)績,并依此四個角度來分別設(shè)計適量的績效衡量指標。平衡計分卡幫助企業(yè)將評價重點聚焦在那些能使企業(yè)提高能力并獲得未來增長潛力的、對公司經(jīng)營成功至關(guān)重要的無形資產(chǎn)(客戶、內(nèi)部流程、學習與成長)領(lǐng)域,從而更有利于企業(yè)進行全面系統(tǒng)的績效評價。

2、平衡計分卡作為一個戰(zhàn)略管理溝通平臺,通過清楚地定義戰(zhàn)略,并始終如一地進行組織溝通,增加了企業(yè)戰(zhàn)略管理的透明度。平衡計分卡通過四個不同的角度,將比較抽象、難以表達的企業(yè)戰(zhàn)略用簡單明了的績效指標表達出來,并傳達到企業(yè)的各個層面,使企業(yè)內(nèi)的每一個部門、員工都可以在平衡計分卡上找到自己的位置,了解其工作是怎樣影響戰(zhàn)略目標的。戰(zhàn)略變得不再難以理解和溝通,員工有了認同感和成就感,積極性和主動性增強,企業(yè)凝聚力也就增強了。

3、平衡計分卡是一個戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng),其作用是將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為部門和員工的具體行動和日常活動,使企業(yè)的績效管理與戰(zhàn)略相連接,以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。它要求企業(yè)首先用平衡計分卡的方法來制定企業(yè)戰(zhàn)略,再依次分解為部門和員工的績效目標。平衡計分卡保證了每一個人、每一級組織的工作都是為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標服務(wù),各個部門和各個崗位的目標同企業(yè)的戰(zhàn)略目標達成一致,實現(xiàn)了企業(yè)績效和個人績效的對接。平衡計分卡還適時地對戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行評估,適時地根據(jù)實際情況對戰(zhàn)略做出調(diào)整。

(二)平衡計分卡(BSC)的原理與維度。平衡計分卡的基本原理是:根據(jù)組織戰(zhàn)略從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個維度定義企業(yè)組織的績效目標;每個維度又包括戰(zhàn)略目標、績效指標、測量指標以及實現(xiàn)目標所需的行動方案。平衡計分卡保留了傳統(tǒng)上衡量過去績效的財務(wù)指標,同時兼顧了促成財務(wù)目標的績效因素的衡量;在支持企業(yè)追求業(yè)績之余,也監(jiān)督企業(yè)的行為、兼顧了學習與成長,并且通過一連串的由組織戰(zhàn)略驅(qū)動的互為因果關(guān)系的關(guān)鍵績效指標(簡稱KPI),把產(chǎn)出和績效驅(qū)動因素聯(lián)系起來,把復雜、籠統(tǒng)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的關(guān)鍵流程。它的四個方面的評價維度使一系列的平衡得以建立,這就是財務(wù)與非財務(wù)衡量方法之間的平衡;長期目標與短期目標之間的平衡;外部與內(nèi)部的平衡;結(jié)果和過程的平衡;管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡;硬的客觀目標和軟的主觀目標的平衡等多個方面。

平衡計分卡之所以稱之為“平衡”,是因為它能夠幫助管理層對所有具有戰(zhàn)略重要性的領(lǐng)域做全方位的思考,具體體現(xiàn)在其保持了財務(wù)與非財務(wù)指標之間的平衡;長期目標與短期目標之間的平衡;成果與成果的驅(qū)動因素之間的平衡;內(nèi)部衡量與外部衡量之間的平衡;管理業(yè)績與經(jīng)營業(yè)績之間的平衡等。平衡計分卡能夠保障公司業(yè)績管理體系的穩(wěn)健性和平衡性,因為它在保留主要財務(wù)指標的同時,引入了未來財務(wù)績效的動因,從四個不同的視角,提供了一種考察價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略方法。

1、財務(wù)視角:其目標是解決“我們怎樣滿足股東”這一類問題,表明企業(yè)的努力是否對企業(yè)的經(jīng)濟收益產(chǎn)生了積極的作用。在平衡計分卡里,其他三個方面的改善都必須反映在財務(wù)指標上,財務(wù)數(shù)據(jù)可以不時地提醒管理者,質(zhì)量、客戶滿意度、生產(chǎn)率的提高必須轉(zhuǎn)化為市場份額的擴大、收入的增加、經(jīng)營費用的降低等財務(wù)成果,否則做得再好也無濟于事,因此財務(wù)方面是其他三個方面的出發(fā)點和歸宿。財務(wù)指標包括銷售額、利潤額、資產(chǎn)利用率等。

2、客戶視角:其目標是解決“顧客如何看待我們”這一類問題。體現(xiàn)了公司對外界變化的反映,通過顧客的眼睛來看公司,從時間(交貨周期)、質(zhì)量、服務(wù)和成本幾個方面關(guān)注市場份額以及顧客的需求和滿意程度。只有了解和不斷滿足顧客,產(chǎn)品價值才能得以實現(xiàn),企業(yè)才能獲得持續(xù)增長的經(jīng)濟源泉?？蛻糁笜税ㄋ拓洔蕰r率、客戶滿意度、產(chǎn)品退貨率、新客戶的獲得、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量等。

3、內(nèi)部運作流程視角:其目標是解決“我們必須擅長什么”這一類問題。內(nèi)部過程是公司改善經(jīng)營業(yè)績的重點,顧客滿意、股東價值實現(xiàn)都要服從內(nèi)部過程的支持。關(guān)注公司內(nèi)部效率,比較典型的指標有生產(chǎn)率、生產(chǎn)周期、成本、合格品率、新產(chǎn)品開發(fā)速度、出勤率等。

4、學習和成長:其目標是解決“我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值”這一類問題。激發(fā)雇員的士氣和參與能為企業(yè)做出巨大的貢獻,強調(diào)雇員的能力是以人為本的管理思想的結(jié)果。這方面的指標有員工建議被采納次數(shù)、員工滿意度、平均培訓時間、再培訓投資和關(guān)鍵員工流失率等。平衡計分卡的特點是始終把戰(zhàn)略遠景放在其變化和管理過程中的核心地位。通過清楚地定義戰(zhàn)略,始終如一地進行組織溝通,并將其與變化驅(qū)動因素聯(lián)系起來,構(gòu)建“以戰(zhàn)略為核心的開放型閉環(huán)組織結(jié)構(gòu)”,使財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學習與成長四因素互動互聯(lián),渾然一體。在保持對財務(wù)業(yè)績關(guān)注的同時,它清楚地表明了卓越而長期的價值和競爭業(yè)績的驅(qū)動因素。財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學習與成長四個方面的因果關(guān)系:員工的素質(zhì)決定產(chǎn)品質(zhì)量、銷售渠道等,產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量決定顧客滿意度和忠誠度,顧客滿意度和忠誠度及產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量等決定財務(wù)狀況和市場份額。四個視角之間相互影響、相互作用,每一個視角不僅包括具體的目標,而且包括為達到每一目標而相應(yīng)設(shè)計的具體評價方法。這些目標與評價方法的構(gòu)建,是在公司遠景和戰(zhàn)略框架的統(tǒng)領(lǐng)下完成的。

二、平衡計分卡的運用誤區(qū)

以戰(zhàn)略為邏輯起點和核心的平衡計分卡有利于實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,并幫助企業(yè)明確戰(zhàn)略方向、監(jiān)督和管理戰(zhàn)略實施,最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標,但如果經(jīng)營者沒有對其有深刻的認識,使用起來可能就會走入誤區(qū)。

(一)BSC嚴格評價四個維度的指標。有不少企業(yè)嚴格按照平衡計分卡的四個維度來分解實施。BSC是否一定要從這四個維度來考慮?事實上,卡普蘭從來沒有說過BSC只能從這四個維度去思考和實施,只是這四個方面具有科學性并且能從一定程度上衡量企業(yè)是否健康。已確定使用BSC的企業(yè),應(yīng)根據(jù)自身特點設(shè)計BSC的具體維度、每項維度的具體實施計劃與指標,而不拘泥于BSC的一般形式。只要能最大限度地適合你的企業(yè),就是最好的。

(二)BSC僅適應(yīng)于組織績效評價,而非個人績效評價。有觀點認為,BSC只適應(yīng)于像事業(yè)部、子公司、整個公司等一個比較完整的業(yè)務(wù)單位,這樣才有四個方面的平衡問題,卻不適應(yīng)于部門和個人。實施平衡計分卡是要將員工的行動與企業(yè)組織戰(zhàn)略連系起來,朝企業(yè)整體戰(zhàn)略方向共同努力。在企業(yè)組織構(gòu)建了一個BSC之后,下一站就是將已經(jīng)設(shè)計出來的高層次BSC作為一個樣板,設(shè)計出企業(yè)組織自上而下協(xié)調(diào)一致的BSC,通過一系列分級的BSC將從最基層到最高層的所有員工連接在一起。平衡計分卡實施到最后,擺在每個人面前的是一張行動計劃書,因此BSC同樣適應(yīng)于個人績效評價。

(三)把BSC僅作為衡量企業(yè)績效的工具。很多人認為,BSC只是一個評價企業(yè)業(yè)績的綜合性評價工具。事實上,BSC不僅是一個評價系統(tǒng),更是一個戰(zhàn)略管理體系。平衡計分卡是以戰(zhàn)略為邏輯起點和核心,通過一個全新的框架使一個企業(yè)可以表達其各種遠景和戰(zhàn)略,通過一系列績效評價指標引導戰(zhàn)略的有效實施。因而BSC能夠?qū)⑵髽I(yè)的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化成為階段性、可操作的、具體的目標,使企業(yè)的戰(zhàn)略得到有效的傳達和執(zhí)行?？梢?BSC更是一種自上而下的企業(yè)戰(zhàn)略目標任務(wù)的分解與管理過程,是一個有效戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。

(四)BSC的指標越多越好。一些管理者認為,平衡計分卡的指標越多越好。這在某種意義上來說是正確的,但應(yīng)該認識到,BSC指標過多,不僅導致信息過載,不符合信息的成本與效益原則,更重要的是可能導致指標之間主次不分,“因果關(guān)系”不清。企業(yè)組織在設(shè)計績效評價指標時,需遵循戰(zhàn)略性、前瞻性、激勵性、全面性和可持續(xù)發(fā)展性,選擇那些能測量管理者和雇員直接關(guān)注的因素的策略指標,從而可以導致企業(yè)競爭能力的突破和戰(zhàn)略管理的成功實施,最終帶來企業(yè)業(yè)績的提升。

(五)沒有正確認識BSC實施過程中成本與效益之間的關(guān)系。有些企業(yè)與組織試圖在不可思議的短時間內(nèi)構(gòu)建平衡計分卡并能取得成效,然而BSC不可能是一夜之間完成,也不應(yīng)該是一夜之間完成的。實施BSC首先出現(xiàn)的是成本而非收益,并且效益的產(chǎn)生往往滯后很長時間,使投入與產(chǎn)出、成本與效益之間有一個時間差。那些急功近利的企業(yè)在短期內(nèi)看不到經(jīng)濟利益就喪失信心,導致半途而廢。

三、平衡計分卡的發(fā)展趨勢

平衡計分卡作為一種新的績效管理和戰(zhàn)略管理工具,它擁有廣闊的發(fā)展前景。隨著社會的發(fā)展和經(jīng)濟環(huán)境的變化以及人們認識的逐漸深刻,BSC將呈現(xiàn)出新的特點與發(fā)展趨勢。

(一)實現(xiàn)BSC與其他價值管理方法的有效結(jié)合。平衡計分卡(BSC)和作業(yè)成本法(ABC)、經(jīng)濟增加值(EVA)是20世紀末同時誕生的三種不同的績效評價方法,但它們并非涇渭分明,非此即彼,它們之間可以相互兼容、交叉并存、相互影響、繼承演變,共同服務(wù)于企業(yè)價值最大化目標。

1、BSC與經(jīng)濟增加值(EVA)的融合。經(jīng)濟增加值最初是由Stern Steward于1991年提出的,其計算公式為:EVA=稅后凈經(jīng)營利潤-資本×加權(quán)資本成本。它的出現(xiàn),克服了傳統(tǒng)財務(wù)衡量方法的兩點不足:(1)僅用凈利潤衡量業(yè)績所帶來的過度投資問題;(2)用投資收益率、權(quán)益報酬率作為衡量指標帶來的投資不足問題。美國的斯特恩·斯圖爾特咨詢公司曾將他們設(shè)計的EVA指標與BSC相融合,創(chuàng)立了一種新型的“EVA綜合計分卡”。經(jīng)濟增加值與平衡計分卡的關(guān)系體現(xiàn)在財務(wù)方面的改善。實現(xiàn)EVA與BSC的結(jié)合,可以從可能性和必要性兩個方面來分析:從可能性來看,EVA是一個新起的具有重要價值意義的財務(wù)指標,具有其優(yōu)越性,因而將其作為BSC的一個財務(wù)指標也就自然而然了;從必要性來看,傳統(tǒng)的財務(wù)指標如投資報酬率等并不能和戰(zhàn)略緊密聯(lián)系,尤其是不能和企業(yè)的最終目標——股東價值最大化緊密銜接,并且傳統(tǒng)的財務(wù)指標作為BSC的主要評價指標將導致各目標相沖突的混亂狀態(tài)。使用EVA作為BSC財務(wù)方面的核心指標可以有效克服以上問題,因此在BSC的框架結(jié)構(gòu)中應(yīng)用EVA,既能充分發(fā)揮EVA的作用,又有利于完善BSC的戰(zhàn)略實施功能,兩者共同服務(wù)于企業(yè)長期戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

2、BSC與作業(yè)成本法(ABC)的有機結(jié)合。20世紀九十年代出現(xiàn)的ABC法填補了傳統(tǒng)財務(wù)的另一空缺——有效分配間接成本方面的空白,它改進了傳統(tǒng)分配方法采用僅以數(shù)量作為分配基礎(chǔ)的弱點,以作業(yè)為基礎(chǔ),設(shè)計作業(yè)中心進行成本歸集,再根據(jù)成本動因,將作業(yè)成本分配至成本對象,從而得到更加精確的產(chǎn)品成本。平衡計分卡與作業(yè)成本法相結(jié)合,一方面ABC法能優(yōu)化BSC的運用。平衡計分卡中運用ABC法會使評價的效果更加準確。作業(yè)成本管理給BSC的四個方面的價值管理提供方法支持。(1)作業(yè)成本管理直接服務(wù)于BSC的內(nèi)部經(jīng)營過程。如前所述,ABC法比傳統(tǒng)成本分配方法能更加準確的歸集成本,給BSC中的成本指標的目標值帶來了方便和合理依據(jù)。另外,對以作業(yè)成本法計算的產(chǎn)品成本進行分析時,可以區(qū)分增值與非增值作業(yè)、盈利與非盈利產(chǎn)品,從而達到改進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程、增強企業(yè)獲利能力的目的;(2)作業(yè)成本管理直接服務(wù)于BSC的客戶方面?？蛻粲允荁SC的客戶方面的一個重要指標,將BSC與ABC法有機結(jié)合,在提高客戶收益方面可以進行更好的分析,以采取最優(yōu)的經(jīng)營決策;(3)作業(yè)成本管理直接服務(wù)于BSC的財務(wù)方面。這一點可以從兩個方面來考慮:通過影響成本而影響利潤;通過指導定價而影響利潤。正如ABC法的倡導者皮特·內(nèi)特所言:“作業(yè)成本管理旨在提高客戶價值,并通過該價值實現(xiàn)利潤的增加”。

(二)平衡計分卡擴展——與環(huán)境管理相結(jié)合。前面已經(jīng)討論,平衡計分卡并不拘泥于財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營、學校與創(chuàng)新四個方面,供應(yīng)商、社會及經(jīng)濟環(huán)境等都會對企業(yè)績效產(chǎn)生不同程度的影響。在現(xiàn)代社會中,消費者不僅僅關(guān)心企業(yè)的經(jīng)營狀況,他們也十分關(guān)注企業(yè)的社會責任。經(jīng)濟的發(fā)展同時也帶來了環(huán)境問題的日益突出。企業(yè)在謀求自身發(fā)展的同時,也需擔負起相應(yīng)的社會責任,促進經(jīng)濟與環(huán)境的協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)的經(jīng)濟活動與環(huán)境活動是相互影響的。隨著環(huán)境保護和可持續(xù)發(fā)展的日益推進,企業(yè)環(huán)境影響和環(huán)境事故將使企業(yè)面臨更大的、必須加以管理的財務(wù)后果。環(huán)境管理的成本和收益會對財務(wù)指標產(chǎn)生影響,為了得到企業(yè)對環(huán)境的高度重視,筆者認為,應(yīng)將環(huán)境管理單獨作為平衡計分卡的一個方面對企業(yè)進行績效管理。建立環(huán)境管理會計標桿體系進行績效比較方式已變得越來越重要,標桿體系可以將環(huán)境最佳實踐的任何變化轉(zhuǎn)化到管理具體實施者,可以設(shè)定難以獲得的但可實現(xiàn)的目標來激勵更好的環(huán)境和經(jīng)濟績效。環(huán)境管理方面的指標有:環(huán)保投資、排污費、綠化費、訴訟、罰款、賠償與獎勵、ISO等環(huán)境相關(guān)認證等。將環(huán)境管理作為BSC的一個維度,既能提高企業(yè)高層管理者的環(huán)境意識,并將列入長期的戰(zhàn)略性思考,又可以促進平衡計分卡朝全面、協(xié)調(diào)的方向發(fā)展。

(作者單位:德州市公路工程總公司)

主要參考文獻:

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