黃曉敏

摘 要:二十一世紀(jì)是人才的競(jìng)爭(zhēng),企業(yè)留住了人才就留住了競(jìng)爭(zhēng)的資本,員工是每個(gè)企業(yè)的人才,薪酬對(duì)于員工而言,既是生活的保證也是領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工工作價(jià)值的肯定,同時(shí)薪酬又是企業(yè)成本中的重要組成部分,薪酬的增長(zhǎng)并不意味總體利潤(rùn)的減少,從財(cái)務(wù)管理角度就績(jī)效考核與企業(yè)利潤(rùn)最大化進(jìn)行探討。

關(guān)鍵詞:績(jī)效考核;自我價(jià)值實(shí)現(xiàn);企業(yè)文化;年度預(yù)算;利潤(rùn)最大化

中圖分類號(hào):F275.4文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):1672-3198(2009)16-0032-01

1 沒有績(jī)效考核的企業(yè)呈現(xiàn)出的弊端

我們是社會(huì)主義國(guó)家,無論是在那個(gè)年代提倡按勞分配,多勞多得的分配原則都是適應(yīng)時(shí)代潮流的,如果相同崗位干多干少、負(fù)責(zé)任與不負(fù)責(zé)任所得相同,不同崗位責(zé)任重與責(zé)任小的薪酬無區(qū)別,長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)過程中勢(shì)必會(huì)扼殺員工的工作積極性,那么就會(huì)出現(xiàn)消極怠工的現(xiàn)象:銷售人員的銷售業(yè)績(jī)?nèi)绻缓弯N售回款掛鉤,銷售人員就會(huì)只管被動(dòng)的銷售發(fā)貨,不會(huì)積極催收貨款,企業(yè)就會(huì)出現(xiàn)大量的呆賬、死賬,企業(yè)資金周轉(zhuǎn)就會(huì)出現(xiàn)困難;生產(chǎn)工人薪酬如果不和產(chǎn)品的質(zhì)量數(shù)量掛鉤就會(huì)盲目生產(chǎn),次品、廢品就會(huì)大量產(chǎn)生,造成人財(cái)物的浪費(fèi);質(zhì)檢及采購人員的業(yè)績(jī)?nèi)绻徽嬲驮牧?、產(chǎn)成品質(zhì)量掛鉤就會(huì)出現(xiàn)類似“大頭娃娃、三氯氰胺的事件”發(fā)生,導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn);工程施工人員如果沒有業(yè)績(jī)考核,就不會(huì)在施工過程中保證質(zhì)量的同時(shí)考慮降低成本,施工后不會(huì)積極地和財(cái)務(wù)進(jìn)行工程決算,主動(dòng)去催收工程款,就會(huì)出現(xiàn)工程完工很長(zhǎng)時(shí)間不決算,久而久之,會(huì)造成企業(yè)千瘡百孔,資產(chǎn)不實(shí),給企業(yè)造成嚴(yán)重的虧空,無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利潤(rùn)最大化,員工沒有工作積極性,領(lǐng)導(dǎo)工作焦頭爛額,凡事事必躬親,試想一個(gè)人有多大的精力及記憶力來做好所有的事情?如果領(lǐng)導(dǎo)做好績(jī)效考核,明確每一個(gè)員工的工作目標(biāo),做好績(jī)效考核,發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性,嚴(yán)把原材料產(chǎn)成品的質(zhì)量關(guān),降低壞賬損失,降低工程成本,就會(huì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化。

2 實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的意義

每個(gè)企業(yè)都有自己的企業(yè)文化,都有一共同點(diǎn):為員工提供一個(gè)展示才華的提升空間。員工才華的確認(rèn)就是通過員工的績(jī)效考核來衡量。員工的工作績(jī)效,是指他們那些經(jīng)過考評(píng)的工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果。對(duì)組織而言,績(jī)效就是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況;對(duì)員工個(gè)人來說,則是上級(jí)和同事對(duì)自己工作狀況的評(píng)價(jià)。企業(yè)通過對(duì)其員工工作績(jī)效的考評(píng),獲得反饋信息,便可據(jù)此制定相應(yīng)的人事決策與措施,調(diào)整和改進(jìn)其技能?？?jī)效考核的實(shí)施就是給員工提供一個(gè)充分展示才華,激勵(lì)其施展技能充分發(fā)揮其才能的環(huán)境,是自我價(jià)值得到展示的機(jī)會(huì),因此關(guān)系到企業(yè)的利潤(rùn)最大化。

3 如何制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)

績(jī)效考核的工資一般包括兩部分:(1)基本工資:滿足員工基本生活需要高于當(dāng)?shù)刈畹蜕钯M(fèi)標(biāo)準(zhǔn);(2)績(jī)效工資:根據(jù)員工業(yè)績(jī)來制定的工資。

績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)制定不是由人力資源部憑空想象來制定的,應(yīng)該由總經(jīng)理與各部門經(jīng)理會(huì)同財(cái)務(wù)經(jīng)理、預(yù)算經(jīng)理結(jié)合企業(yè)的年度預(yù)算目標(biāo)及企業(yè)具體經(jīng)營(yíng)情況來進(jìn)行測(cè)算制定出來的,筆者認(rèn)為業(yè)務(wù)部門的業(yè)績(jī)考核制定應(yīng)經(jīng)歷一下四個(gè)階段:

第一階段:分析企業(yè)的利潤(rùn)來源構(gòu)成確定年度企業(yè)總目標(biāo)利潤(rùn)。

對(duì)于企業(yè)而言,企業(yè)的利潤(rùn)不是由某一部門單獨(dú)創(chuàng)造出來的,生產(chǎn)型企業(yè)是由采購部門、生產(chǎn)部門、質(zhì)檢部門、銷售部門、售后服務(wù)、管理部門等部門共同協(xié)作來完成的,所以,根據(jù)同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合本單位情況合理確定各部門利潤(rùn)是最關(guān)鍵的一部,各個(gè)獨(dú)立的考核部門之間相互提供產(chǎn)品或勞務(wù)時(shí)采用內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格進(jìn)行核算;對(duì)于商業(yè)及服務(wù)業(yè)而言,根據(jù)自身的銷售范圍及所售商品利潤(rùn)額的大小及所服務(wù)的范圍確定各個(gè)部門的利潤(rùn)在整個(gè)企業(yè)利潤(rùn)總額中所占的比重是至關(guān)重要的一步,這就需要財(cái)務(wù)部門提供歷年詳實(shí)的資料作為參考,根據(jù)年度預(yù)算要求制定出每個(gè)部門的利潤(rùn)指標(biāo)。只有明確了企業(yè)的最大利潤(rùn)目標(biāo),及各個(gè)部門利潤(rùn)占企業(yè)總利潤(rùn)的比重,才能明確工作的重點(diǎn)及各部門績(jī)效的考核內(nèi)容。

第二階段:根據(jù)總目標(biāo)利潤(rùn)分解至部門目標(biāo)利潤(rùn)確定部門位及人員數(shù)量。

明確各個(gè)部門的利潤(rùn)指標(biāo)后,各部門經(jīng)理根據(jù)部門利潤(rùn)指標(biāo)制定的部門月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,及每個(gè)月的收入、費(fèi)用指標(biāo),費(fèi)用包括員工最基本生活保障工資、差旅費(fèi)、通訊費(fèi)、業(yè)務(wù)經(jīng)費(fèi)、等一系列費(fèi)用后,對(duì)這些費(fèi)用指標(biāo)進(jìn)行分解,分析出全年度的固定成本和變動(dòng)成本,如把員工的基本工資及各種保險(xiǎn)費(fèi)用、部門的設(shè)備折舊、部門的利潤(rùn)指標(biāo)、部門其他必然發(fā)生的通訊費(fèi)用、辦公費(fèi)最低標(biāo)準(zhǔn)等費(fèi)用計(jì)算出來作為部門的固定成本費(fèi)用,員工的效益工資(即和銷量或產(chǎn)量掛鉤部分)以及占銷售額(產(chǎn)值)一定比例的營(yíng)銷管理費(fèi)用作為變動(dòng)成本,根據(jù)盈虧平衡點(diǎn)法,計(jì)算出產(chǎn)(銷量)的平衡點(diǎn)。

平衡點(diǎn)(產(chǎn))銷量=(考核部門目標(biāo)利潤(rùn)+考核部門固定成本)/(售價(jià)-單位成本)。

平衡點(diǎn)銷售額=(考核部門目標(biāo)利潤(rùn)+考核部門固定成本)/(部門毛利率-成本費(fèi)用/銷售額),求出平衡點(diǎn)后,每個(gè)月的最低生產(chǎn)(銷售)額或銷售量就計(jì)算出來,只有各個(gè)績(jī)效部門完成部門利潤(rùn)指標(biāo),公司才能完成整體指標(biāo),明確了全年度的盈虧店銷售額后,就能制定出全年度的銷售任務(wù),測(cè)算出全年度部門利潤(rùn),進(jìn)行規(guī)劃支出用于績(jī)效考核來激勵(lì)員工;確定部門的工作崗位,明確崗位工作規(guī)范及流程,制定每個(gè)崗位工作任務(wù)以確保年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的完成;根據(jù)任務(wù)量并考慮員工的承受極限確定本部門員工人數(shù),并制定出完成相應(yīng)任務(wù)額所對(duì)應(yīng)的月度績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)并下達(dá)給部門員工。

對(duì)于集團(tuán)性企業(yè)下分散經(jīng)營(yíng)的單位和部門經(jīng)理則應(yīng)采用投資中心考核指標(biāo)來進(jìn)行衡量,即剩余收益指標(biāo),其公司=部門邊際貢獻(xiàn)-部門資產(chǎn)應(yīng)計(jì)報(bào)酬=部門邊際貢獻(xiàn)(利潤(rùn))-部門資產(chǎn)×資本成本。其中資本成本是集團(tuán)對(duì)資本的最低要求。

第三階段:部門內(nèi)每個(gè)員工根據(jù)下達(dá)的任務(wù)制定個(gè)人的年度月工作任務(wù)及資金收支計(jì)劃。

一個(gè)部門就是一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)考核體系,部門內(nèi)的每個(gè)員工根據(jù)部門經(jīng)理下達(dá)的工作年度任務(wù)制定出個(gè)人的月度工作任務(wù),及完成任務(wù)的手段、措施及方法,以及每個(gè)月的資金計(jì)劃及技術(shù)支持等,上報(bào)給部門經(jīng)理,部門經(jīng)理匯總到企業(yè)最高層及財(cái)務(wù)及預(yù)算部門進(jìn)行協(xié)調(diào),保證員工工作的順利進(jìn)行部門經(jīng)理的績(jī)效考核則根據(jù)所在部門完成剩余收益或部門利潤(rùn)情況決定。

第四階段:信息匯總、反復(fù)修正,實(shí)現(xiàn)員工績(jī)效與企業(yè)利潤(rùn)最大化的雙贏。

經(jīng)過一、二、三階段的企業(yè)預(yù)算利潤(rùn)目標(biāo)的層層分解后,由部門經(jīng)理匯總本部門的資金收支計(jì)劃及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中遇到的各種問題上報(bào)到總經(jīng)理處,經(jīng)過幾個(gè)回合的修改,這樣制定出來的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)既能讓員工參與感受到績(jī)效考核的合理性又能滿足企業(yè)利潤(rùn)最大化的要求,使企業(yè)經(jīng)營(yíng)的每一環(huán)節(jié)都與員工的切身利益掛鉤,樹立一種“人人為我,我為人人”的理念。

4 企業(yè)績(jī)效考核實(shí)施中應(yīng)注意的問題

(1)總結(jié)經(jīng)驗(yàn):上至總經(jīng)理下至每位員工每個(gè)月對(duì)自己的工作完成情況進(jìn)行認(rèn)真總結(jié),完成情況的寫出本月工作順利進(jìn)行的因素及下個(gè)月工作中可能遇到的問題,未完成工作的找出原因及以后工作的改進(jìn)措施,提出自己對(duì)企業(yè)的合理化建議,幫助企業(yè)成長(zhǎng),同時(shí)部門經(jīng)理對(duì)本部門員工的合理化建議及工作中遇到的問題進(jìn)行匯總上報(bào)給總經(jīng)理,總經(jīng)理召開部門經(jīng)理會(huì)議針對(duì)上月度存在的問題找出解決辦法,由部門經(jīng)理或總經(jīng)理與員工進(jìn)行面談一對(duì)一溝通,了解員工對(duì)企業(yè)的看法,明確員工的思想動(dòng)態(tài),并將企業(yè)的宏偉藍(lán)圖讓員工知曉,讓員工感受到企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。部門經(jīng)理可以在部門會(huì)議上,讓業(yè)績(jī)完成好的員工在部門內(nèi)進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)交流,使部門以后的工作得以順利開展,爭(zhēng)取每個(gè)人都能完成任務(wù),只有每位員工都完成工作,有好的績(jī)效,企業(yè)的利潤(rùn)最大化才有可能實(shí)現(xiàn)。

(2)為員工培訓(xùn):通過績(jī)效考核的總結(jié)過程,找到員工績(jī)效中存在的不足,結(jié)合企業(yè)的要求,為員工制定合理的培訓(xùn)計(jì)劃,幫助員工改善績(jī)效。

因此做好以上工作,就會(huì)更好的促進(jìn)企業(yè)的績(jī)效管理工作,充分發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性讓每個(gè)人的薪酬充分體現(xiàn)個(gè)人的工作才干,再給與精神的鼓勵(lì),讓員工工作在一個(gè)即充滿競(jìng)爭(zhēng)又和睦有序的企業(yè)里,企業(yè)才能得到利潤(rùn)最大化。